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你想要什么样的文化，你就要亲自向员工做出什么样的表率，员工就会按照你指引的方向往前走，这就是真正的执行。
很多老板总是抱怨：员工没有执行力，原本很好的战略构想，执行的效果却南辕北辙，有的甚至以失败而告终。其实这问题的根源在于自己。打造一个执行力强的团队，有七个原则要遵守。
创造危机
《孙子兵法》讲了一句非常有价值的话：“投之亡地然后存，陷于死地而后生。”意思是，把军队布置在无法退却、只有战死的境地，兵士就会奋勇前进，杀敌取胜。
一句话：机源于危。中国企业执行力中，表现最优秀的莫过于华为，而华为的总裁任正非，是个制造危机的高手：
“我们公司经过10年的顺利发展，没有经历过挫折。不经历挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”
任正非的危机论并非他个人独创，很多优秀企业家都有类似的危机意识。
奇怪的是，往往平庸的公司，却是那些安于现状的公司。
著名的变革专家、哈佛大学教授约翰·科特提出了一个词叫“No No族”——这是对那些变革，拥有既得利益的聪明人的概括，因为他们总要你拿出百分之百的证据，否则就会发动一场对你说“No”的群众运动；或者他们会在你行动的时候，提出各种“合理化建议”，让你发现自己有多少不合理，然后放弃行动。
如何对付他们？约翰·科特提出了三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力，以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公之于众，利用现成的社会力量压制或制止。
其实，我们每个人或多或少都有“No No族”的基因，既然如此，这种时候解决的根本办法可能要“由外而内”，也就是首先建立一个外在的参考体系，然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。比如，无论你谈多少客户第一，都不如建立一个客户满意度或者忠诚度数据的反馈体系。没有这一类外在的“敌人机制”，主观的危机与紧迫就很容易被稀释，市场危机本质上是竞争危机。
行动能力是淘汰出来的
“能者上，平者让，庸者下”，这是执行的第二大原则。行动能力是淘汰出来的：不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任。
GE是一家百年老店，杰克·韦尔奇也是最优秀的CEO，他使GE的销售额从250亿美元攀升到1110亿美元，使GE一次又一次地登上“全美最受推崇公司”的宝座。
GE为什么能够持续20多年保持两位数增长，这与杰克·韦尔奇的用人理念有很大关系。
韦尔奇有“三大”用人理念：
1.找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权利，让他们去充分地发挥；
2.提拔和奖励最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；
3.毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
GE还有著名的“GE活力曲线”，就是以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工数量为纵轴，得到一张正态分布图。
GE就是利用这张正态分布图，很容易地划分了业绩排在前面的20%员工、业绩排在后面的10%员工以及中间的70%员工。这种评估组织内人力资源的方法，被韦尔奇称之为“GE活力曲线”。
“GE活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要的是体现在划分之后的严格区别对待。
首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：
◆A类员工得到的奖励往往是B类员工的两倍至三倍：
◆B类员工会得到奖励，通常他们中间的50%-60%会得到工资提升和股票期权；
◆C类员工不会得到任何奖励。
杰克·韦尔奇用“GE活力曲线”来对员工进行分类，并且明令奖惩制度。在这样的体制下，优秀的员工得到提拔，拙劣的员工面临淘汰，就是这样有法有度的治理模式使GE持续20多年保持两位数增长！
凡决定了的，就是对的
哥伦布曾说过：“即使决定是错的，我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”
这句话虽然说得有点奇怪，但是我却很同意。
为什么？讲一个故事。
有400人被困在缅甸原始森林里面，人们面临逃生的问题，这时候应该听谁的？
回答是：谁有指南针就听谁的。这时有个人说了：“我有指南针。”于是，400双眼睛全部都看着他，这个人就在前面拿着指南针带领大家往前走。大家经过了三天三夜的艰苦跋涉，一路披荆斩棘，发生了很多动人心魄的事情，历经千辛万苦终于走了出来。
出来之后，大多数人在休息，有的人还在谈这三天以来发生的难忘的事情。就在很多人放松的时候，拿着指南针的人突然又发话了：“天哪，指南针是坏的！”
这是一个十分有趣的故事，这个故事讨论的是天灾与人祸。没有指南针是天灾，但真正可怕的并不是天灾，而是人祸，“坏指南针”解决的正是人祸。
如果没有那个坏的指南针，会有什么结果吗？400个人首先可能会分成几个团队，大家因为有不同的意见，只有沿着不同的方向去走。
这个案例告诉我们一个道理：人祸比天灾更可怕，如果对企业做出的决策有异议，就轻易放弃执行，那会是什么情形？指南针的案例告诉我们，很多时候并不是企业战略不行，而是执行乏力使战略夭折，慢慢使得成功渐行渐远。所以，凡是决定了的，就是对的，也是一种基本的法治思想。
人们不会做你希望的，只会做你检查的
上学的时候，数、理、化、语、英等科目大家都很重视，但美术、自然、音乐等重视的人就少，为什么？
因为高考时不考美术、自然、音乐，所以大家就不再下功夫学习这些不检查的科目了。
考试系统，在管理上就相当于我们的检查系统，应试教育是不好，但不考试未必就好。这个背后存在着一个基本机制，那就是我们希望员工做什么，就要建立检查这一行为的检查考核系统。 同样，GE公司通过实行“六西格玛”质量管理体系，在几年之内节省了20亿美元。大家都非常清楚，“六西格玛”是一套非常严格的质量管理方法，这种方法的核心就在于如果你强调什么就把它量化。
所以，执行力良好的领导人都要学会严谨地进行后续追踪检查：首先，确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标；其次，找出缺乏纪律或理念与行动不配合等问题；同时，也要厘清各项具体细节，让组织中的各个运作单位的步伐协调。
如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。
所有人都拒绝被改变
戴尔的总裁说过一句话：“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它；如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做。”
我觉得，在这句话后面还可以加上几句话，那就是“如果一个人做得最好，那么你就应该让他拿到最好的回报。如果一个人能拿到最好的回报，一个人就愿意去培养习惯。如果一个人能拿到最好的回报，其他人就会学习他把事情做好”。
所以人们是愿意改变自己的，前提是人们的付出需要得到回报。
管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做。员工却认为，大家做=别人做——都这么想，结果就是，大家做=没人做。
如果责任不明，那么，员工不执行大多数情况下与员工道德无关，而与责任的界定含糊有关。
如果领导喜欢像齐宣王那样的“合奏”，同时又不对个人进行检查与考核，那么，每个人都可能成为“南郭先生”，这是过去国有企业、人民公社制度证明了的道理。
优秀的制度把坏人变成好人，坏的制度把好人变成坏人！所有的管理都建立在一个基本的假定之下，那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任？当我们讲责任的时候，我们事实上是在这样两个前提下进行的。第一，事情与自己有没有联系？与自己没有联系的，就没有责任。第二，事情的发生过程中，自己是不是能够控制？不能够控制的，就没有责任。
所以，当我们说一个人不在责任状态的时候，事实上是在说，第一，他认为这件事与自己没有关系；第二，这件事的发生过程，他认为自己是无能为力的。而当我们说，一个人在执行的时候，要有责任感，讲的也是两层意思：
第一，只要是执行，那就一定是与自己有关，与自己无关，就不需要你执行。
第二，你不能够控制一切，但你能够控制自己，你并不是机器，你是一个有着主观能动性、能够解决问题的人。
也就是说，执行的起点，是执行者把执行的任务当成自己的任务，把执行的结果当成自己的利益，这样抽行就有了起点，就有了内在的动力。
用备忘录驱动执行力
与其说相信别人的头脑和忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。
在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，即清楚、简单地把信息呈给上司。
备忘录有两种形式。一种是“信息备忘录”，内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要，一种是“建议备忘录”，是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。
备忘录大多不会超过4页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。在宝洁，备忘录的写作甚至被当作一种训练工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事。成为品牌经理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。
宝洁公司通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系，宝洁的CEO雷富礼曾说过：“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。”
备忘录是许多世界级公司打造执行力的重要手段。亲自做出表率
俗话说得好，“火车跑得快，全靠车头带”。作为团队的领导，就要做到以身作则，行胜于言。
有一次，当巴顿将军带领他的部队行进的时候，汽车陷入了深泥。巴顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推出来。”
所有的人都下了车，按照命令开始推车。在大家的努力下，车终于被推了出来。当一个士兵正准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿将军！
这个故事中，巴顿就是企业的老总，巴顿亲自向员工做出了表率，下属就会按照指引的方向往前走，这就是真正的执行！
反观我们在带团队的时候，通常对员工说得最多的就是“这事你就照我说的做”。殊不知这样做的结果，往往导致员工做事的成果不如人意，甚至与领头人所设想的结果大相径庭。
榜样的力量是无穷的，如果领头人能够把上面那句话变成“这事你按我做的做”或者“这事我做给你看”，这样不但员工会心悦诚服地按你的要求完成任务，更能够激发员工的丁作热情，员工也会紧紧地团结在你周围。让员工从简单的服从变为发自内心地“服”你。
总裁的时间在哪里，公司的重点就在哪里，员工就从哪里去做。你想要什么样的文化，你就要亲自向员工做出表率，员工就会按照你指引的方向往前走，这就是真正的执行。
[编辑 谢康利]
很多老板总是抱怨：员工没有执行力，原本很好的战略构想，执行的效果却南辕北辙，有的甚至以失败而告终。其实这问题的根源在于自己。打造一个执行力强的团队，有七个原则要遵守。
创造危机
《孙子兵法》讲了一句非常有价值的话：“投之亡地然后存，陷于死地而后生。”意思是，把军队布置在无法退却、只有战死的境地，兵士就会奋勇前进，杀敌取胜。
一句话：机源于危。中国企业执行力中，表现最优秀的莫过于华为，而华为的总裁任正非，是个制造危机的高手：
“我们公司经过10年的顺利发展，没有经历过挫折。不经历挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”
任正非的危机论并非他个人独创，很多优秀企业家都有类似的危机意识。
奇怪的是，往往平庸的公司，却是那些安于现状的公司。
著名的变革专家、哈佛大学教授约翰·科特提出了一个词叫“No No族”——这是对那些变革，拥有既得利益的聪明人的概括，因为他们总要你拿出百分之百的证据，否则就会发动一场对你说“No”的群众运动；或者他们会在你行动的时候，提出各种“合理化建议”，让你发现自己有多少不合理，然后放弃行动。
如何对付他们？约翰·科特提出了三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力，以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公之于众，利用现成的社会力量压制或制止。
其实，我们每个人或多或少都有“No No族”的基因，既然如此，这种时候解决的根本办法可能要“由外而内”，也就是首先建立一个外在的参考体系，然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。比如，无论你谈多少客户第一，都不如建立一个客户满意度或者忠诚度数据的反馈体系。没有这一类外在的“敌人机制”，主观的危机与紧迫就很容易被稀释，市场危机本质上是竞争危机。
行动能力是淘汰出来的
“能者上，平者让，庸者下”，这是执行的第二大原则。行动能力是淘汰出来的：不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任。
GE是一家百年老店，杰克·韦尔奇也是最优秀的CEO，他使GE的销售额从250亿美元攀升到1110亿美元，使GE一次又一次地登上“全美最受推崇公司”的宝座。
GE为什么能够持续20多年保持两位数增长，这与杰克·韦尔奇的用人理念有很大关系。
韦尔奇有“三大”用人理念：
1.找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权利，让他们去充分地发挥；
2.提拔和奖励最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；
3.毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
GE还有著名的“GE活力曲线”，就是以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工数量为纵轴，得到一张正态分布图。
GE就是利用这张正态分布图，很容易地划分了业绩排在前面的20%员工、业绩排在后面的10%员工以及中间的70%员工。这种评估组织内人力资源的方法，被韦尔奇称之为“GE活力曲线”。
“GE活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要的是体现在划分之后的严格区别对待。
首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：
◆A类员工得到的奖励往往是B类员工的两倍至三倍：
◆B类员工会得到奖励，通常他们中间的50%-60%会得到工资提升和股票期权；
◆C类员工不会得到任何奖励。
杰克·韦尔奇用“GE活力曲线”来对员工进行分类，并且明令奖惩制度。在这样的体制下，优秀的员工得到提拔，拙劣的员工面临淘汰，就是这样有法有度的治理模式使GE持续20多年保持两位数增长！
凡决定了的，就是对的
哥伦布曾说过：“即使决定是错的，我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”
这句话虽然说得有点奇怪，但是我却很同意。
为什么？讲一个故事。
有400人被困在缅甸原始森林里面，人们面临逃生的问题，这时候应该听谁的？
回答是：谁有指南针就听谁的。这时有个人说了：“我有指南针。”于是，400双眼睛全部都看着他，这个人就在前面拿着指南针带领大家往前走。大家经过了三天三夜的艰苦跋涉，一路披荆斩棘，发生了很多动人心魄的事情，历经千辛万苦终于走了出来。
出来之后，大多数人在休息，有的人还在谈这三天以来发生的难忘的事情。就在很多人放松的时候，拿着指南针的人突然又发话了：“天哪，指南针是坏的！”
这是一个十分有趣的故事，这个故事讨论的是天灾与人祸。没有指南针是天灾，但真正可怕的并不是天灾，而是人祸，“坏指南针”解决的正是人祸。
如果没有那个坏的指南针，会有什么结果吗？400个人首先可能会分成几个团队，大家因为有不同的意见，只有沿着不同的方向去走。
这个案例告诉我们一个道理：人祸比天灾更可怕，如果对企业做出的决策有异议，就轻易放弃执行，那会是什么情形？指南针的案例告诉我们，很多时候并不是企业战略不行，而是执行乏力使战略夭折，慢慢使得成功渐行渐远。所以，凡是决定了的，就是对的，也是一种基本的法治思想。
人们不会做你希望的，只会做你检查的
上学的时候，数、理、化、语、英等科目大家都很重视，但美术、自然、音乐等重视的人就少，为什么？
因为高考时不考美术、自然、音乐，所以大家就不再下功夫学习这些不检查的科目了。
考试系统，在管理上就相当于我们的检查系统，应试教育是不好，但不考试未必就好。这个背后存在着一个基本机制，那就是我们希望员工做什么，就要建立检查这一行为的检查考核系统。 同样，GE公司通过实行“六西格玛”质量管理体系，在几年之内节省了20亿美元。大家都非常清楚，“六西格玛”是一套非常严格的质量管理方法，这种方法的核心就在于如果你强调什么就把它量化。
所以，执行力良好的领导人都要学会严谨地进行后续追踪检查：首先，确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标；其次，找出缺乏纪律或理念与行动不配合等问题；同时，也要厘清各项具体细节，让组织中的各个运作单位的步伐协调。
如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。
所有人都拒绝被改变
戴尔的总裁说过一句话：“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它；如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做。”
我觉得，在这句话后面还可以加上几句话，那就是“如果一个人做得最好，那么你就应该让他拿到最好的回报。如果一个人能拿到最好的回报，一个人就愿意去培养习惯。如果一个人能拿到最好的回报，其他人就会学习他把事情做好”。
所以人们是愿意改变自己的，前提是人们的付出需要得到回报。
管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做。员工却认为，大家做=别人做——都这么想，结果就是，大家做=没人做。
如果责任不明，那么，员工不执行大多数情况下与员工道德无关，而与责任的界定含糊有关。
如果领导喜欢像齐宣王那样的“合奏”，同时又不对个人进行检查与考核，那么，每个人都可能成为“南郭先生”，这是过去国有企业、人民公社制度证明了的道理。
优秀的制度把坏人变成好人，坏的制度把好人变成坏人！所有的管理都建立在一个基本的假定之下，那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任？当我们讲责任的时候，我们事实上是在这样两个前提下进行的。第一，事情与自己有没有联系？与自己没有联系的，就没有责任。第二，事情的发生过程中，自己是不是能够控制？不能够控制的，就没有责任。
所以，当我们说一个人不在责任状态的时候，事实上是在说，第一，他认为这件事与自己没有关系；第二，这件事的发生过程，他认为自己是无能为力的。而当我们说，一个人在执行的时候，要有责任感，讲的也是两层意思：
第一，只要是执行，那就一定是与自己有关，与自己无关，就不需要你执行。
第二，你不能够控制一切，但你能够控制自己，你并不是机器，你是一个有着主观能动性、能够解决问题的人。
也就是说，执行的起点，是执行者把执行的任务当成自己的任务，把执行的结果当成自己的利益，这样抽行就有了起点，就有了内在的动力。
用备忘录驱动执行力
与其说相信别人的头脑和忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。
在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，即清楚、简单地把信息呈给上司。
备忘录有两种形式。一种是“信息备忘录”，内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要，一种是“建议备忘录”，是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。
备忘录大多不会超过4页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。在宝洁，备忘录的写作甚至被当作一种训练工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事。成为品牌经理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。
宝洁公司通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系，宝洁的CEO雷富礼曾说过：“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。”
备忘录是许多世界级公司打造执行力的重要手段。亲自做出表率
俗话说得好，“火车跑得快，全靠车头带”。作为团队的领导，就要做到以身作则，行胜于言。
有一次，当巴顿将军带领他的部队行进的时候，汽车陷入了深泥。巴顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推出来。”
所有的人都下了车，按照命令开始推车。在大家的努力下，车终于被推了出来。当一个士兵正准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿将军！
这个故事中，巴顿就是企业的老总，巴顿亲自向员工做出了表率，下属就会按照指引的方向往前走，这就是真正的执行！
反观我们在带团队的时候，通常对员工说得最多的就是“这事你就照我说的做”。殊不知这样做的结果，往往导致员工做事的成果不如人意，甚至与领头人所设想的结果大相径庭。
榜样的力量是无穷的，如果领头人能够把上面那句话变成“这事你按我做的做”或者“这事我做给你看”，这样不但员工会心悦诚服地按你的要求完成任务，更能够激发员工的丁作热情，员工也会紧紧地团结在你周围。让员工从简单的服从变为发自内心地“服”你。
总裁的时间在哪里，公司的重点就在哪里，员工就从哪里去做。你想要什么样的文化，你就要亲自向员工做出表率，员工就会按照你指引的方向往前走，这就是真正的执行。
[编辑 谢康利]