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科学合理的正向激励评价体系，可有效避免评奖中“撒胡椒面”现象的发生，并在设计和实施表彰激励制度过程中充分体现公平公开原则。
在企业实践中，有的表彰行为因关照亲信而饱受争议，有的为平衡利益而“全面撒网”，有的稍有争议便“因噎废食”……原本带有正向激励作用的表彰，却没有起到应有的激励作用，无法促使员工不断提高工作业绩和业务能力。这种既不考虑企业的使命与愿景，也不区分各部门对总体绩效贡献的奖励，往往浮于“看上去很美很公平”的表面功夫，招致非议也就在所难免。破解这一难题，需要企业设计一套科学合理的表彰体系。
表彰的两个基点
使命与愿景
表彰对员工的行为具有导向性，企业使命与愿景也是如此，因此可以将这两种导向力量有机统一，为表彰确立一个核心价值方向。
企业使命是企业经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学，能够回答“企业之所以存在”的原因，如：迪斯尼公司的“使人们过得快活”，惠普公司的“为人类的幸福和发展做出技术贡献”等。同时，它体现了创业者的立场和信仰，是对企业未来的设想，是对“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺。例如：苹果公司的“让每人拥有一台计算机”，腾讯的“成为最受尊敬的互联网企业”等。
确定企业的使命与愿景后，鼓励员工为实现企业使命而努力工作是表彰奖励的“大方向”。明确激励方向后，员工才会自觉融入企业的使命与愿景，做出的业绩贡献才不会偏离企业发展的目标。
绩效贡献
愿景与使命能够回答“企业为什么存活”的问题，绩效则可以解决“企业如何存活”的问题。企业使命与愿景之于员工是一种存于内心的理想，而绩效则是看得见的劳动成果。为保障员工个人绩效达成企业目标，就必须对员工的绩效行为进行引导。“立足于员工的绩效贡献”是表彰的铁律。如果没有业绩的支撑，再完美的使命与愿景都只是空中楼阁。
如何激发持久活力
多设单项覆盖全面
企业常常将年度考核结果作为评选优秀员工、先进工作者的基本依据。这对鼓励员工全面做好本职工作而言必不可少，企业有必要鼓励员工做好绩效指标内的所有工作。但范围大而全的考核和表彰活动，使某些在特定领域有特殊能力和突出专长技能，但在其他领域表现平平的员工难以脱颖而出。这就要求单位注重对“专才”的重点激励。
从经济学鼻祖亚当·斯密提出“把分工看作国民财富增长的一个重要原因”的分工学说开始，分工与专业化就在经济发展中发挥着巨大的作用。在分工作业的组织中，专门从事某一生产活动的人，可能会把有限的精力全部投入到和本职工作有关的生产技术中去，无暇涉猎其他领域。“专才”在其擅长的领域中发挥着技术带头、技术导师的作用，受到企业的重视。因此，在表彰时可将员工岗位类别进行职种划分，此举有利于解决“可比性”问题，并可有效避免不同领域人才间的盲目攀比现象。建立员工表彰激励的双重通道，其中不仅包括综合业绩贡献类荣誉，还包括专业技术类、营销类、管理类、服务类等多种专项荣誉，使员工不断提高专业任职能力。
表彰也要有晋级空间
从单次表彰来讲，表彰应是有等级的。这种等级应按现有员工能力、贡献和业绩等因素来划分，是根据评价指标得出的排名结果。如果激励机制僵化，这种排名有可能常年维持不变。破解僵化的办法就是建
立表彰晋级机制，让表彰作为一种激励手段，与职位、工资等级一样层级分明，并拥有一定的上升空间。理想的表彰晋级模式可以是金字塔状（如图1），建立诸如年度表彰、示范岗、终身荣誉等多层级模式。在表彰的层级设计过程中，一方面要考虑如何进一步激发多次获得表彰的员工的工作激情，另一方面要让更多接近获奖绩效水平的员工获得激励，从而避免“表彰几个人，打击一大片”的问题出现。
终身荣誉的持续激励
如果某一员工长期获得某类表彰的最高等级奖励，而且综合表现均受到同事与上级的认可，就可对其采用终身荣誉形式，形成高端人才在荣誉体系中的退出机制，让其他员工获得更高等级的表彰机会，避免受表彰人群的长期固化。
所谓终身荣誉，是处于表彰金字塔最高层之荣誉。对终身荣誉奖项可进行细化专业和分工，如：技术创新终身贡献奖、杰出营销人才、终身服务标兵等等。获得终身荣誉的员工，不再参加各种荣誉的评选，企业可以直接向其兑现相关待遇。
为避免获得终身荣誉的员工的业绩停滞不前，企业可以采用职责制、考核制等办法进行持续激励。赋予获得终身荣誉的员工特定职责，如担任职业导师，承担其专长领域的“传、帮、带”角色，获得终身荣誉的员工完成上述职责后方能享受相应待遇。企业每3-5年应对获得终身荣誉的员工进行一次考核，取消没有发挥先锋模范作用的员工的终身荣誉。
表彰体系运行要素
任何制度都需要依靠执行来获得生命力。从重要性来看，公正、持续、配套、宣传的环节是表彰体系执行过程中必不可少的要素。
公正。公正是表彰的生命。企业应提前制定评选和表彰的统一标准，按照规定标准进行严格的评选、表扬和嘉奖工作。不公正的表彰对整个表彰体系而言是致命的。实现公正，禁止集体和个人随意破坏和违反规定、搞特殊化、暗箱操作，坚决杜绝评选表彰过程中的“一言堂”、随意决策、临时动议、量身定制等滥用职权的腐败现象。正所谓“阳光是最好的防腐剂”，对拟授荣誉员工的工作业绩进行公示，才能使受褒奖员工得到最广泛的认同。
持续。稳定而规范的表彰制度，有利于对员工的“累计贡献”进行客观评价。为使表彰活动充满活力，就要在“持续”二字上下足功夫。评选表彰和配套奖励等办法一经制定，就要有维护其权威的韧劲。规则制定后，最忌讳的行为就是“见风倒”——稍有不同意见就不分青红皂白地修改，导致制度缺乏应有的权威和稳定。
配套。为了全面激发员工“争先创优”的热情，使之自觉提高对企业的价值贡献，企业不能单纯依靠精神激励，还需要在看得见的利益上做好配套工作，让员工认识到“争先创优”的付出不是“白辛苦”。这就要求企业与员工分享发展成果，使优秀员工得到的荣誉“实至名归”。一般而言，可在工资、职务、福利等方面进行配套措施。比如：工资上浮一级；发放一次性奖金；在岗位晋级方面优先考虑；在住房等福利政策上向获得高等级荣誉的员工倾斜等。这些都是让员工看得见、摸得着、拿得到的实惠。
值得注意的是，对配套奖励运用不当极易走入误区。例如，将优秀员工提拔到管理层或领导岗位的做法，在分工专业化的企业内很难起到应有作用。专业人才有专业技术晋升通道，营销人才有营销职位体系，管理人才有管理序列晋升渠道。如果非要把擅长专业技术工作的人提携到管理岗位上，对员工而言往往是“自废武功”，对企业来说则是自毁前途。
宣传。宣传是发挥先进人物、先进事迹引领、激励、育化和约束功能的有效途径。通过对优秀员工体现出的正能量的解读和宣讲，引导其他员工进行学习和效仿，从而获得单位效能的极大提升。不仅如此，为维护自身的荣誉形象，被表彰者会更严格地要求自己，避免其产生骄傲自满、放松要求、放纵自我的情绪。对其他员工来说，“身边有模范”的工作环境更容易使其建立直观的学习参照系，给人一种“我也能做到”的意识，让员工有勇气和信心去争取荣誉。 责编/王奇
在企业实践中，有的表彰行为因关照亲信而饱受争议，有的为平衡利益而“全面撒网”，有的稍有争议便“因噎废食”……原本带有正向激励作用的表彰，却没有起到应有的激励作用，无法促使员工不断提高工作业绩和业务能力。这种既不考虑企业的使命与愿景，也不区分各部门对总体绩效贡献的奖励，往往浮于“看上去很美很公平”的表面功夫，招致非议也就在所难免。破解这一难题，需要企业设计一套科学合理的表彰体系。
表彰的两个基点
使命与愿景
表彰对员工的行为具有导向性，企业使命与愿景也是如此，因此可以将这两种导向力量有机统一，为表彰确立一个核心价值方向。
企业使命是企业经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学，能够回答“企业之所以存在”的原因，如：迪斯尼公司的“使人们过得快活”，惠普公司的“为人类的幸福和发展做出技术贡献”等。同时，它体现了创业者的立场和信仰，是对企业未来的设想，是对“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺。例如：苹果公司的“让每人拥有一台计算机”，腾讯的“成为最受尊敬的互联网企业”等。
确定企业的使命与愿景后，鼓励员工为实现企业使命而努力工作是表彰奖励的“大方向”。明确激励方向后，员工才会自觉融入企业的使命与愿景，做出的业绩贡献才不会偏离企业发展的目标。
绩效贡献
愿景与使命能够回答“企业为什么存活”的问题，绩效则可以解决“企业如何存活”的问题。企业使命与愿景之于员工是一种存于内心的理想，而绩效则是看得见的劳动成果。为保障员工个人绩效达成企业目标，就必须对员工的绩效行为进行引导。“立足于员工的绩效贡献”是表彰的铁律。如果没有业绩的支撑，再完美的使命与愿景都只是空中楼阁。
如何激发持久活力
多设单项覆盖全面
企业常常将年度考核结果作为评选优秀员工、先进工作者的基本依据。这对鼓励员工全面做好本职工作而言必不可少，企业有必要鼓励员工做好绩效指标内的所有工作。但范围大而全的考核和表彰活动，使某些在特定领域有特殊能力和突出专长技能，但在其他领域表现平平的员工难以脱颖而出。这就要求单位注重对“专才”的重点激励。
从经济学鼻祖亚当·斯密提出“把分工看作国民财富增长的一个重要原因”的分工学说开始，分工与专业化就在经济发展中发挥着巨大的作用。在分工作业的组织中，专门从事某一生产活动的人，可能会把有限的精力全部投入到和本职工作有关的生产技术中去，无暇涉猎其他领域。“专才”在其擅长的领域中发挥着技术带头、技术导师的作用，受到企业的重视。因此，在表彰时可将员工岗位类别进行职种划分，此举有利于解决“可比性”问题，并可有效避免不同领域人才间的盲目攀比现象。建立员工表彰激励的双重通道，其中不仅包括综合业绩贡献类荣誉，还包括专业技术类、营销类、管理类、服务类等多种专项荣誉，使员工不断提高专业任职能力。
表彰也要有晋级空间
从单次表彰来讲，表彰应是有等级的。这种等级应按现有员工能力、贡献和业绩等因素来划分，是根据评价指标得出的排名结果。如果激励机制僵化，这种排名有可能常年维持不变。破解僵化的办法就是建
立表彰晋级机制，让表彰作为一种激励手段，与职位、工资等级一样层级分明，并拥有一定的上升空间。理想的表彰晋级模式可以是金字塔状（如图1），建立诸如年度表彰、示范岗、终身荣誉等多层级模式。在表彰的层级设计过程中，一方面要考虑如何进一步激发多次获得表彰的员工的工作激情，另一方面要让更多接近获奖绩效水平的员工获得激励，从而避免“表彰几个人，打击一大片”的问题出现。
终身荣誉的持续激励
如果某一员工长期获得某类表彰的最高等级奖励，而且综合表现均受到同事与上级的认可，就可对其采用终身荣誉形式，形成高端人才在荣誉体系中的退出机制，让其他员工获得更高等级的表彰机会，避免受表彰人群的长期固化。
所谓终身荣誉，是处于表彰金字塔最高层之荣誉。对终身荣誉奖项可进行细化专业和分工，如：技术创新终身贡献奖、杰出营销人才、终身服务标兵等等。获得终身荣誉的员工，不再参加各种荣誉的评选，企业可以直接向其兑现相关待遇。
为避免获得终身荣誉的员工的业绩停滞不前，企业可以采用职责制、考核制等办法进行持续激励。赋予获得终身荣誉的员工特定职责，如担任职业导师，承担其专长领域的“传、帮、带”角色，获得终身荣誉的员工完成上述职责后方能享受相应待遇。企业每3-5年应对获得终身荣誉的员工进行一次考核，取消没有发挥先锋模范作用的员工的终身荣誉。
表彰体系运行要素
任何制度都需要依靠执行来获得生命力。从重要性来看，公正、持续、配套、宣传的环节是表彰体系执行过程中必不可少的要素。
公正。公正是表彰的生命。企业应提前制定评选和表彰的统一标准，按照规定标准进行严格的评选、表扬和嘉奖工作。不公正的表彰对整个表彰体系而言是致命的。实现公正，禁止集体和个人随意破坏和违反规定、搞特殊化、暗箱操作，坚决杜绝评选表彰过程中的“一言堂”、随意决策、临时动议、量身定制等滥用职权的腐败现象。正所谓“阳光是最好的防腐剂”，对拟授荣誉员工的工作业绩进行公示，才能使受褒奖员工得到最广泛的认同。
持续。稳定而规范的表彰制度，有利于对员工的“累计贡献”进行客观评价。为使表彰活动充满活力，就要在“持续”二字上下足功夫。评选表彰和配套奖励等办法一经制定，就要有维护其权威的韧劲。规则制定后，最忌讳的行为就是“见风倒”——稍有不同意见就不分青红皂白地修改，导致制度缺乏应有的权威和稳定。
配套。为了全面激发员工“争先创优”的热情，使之自觉提高对企业的价值贡献，企业不能单纯依靠精神激励，还需要在看得见的利益上做好配套工作，让员工认识到“争先创优”的付出不是“白辛苦”。这就要求企业与员工分享发展成果，使优秀员工得到的荣誉“实至名归”。一般而言，可在工资、职务、福利等方面进行配套措施。比如：工资上浮一级；发放一次性奖金；在岗位晋级方面优先考虑；在住房等福利政策上向获得高等级荣誉的员工倾斜等。这些都是让员工看得见、摸得着、拿得到的实惠。
值得注意的是，对配套奖励运用不当极易走入误区。例如，将优秀员工提拔到管理层或领导岗位的做法，在分工专业化的企业内很难起到应有作用。专业人才有专业技术晋升通道，营销人才有营销职位体系，管理人才有管理序列晋升渠道。如果非要把擅长专业技术工作的人提携到管理岗位上，对员工而言往往是“自废武功”，对企业来说则是自毁前途。
宣传。宣传是发挥先进人物、先进事迹引领、激励、育化和约束功能的有效途径。通过对优秀员工体现出的正能量的解读和宣讲，引导其他员工进行学习和效仿，从而获得单位效能的极大提升。不仅如此，为维护自身的荣誉形象，被表彰者会更严格地要求自己，避免其产生骄傲自满、放松要求、放纵自我的情绪。对其他员工来说，“身边有模范”的工作环境更容易使其建立直观的学习参照系，给人一种“我也能做到”的意识，让员工有勇气和信心去争取荣誉。 责编/王奇