论文部分内容阅读
海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。
海底捞已经成为餐饮界的一个热议的话题。在劳动密集型的中小企业中，员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出，经常为人诟病，但是海底捞却走出了一条差异化之路。火锅不是什么高科技，非常容易复制，很难形成企业的核心竞争力，但海底捞硬生生地在这个竞争门槛非常低的行业筑起了一座同行非常难以逾越的竞争门槛。海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。
待人之道
让员工用心工作，这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰。然而如何才能达到这座高峰，更多的老板应该从自身发掘一条解决之路。海底捞的“创新”之处就在于用心待人。“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”怎么才能让员工把海底捞当成家?张勇给出的答案很简单——把员工当成家里人。面对如此简单的回答，会不会令很多高管哭笑不得?一句“把员工当人对待”竟成为了海底捞成功的要诀。这里的道理看似简单，但真正能够做到且像张勇这么成功的却是少之又少。
一种普遍观点认为，老板和员工的立场是对立的两面。在老板的眼中，员工总是想尽办法偷工减料的懒虫；而在员工的眼中，老板则是整日盘算着如何通过减薪裁员来节预算省开支的铁公鸡。这便是西方经济学中“经济人”假设给我们带来的深远影响。在经济超速发展的“摩登时代”，也许的确需要这种经济模式来确保生产效率。但这种忽略人性的假设，终究会随着社会的发展，不再被人们所接受。海底捞所倡导的用心待人，正是呼吁我们回归本性，关注人心。有时，常识是最容易被人们忽略的真理。
餐饮服务行业中，员工才是公司的核心，顾客是开展工作的中心。用句不太恰当的话来说：老板要哄着员工去哄顾客为自己掏钱。老板和员工应是统一战线的盟军，共同以给顾客提供服务为目标，从而获得共同预期的经济效益。家，是爱的源泉。海底捞努力为员工营造了一个家的氛围，让每一个家庭成员都得到了充分的信任及尊重，使得员工们都死心塌地的为海底捞这个共同的家园贡献力量。
用心待人是用脑做事的前提。“当把员工的心留下，再把权利交给员工，员工的脑袋就开始创造了。”如果某位老板觉得花钱雇人来干活，只要乖乖听自己指挥就好，那你雇佣的就只是一双手，而不是一个人。人不仅有心，更是有大脑、会思考的动物。人类最能创造价值的部位不是双手，而是大脑。心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担时，大脑的创造力最强。人做事一定是先用心，后动脑；心指挥脑袋。海底捞的人性化待遇，为员工解决了后顾之忧，并充分放权，给一线员工可以先斩后奏，为客人打折甚至免单的权利。“想顾客之所想，急顾客之所急。”鼓励员工根据顾客的不同需求，开动大脑，随机应变。这在别的店里或是别的老板手下，几乎是不可能的。
用心对待员工，让员工开动脑筋，为顾客提供优质服务。这是海底捞的待人之道，也是留人之道。
管人之道
如今的很多公司都在用绩效考核来管理员工，包括各种数据和定量指标，似乎越量化越科学。然而海底捞的考核指标，全都采取的是无法量化表现的定性指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。面对这几项考核标准，很难不让管理者们抓耳挠腮，大呼：这要怎么考核?海底捞人给出的答案就是：要懂行的经理实地去考察，凭经验去判断，从细节见分晓。社会心理学认为，一个人的心态是可以通过言谈举止等外在行为体现出来的。顾客的一个眼神，一个表情，甚至一个微小动作，都是展现其当前心理状态的直观载体。而员工的积极性，更是体现在其神态、动作以及着装等细节的方方面面。外行人看热闹，内行人看门道。海底捞的经理都要求具备这样的能力：能够从跑来跑去的服务员中看出谁是真的积极，谁工作心不在焉；从一批一批的顾客中看出人们是否对他们提供的服务满意，是否还会下次再来。
上级要求考核什么，员工们就关注什么。海底捞考核的目的，是让员工们认识到：顾客满意才是王道，员工的积极性是保障为顾客提供满意服务的前提条件。在服务行业，顾客花钱买的就是一个舒心，服务态度不够积极，势必会给顾客带来不愉快的消费体验。海底捞所做的事情，就是要让员工们通过积极的服务，使顾客心甘情愿的为服务买单。针对如此人性化的过程目标，注重结果的定量考核就显得有些力不从心。定量考核之所以广泛推广，就在于他的可操作性强、可控性高，一个不懂管理的人，也可以按照制度进行操作，完成整个绩效考核。而定性考核，对管理者的经验要求比较高，没有统一量化的标准，外行人很难操作自如。海底捞的干部们能够胜任这种看似很难掌握的定性考核，这跟他们的干部培养机制是有很大关联的。
用人之道
在海底捞，所有干部必须从一线服务员做起。上到总经理，下到后台的厨师，都是亲自到前台为顾客提供过服务的。张勇相信，只有亲身接触过顾客，才最能体会到顾客最需要的是什么，才能更好的为顾客提供服务。
海底捞对于人员的调用与选拔，实行的是师徒培养制。新员工刚来到海底捞，均要接受有资质的师傅传帮带，一定时间后，如果觉得自己有能力出师了，员工可以通过自荐，经过师傅以及上级的多层考核，才有可能得到晋升的机会。海底捞的员工，大多是在农村长大，家境不好，读书不多，见识不广的80后、90后。通过这种脚踏实地的培养方式，让完全不懂行的年轻人，逐渐人行，进而懂行，最后成为行家。
相对于很多大企业惯用的培训制，师徒制要显得更低产一些，但它注重传承文化与精髓，能够更好更全面的体现公司的风格与内涵。如今，海底捞办起了“海底捞大学”，旨在培养更多高素质、高能力的餐饮服务专业“毕业生”。相信那时的餐饮服务业从业人员，将受到顾客们的广泛好评，且得到他们应有的尊重。
其实，管理的根本最终要回归到人道上来。人不是标准化的产物，存在着各式各样的差异，正是这些差异构成了不同的企业。如果老板没有把员工培养为管理者的热忱，员工没有要成为管理者的执着，员工是无法在该企业中成长的。海底捞给了这些从农村出来的年轻人应有的信任与尊重，不仅让他们找到家的归属感，还给予了改变命运的希望。这就是海底捞的人道!
海底捞已经成为餐饮界的一个热议的话题。在劳动密集型的中小企业中，员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出，经常为人诟病，但是海底捞却走出了一条差异化之路。火锅不是什么高科技，非常容易复制，很难形成企业的核心竞争力，但海底捞硬生生地在这个竞争门槛非常低的行业筑起了一座同行非常难以逾越的竞争门槛。海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。
待人之道
让员工用心工作，这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰。然而如何才能达到这座高峰，更多的老板应该从自身发掘一条解决之路。海底捞的“创新”之处就在于用心待人。“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”怎么才能让员工把海底捞当成家?张勇给出的答案很简单——把员工当成家里人。面对如此简单的回答，会不会令很多高管哭笑不得?一句“把员工当人对待”竟成为了海底捞成功的要诀。这里的道理看似简单，但真正能够做到且像张勇这么成功的却是少之又少。
一种普遍观点认为，老板和员工的立场是对立的两面。在老板的眼中，员工总是想尽办法偷工减料的懒虫；而在员工的眼中，老板则是整日盘算着如何通过减薪裁员来节预算省开支的铁公鸡。这便是西方经济学中“经济人”假设给我们带来的深远影响。在经济超速发展的“摩登时代”，也许的确需要这种经济模式来确保生产效率。但这种忽略人性的假设，终究会随着社会的发展，不再被人们所接受。海底捞所倡导的用心待人，正是呼吁我们回归本性，关注人心。有时，常识是最容易被人们忽略的真理。
餐饮服务行业中，员工才是公司的核心，顾客是开展工作的中心。用句不太恰当的话来说：老板要哄着员工去哄顾客为自己掏钱。老板和员工应是统一战线的盟军，共同以给顾客提供服务为目标，从而获得共同预期的经济效益。家，是爱的源泉。海底捞努力为员工营造了一个家的氛围，让每一个家庭成员都得到了充分的信任及尊重，使得员工们都死心塌地的为海底捞这个共同的家园贡献力量。
用心待人是用脑做事的前提。“当把员工的心留下，再把权利交给员工，员工的脑袋就开始创造了。”如果某位老板觉得花钱雇人来干活，只要乖乖听自己指挥就好，那你雇佣的就只是一双手，而不是一个人。人不仅有心，更是有大脑、会思考的动物。人类最能创造价值的部位不是双手，而是大脑。心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担时，大脑的创造力最强。人做事一定是先用心，后动脑；心指挥脑袋。海底捞的人性化待遇，为员工解决了后顾之忧，并充分放权，给一线员工可以先斩后奏，为客人打折甚至免单的权利。“想顾客之所想，急顾客之所急。”鼓励员工根据顾客的不同需求，开动大脑，随机应变。这在别的店里或是别的老板手下，几乎是不可能的。
用心对待员工，让员工开动脑筋，为顾客提供优质服务。这是海底捞的待人之道，也是留人之道。
管人之道
如今的很多公司都在用绩效考核来管理员工，包括各种数据和定量指标，似乎越量化越科学。然而海底捞的考核指标，全都采取的是无法量化表现的定性指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。面对这几项考核标准，很难不让管理者们抓耳挠腮，大呼：这要怎么考核?海底捞人给出的答案就是：要懂行的经理实地去考察，凭经验去判断，从细节见分晓。社会心理学认为，一个人的心态是可以通过言谈举止等外在行为体现出来的。顾客的一个眼神，一个表情，甚至一个微小动作，都是展现其当前心理状态的直观载体。而员工的积极性，更是体现在其神态、动作以及着装等细节的方方面面。外行人看热闹，内行人看门道。海底捞的经理都要求具备这样的能力：能够从跑来跑去的服务员中看出谁是真的积极，谁工作心不在焉；从一批一批的顾客中看出人们是否对他们提供的服务满意，是否还会下次再来。
上级要求考核什么，员工们就关注什么。海底捞考核的目的，是让员工们认识到：顾客满意才是王道，员工的积极性是保障为顾客提供满意服务的前提条件。在服务行业，顾客花钱买的就是一个舒心，服务态度不够积极，势必会给顾客带来不愉快的消费体验。海底捞所做的事情，就是要让员工们通过积极的服务，使顾客心甘情愿的为服务买单。针对如此人性化的过程目标，注重结果的定量考核就显得有些力不从心。定量考核之所以广泛推广，就在于他的可操作性强、可控性高，一个不懂管理的人，也可以按照制度进行操作，完成整个绩效考核。而定性考核，对管理者的经验要求比较高，没有统一量化的标准，外行人很难操作自如。海底捞的干部们能够胜任这种看似很难掌握的定性考核，这跟他们的干部培养机制是有很大关联的。
用人之道
在海底捞，所有干部必须从一线服务员做起。上到总经理，下到后台的厨师，都是亲自到前台为顾客提供过服务的。张勇相信，只有亲身接触过顾客，才最能体会到顾客最需要的是什么，才能更好的为顾客提供服务。
海底捞对于人员的调用与选拔，实行的是师徒培养制。新员工刚来到海底捞，均要接受有资质的师傅传帮带，一定时间后，如果觉得自己有能力出师了，员工可以通过自荐，经过师傅以及上级的多层考核，才有可能得到晋升的机会。海底捞的员工，大多是在农村长大，家境不好，读书不多，见识不广的80后、90后。通过这种脚踏实地的培养方式，让完全不懂行的年轻人，逐渐人行，进而懂行，最后成为行家。
相对于很多大企业惯用的培训制，师徒制要显得更低产一些，但它注重传承文化与精髓，能够更好更全面的体现公司的风格与内涵。如今，海底捞办起了“海底捞大学”，旨在培养更多高素质、高能力的餐饮服务专业“毕业生”。相信那时的餐饮服务业从业人员，将受到顾客们的广泛好评，且得到他们应有的尊重。
其实，管理的根本最终要回归到人道上来。人不是标准化的产物，存在着各式各样的差异，正是这些差异构成了不同的企业。如果老板没有把员工培养为管理者的热忱，员工没有要成为管理者的执着，员工是无法在该企业中成长的。海底捞给了这些从农村出来的年轻人应有的信任与尊重，不仅让他们找到家的归属感，还给予了改变命运的希望。这就是海底捞的人道!