“数字化转型”是近十年来企业高管的一个热点话题。最近人们对“数字化转型”的态度已经从“抵制”开始转变为“接受”，因为他们看到数字技术拥有诸多优点，比如能够使企业联系客户更加方便，也有利于企业应对快速多变的市场。
　　为了探寻数字化转型工作的最佳启动时机、启动方式和最佳做法，我们对不同领域的22家公司做了深入研究，并建立了一个名为“数字化阶梯”的初步模型。这个模型可以让数字化转型更加有章可循：企业高管可对照该模型，判断自己公司所处的转型阶段，看清楚有哪些因素妨碍了转型进展。
　　第一步：解读市场力量
　　数字化转型的根源在于客户习惯不断变化。一家企业不仅要牢牢把握住已有的客户，还要关注尚未成为自己客户的群体。没有察觉到数字化转型的市场信号，可能是因为企业现有的客户尚未发展到那个阶段，或者现有客户的行为不具有代表性。客户需求虽然时刻在变，但绝不是凭空而来，需求是由不同的市场主体以及大环境共同作用产生。因此，企业经理人必须要关注竞争对手、合作伙伴以及所处的市场环境。
　　有些公司会看到竞争威胁多于发展机会，而且变化迅猛。对于这类企业而言，它们必须快速行动起来，容不得有何失败。而有些企业，好比银行，虽然也担心威胁，但在它们看来，形势变化却并非急迫。如果预测形势变化相对缓慢，那么可以花更长时间来规划下一步行动。如果担心竞争对手会先行一步，抢走自己的市场份额，那么快速行动就显得非常重要。
　　第二步：确保对数字化的持续投入
　　公司CEO在有了董事会的支持后，必须将高层的数字化愿景传达给整个公司。如果一家公司现有营业收入可能因为数字化被严重削弱，那么管理层想要推行，阻力就会非常大。如果是因为行业内数字化趨势尚不明显，那么CEO就需要让公司上下认识到未雨绸缪的必要性。
　　由于企业在数字化转型过程中速度要快，反应要灵敏，适应能力要强，而且要在几条不同的战线上同时作战，所以应当做“两手准备”，即一方面管理好遗留体系，另一方面做好创新，随时可以切换跑道。有的企业甚至会同时设立两个业务单元，分别按照不同的推进时间表进行创新尝试，一个着眼于立刻落实，另一个则按照试验和数字化转换步骤，有条不紊地推进。
　　第三步：以合适的速度执行
　　最后一步执行是关键。在执行阶段，企业必须改变其原有文化，同时要有合适的人才配备。要做到这两点，光打破企业内部普遍存在的条块分割，或招聘几个技术专家是不够的。重要的是在组织内部找到关键人物，让他们成为变革的推手。
　　由于企业面临着一系列巨变，团队应当时刻保持着对创新的渴望，他们需要不断尝试，去适应新的现实。应当允许人们犯错，而当事人也应当勇于认错。一旦力有不逮，必须快速补救。
　　对于许多公司而言，同时具备数字技能和思维的人才不容易找到。麦肯锡公司建议聚焦内部的能力培养。在数字化转型的早期阶段，基本的数字化素养可能比精深的技术知识更重要。公司还需要在培训方面多些创意，比如宝洁和谷歌通过交换员工，促进彼此学习“搜索引擎优化”和“搜索引擎营销”。
　　许多公司试图在大数据的未知世界里一展宏图，但实际上连小数据都掌握不好。数据分析要和业务经营、战略目标结合起来。为了改变原有组织文化，有些公司正安排业务部门的员工进入IT部门，同时让负责IT的经理人加入业务委员会。
　　当一家企业完成了上述三个步骤，并将三者结合起来，最终形成全新商业主张的条件就基本具备了。接下来仍需要密切关注转型进展，观察市场机遇与威胁，以及变化的速度，这三者形成一个信息闭环，不断催生新的洞见。