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摘要 ：本文从电信运营企业供应链的变化开始，首先分析了运营商在供应链中的核心竞争地位的获得和强化必须依靠对关键资源的控制和不断增强在供应链中的主动权，然后从战略合作的角度分析了与其他企业进行合作的必要性，指出只有合理地安排竞争与合作的关系，才能真正实现供应链竞争的成功。
关键字：供应链管理；业务外包；供应商管理库存
中图分类号:F626.5 文献标识码： A
英国著名供应链专家马丁.克里斯多夫曾说:21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。今天的电信运营商的竞争优势不仅来源于企业自身的竞争能力 ,也来源于企业外部的合作能力。通过优化供应链，电信运营商不仅可以加快客户响应速度，降低库存，缩短货币回笼周期，增加赢利空间,还可发掘供应链潜力，在市场上建立其竞争优势。
一、 电信运营商的供应链发展
1. 供应链形态的变化:
在传统的单链条结构运营模式下电信业务产品为卖方市场 ,电信运营商作为核心企业,承担建设和运营维护电信网的功能同时负责电信业务和电信终端的销售、收费等,而电信设备制造商则提供网络设备包括软件及终端设备。由于竟争打破了垄断 、增值业务打破了单一的封闭流状态 、以买方市场为主导细化了社会分工 ,从而形成复杂的网状电信供应链结构。 而这一新的网络式结构最大的特点就是使供应链其他实体企业均有机会接触到客户。
2. 供应链成员增多:
(1)电信供应链的上游主要包括网络设备提供商:提供电信网络设备(交换机、路由器等) 。如: Ericsson , Nokia , Motorola , Al2catal , Nortel , Huawei , Zte , Cisco , IBM , HP , Sun ,Lenovo、 EMC。
(2)软件提供商:提供电信运营的各类软件。如:IBM , Oracle , Microsoft , SAP , Siebel、 CSG;另外 ,BSS/ OSS/ MSS/ MBOSS软件提供商包括: IBM ,毕博 ,埃森哲 ,亚信 , 联创 , 大唐 , 朗新。
(3)系统集成提供商: 提供系统集成方案。如Huawei , Zte , IBM , HP , Sun 。
(4)内容提供商(CP) :提供实时的内容和即时讯息服务。中国的内容提供商以传统互联网公司为主 ，如:新浪、 网易。
(5)应用提供商( SP) :提供移动娱乐、 移动办公和移动电子商务服务等。如:盛大、 联众、 MSN、 百度、腾讯(QQ)等。
(6)传统服务提供商:提供传统产业的服务。如银行业 ,电力业 ,医疗业、 教育业等。
(7)电信供应链的下游主要包括终端设备提供商:提供电话、 手机和商务通等通讯终端产品。
3. 效率型供应链向响应型供应链转变
一般来讲供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对的稳定性。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快。
早期运营商只提供单一的基础电信业务——语音业务，该业务产品的特性是需求稳定，技术创新性低，运营商和设备制造商之间接口使用的传统的设备标准化方法主要以提高效率为主，因此供应链属于效率型的供应链，到了IPTV时代和企业信息化时代，电信运营商在目标上不仅要求效率，更要求对市场的快速反应，支持内容的创新、应用的创新和相关联的业务创新。显然，这个目标对电信运营商和内容供应商、业务提供商之间的接口形态提出了更高的要求，只有响应型的供应链才能有效地满足这些要求。
二、 控制供应链的关键资源，强化核心企业竞争地位
中国移动总裁王建宙曾说“中国移动在供应链中要继续维持运营商为主导的价值链 ,因为我们有重要的资源 ,这就是我们的客户”。但由上文可见，新型的网络式供应链的结构却使得供应链中除了运营商之外众多的CP和SP等各实体均有机会接触到客户。在以 “客户为王” 的经营时代, 毫无疑问，最近距离接触客户并掌握大量的客户需求信息的企业将成为供应链的主导。对运营商来讲如果能控制好SP/CP 的内容制作环节和终端环节,在整个供应链中的控制力和主导权将得到空前加强。
1. 加强对供应链中的内容制作的控制
比如中移动建立中央音乐平台的目的，是想通过自己的渠道，建立庞大的数字音乐曲库，做中国乃至全球最大的数字音乐分销商。一旦模式成熟，强势的运营商将使唱片公司失去讨价还价的能力，而且建立中央音乐平台，抛弃SP之后，中移动可能会打入唱片业，独霸整条供应链。
2. 加强对供应链中的终端产品的控制
未来的终端软件控制和终端品牌控制将是电信运营商最要重视的关键环节,目前已有增值业务提供商绕开电信运营商, 同上游终端设备厂商合作,将其增值业务系统嵌入终端软件中。这不仅削弱了电信运营商的供应链控制权, 而且这些免费即时通信工具软件的嵌入, 将培育最终用户使用即时通信工具的习惯, 从而分流传统的语音业务和短信业务。另外，除了终端软件控制，终端品牌控制也是运营商主导供应链的关键内容。如果电信运营商在采购的终端设备上, 不出现终端厂商的标志,而统一印刷电信运营商的 LOGO，这意味着电信运营商能屏蔽掉终端厂商品牌, 统一自身的服务品牌形象。
三、 建立供应链的合作伙伴关系
1. 物流业务外包
电信运营商的核心能力在于通过优质网络为广大用户提供高质量，有保障的通信信息服务，企业价值的核心在于网络质量和通信服务质量 ，通信网络的运行维护及通信业务的营销才是电信运营商具有核心战略价值的竞争能力。电信运营商拥有雄厚的网络实力、庞大的客户资源、全网的收费能力,这些都是运营商在供应链中的优势，只有牢牢把握住这些优势并将其转换成核心竞争力才能巩固住运营商在供应链中的核心企业地位。随着竞争的加剧，各个运营商都会逐渐进行角色的转变，从“单纯的建设网络和维护者”转变为“通信业务的营销和服务者”。
对于其他非核心的业务都应选择合适的合作伙伴进行大量的业务外包，比如物流业务外包对于电信运营商而言早已不是什么新鲜事情，因为电信运营商虽然拥有一些物流资源 ,但要真正实现物流自营 无论是物力还是人力都显得十分匮乏，而数据表明，电信行业运输、仓储、派送等物流各环节请专业的第三方物流公司服务可以将成本降低5%～20%。另外国外的电信业的传统物流公司已经逐渐将物流与运行维护相结合，除了向运营商提供准确及时的物流服务外，还提供网络维修服务。同时第三方物流公司还可以为电信运营商提供更多的增值服务，包括全程信息跟踪、库存管理、分析报表等。
2. 对供应商实施认证管理
认证式管理是指企业采用一定的标准对供应商实施“认证”来评价某类供应商 ,选 择合适的供应商进行合作,并按照一定策略对其实施管理的做法,供应商认证式管理在国外著名企业已得到普遍的认可,诸如摩托罗拉、英国电信 、法国电信、德国电信等电信运营企业均实施认证式管理。从供应商管理的角度来看,企业主要对其“战略合作伙伴 ”实行认证式管理。 因为实施认证式管理需要消耗企业大量的人力 、物力和时间资源,如果对所有供应商都进行认证 ,则需付出较高代价,得不偿失。企业只需对其生产经营活动中具有重要意义和地位的供应商采用认证式管理。
3.由供应商管理库存（VMI）
在电信运营商运作的各个环节中,合理的库存起着一定的缓冲作用 ,并可以缩短物流活动的实现时间 ,加快运营商对市场的反应速度。一般来说 ,电信运营商的库存分为三种：
(1) 在客户营销方面 ,为了能及时满足顾客的要求 ,避免发生缺货或延期交货现象,需要有一定的终端类产品库存。
(2) 在网络运营方面 ,为了保证网络的平准化和连续性 ,需要有一定的备品备件库存。
(3) 在工程建设方面 ,为了防止供应市场的不确定性给整个集团运作造成的影晌 ,保证工程建设中原材料、材料以及外购件的供应 ,需要有一定的原材料、外购件库存。
VMI（Vendor Managed Inventory)，供应商管理库存主要是一种在制造商和供应商之间的合作性策略 ,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理制造商的库存可以消除不必要的库存，减少资金占用和积压，提高整条供应链的效率。VMI最初主要来源和应用于零售业，宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是，几十年来，这一模式已传入很多行业。例如在航空业，波音早在2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。而电信行业引入和应用VMI在国内运营商的库存管理过程当中还不常见。针对目前省市分公司部分物资采用供应商库存前移管理的现状 ,国内电信运营商可进一步开展与供应商在库存管理上的合作 ,选择部分物资品种的供应商建立长期合作伙伴关系 ,尝试VMI ,以期在库存占用资金方面获得持续性的改善 ,不断提高中国电信运营商的核心竞争力。
四、 结论
综上所述，运营商在供应链中的核心地位的获得和强化必须依靠对关键资源的控制和增强供应链中的主动权，同时只有合理地掌握企业供应链中竞争与合作的平衡，处理好与供应链中其他各个环节的关系，才能成功地从供应链管理战略的实施中获得真正的企业收益。
作者单位：西安邮电学院经济管理系
参考文献：
[1]张鸿,张超.电信产业链整合模式探析[J].西安邮电学院学报2007,(07)：1-4.
[2]刘国雄，章坤.电信运营商产业链调整策略研究 [J].现代电信科技，2007，（6）:61-64.
[3]赵红,李维.电信运营企业供应商认证式管理研究[J].中国质量,2007,(04)：41-43.
[4]刘宏伟,汝宜红,蔡云蛟.电信运营企业库存管理优化研究[J ] .中国储运, 2006,(03)：104-106.
关键字：供应链管理；业务外包；供应商管理库存
中图分类号:F626.5 文献标识码： A
英国著名供应链专家马丁.克里斯多夫曾说:21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。今天的电信运营商的竞争优势不仅来源于企业自身的竞争能力 ,也来源于企业外部的合作能力。通过优化供应链，电信运营商不仅可以加快客户响应速度，降低库存，缩短货币回笼周期，增加赢利空间,还可发掘供应链潜力，在市场上建立其竞争优势。
一、 电信运营商的供应链发展
1. 供应链形态的变化:
在传统的单链条结构运营模式下电信业务产品为卖方市场 ,电信运营商作为核心企业,承担建设和运营维护电信网的功能同时负责电信业务和电信终端的销售、收费等,而电信设备制造商则提供网络设备包括软件及终端设备。由于竟争打破了垄断 、增值业务打破了单一的封闭流状态 、以买方市场为主导细化了社会分工 ,从而形成复杂的网状电信供应链结构。 而这一新的网络式结构最大的特点就是使供应链其他实体企业均有机会接触到客户。
2. 供应链成员增多:
(1)电信供应链的上游主要包括网络设备提供商:提供电信网络设备(交换机、路由器等) 。如: Ericsson , Nokia , Motorola , Al2catal , Nortel , Huawei , Zte , Cisco , IBM , HP , Sun ,Lenovo、 EMC。
(2)软件提供商:提供电信运营的各类软件。如:IBM , Oracle , Microsoft , SAP , Siebel、 CSG;另外 ,BSS/ OSS/ MSS/ MBOSS软件提供商包括: IBM ,毕博 ,埃森哲 ,亚信 , 联创 , 大唐 , 朗新。
(3)系统集成提供商: 提供系统集成方案。如Huawei , Zte , IBM , HP , Sun 。
(4)内容提供商(CP) :提供实时的内容和即时讯息服务。中国的内容提供商以传统互联网公司为主 ，如:新浪、 网易。
(5)应用提供商( SP) :提供移动娱乐、 移动办公和移动电子商务服务等。如:盛大、 联众、 MSN、 百度、腾讯(QQ)等。
(6)传统服务提供商:提供传统产业的服务。如银行业 ,电力业 ,医疗业、 教育业等。
(7)电信供应链的下游主要包括终端设备提供商:提供电话、 手机和商务通等通讯终端产品。
3. 效率型供应链向响应型供应链转变
一般来讲供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对的稳定性。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快。
早期运营商只提供单一的基础电信业务——语音业务，该业务产品的特性是需求稳定，技术创新性低，运营商和设备制造商之间接口使用的传统的设备标准化方法主要以提高效率为主，因此供应链属于效率型的供应链，到了IPTV时代和企业信息化时代，电信运营商在目标上不仅要求效率，更要求对市场的快速反应，支持内容的创新、应用的创新和相关联的业务创新。显然，这个目标对电信运营商和内容供应商、业务提供商之间的接口形态提出了更高的要求，只有响应型的供应链才能有效地满足这些要求。
二、 控制供应链的关键资源，强化核心企业竞争地位
中国移动总裁王建宙曾说“中国移动在供应链中要继续维持运营商为主导的价值链 ,因为我们有重要的资源 ,这就是我们的客户”。但由上文可见，新型的网络式供应链的结构却使得供应链中除了运营商之外众多的CP和SP等各实体均有机会接触到客户。在以 “客户为王” 的经营时代, 毫无疑问，最近距离接触客户并掌握大量的客户需求信息的企业将成为供应链的主导。对运营商来讲如果能控制好SP/CP 的内容制作环节和终端环节,在整个供应链中的控制力和主导权将得到空前加强。
1. 加强对供应链中的内容制作的控制
比如中移动建立中央音乐平台的目的，是想通过自己的渠道，建立庞大的数字音乐曲库，做中国乃至全球最大的数字音乐分销商。一旦模式成熟，强势的运营商将使唱片公司失去讨价还价的能力，而且建立中央音乐平台，抛弃SP之后，中移动可能会打入唱片业，独霸整条供应链。
2. 加强对供应链中的终端产品的控制
未来的终端软件控制和终端品牌控制将是电信运营商最要重视的关键环节,目前已有增值业务提供商绕开电信运营商, 同上游终端设备厂商合作,将其增值业务系统嵌入终端软件中。这不仅削弱了电信运营商的供应链控制权, 而且这些免费即时通信工具软件的嵌入, 将培育最终用户使用即时通信工具的习惯, 从而分流传统的语音业务和短信业务。另外，除了终端软件控制，终端品牌控制也是运营商主导供应链的关键内容。如果电信运营商在采购的终端设备上, 不出现终端厂商的标志,而统一印刷电信运营商的 LOGO，这意味着电信运营商能屏蔽掉终端厂商品牌, 统一自身的服务品牌形象。
三、 建立供应链的合作伙伴关系
1. 物流业务外包
电信运营商的核心能力在于通过优质网络为广大用户提供高质量，有保障的通信信息服务，企业价值的核心在于网络质量和通信服务质量 ，通信网络的运行维护及通信业务的营销才是电信运营商具有核心战略价值的竞争能力。电信运营商拥有雄厚的网络实力、庞大的客户资源、全网的收费能力,这些都是运营商在供应链中的优势，只有牢牢把握住这些优势并将其转换成核心竞争力才能巩固住运营商在供应链中的核心企业地位。随着竞争的加剧，各个运营商都会逐渐进行角色的转变，从“单纯的建设网络和维护者”转变为“通信业务的营销和服务者”。
对于其他非核心的业务都应选择合适的合作伙伴进行大量的业务外包，比如物流业务外包对于电信运营商而言早已不是什么新鲜事情，因为电信运营商虽然拥有一些物流资源 ,但要真正实现物流自营 无论是物力还是人力都显得十分匮乏，而数据表明，电信行业运输、仓储、派送等物流各环节请专业的第三方物流公司服务可以将成本降低5%～20%。另外国外的电信业的传统物流公司已经逐渐将物流与运行维护相结合，除了向运营商提供准确及时的物流服务外，还提供网络维修服务。同时第三方物流公司还可以为电信运营商提供更多的增值服务，包括全程信息跟踪、库存管理、分析报表等。
2. 对供应商实施认证管理
认证式管理是指企业采用一定的标准对供应商实施“认证”来评价某类供应商 ,选 择合适的供应商进行合作,并按照一定策略对其实施管理的做法,供应商认证式管理在国外著名企业已得到普遍的认可,诸如摩托罗拉、英国电信 、法国电信、德国电信等电信运营企业均实施认证式管理。从供应商管理的角度来看,企业主要对其“战略合作伙伴 ”实行认证式管理。 因为实施认证式管理需要消耗企业大量的人力 、物力和时间资源,如果对所有供应商都进行认证 ,则需付出较高代价,得不偿失。企业只需对其生产经营活动中具有重要意义和地位的供应商采用认证式管理。
3.由供应商管理库存（VMI）
在电信运营商运作的各个环节中,合理的库存起着一定的缓冲作用 ,并可以缩短物流活动的实现时间 ,加快运营商对市场的反应速度。一般来说 ,电信运营商的库存分为三种：
(1) 在客户营销方面 ,为了能及时满足顾客的要求 ,避免发生缺货或延期交货现象,需要有一定的终端类产品库存。
(2) 在网络运营方面 ,为了保证网络的平准化和连续性 ,需要有一定的备品备件库存。
(3) 在工程建设方面 ,为了防止供应市场的不确定性给整个集团运作造成的影晌 ,保证工程建设中原材料、材料以及外购件的供应 ,需要有一定的原材料、外购件库存。
VMI（Vendor Managed Inventory)，供应商管理库存主要是一种在制造商和供应商之间的合作性策略 ,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理制造商的库存可以消除不必要的库存，减少资金占用和积压，提高整条供应链的效率。VMI最初主要来源和应用于零售业，宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是，几十年来，这一模式已传入很多行业。例如在航空业，波音早在2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。而电信行业引入和应用VMI在国内运营商的库存管理过程当中还不常见。针对目前省市分公司部分物资采用供应商库存前移管理的现状 ,国内电信运营商可进一步开展与供应商在库存管理上的合作 ,选择部分物资品种的供应商建立长期合作伙伴关系 ,尝试VMI ,以期在库存占用资金方面获得持续性的改善 ,不断提高中国电信运营商的核心竞争力。
四、 结论
综上所述，运营商在供应链中的核心地位的获得和强化必须依靠对关键资源的控制和增强供应链中的主动权，同时只有合理地掌握企业供应链中竞争与合作的平衡，处理好与供应链中其他各个环节的关系，才能成功地从供应链管理战略的实施中获得真正的企业收益。
作者单位：西安邮电学院经济管理系
参考文献：
[1]张鸿,张超.电信产业链整合模式探析[J].西安邮电学院学报2007,(07)：1-4.
[2]刘国雄，章坤.电信运营商产业链调整策略研究 [J].现代电信科技，2007，（6）:61-64.
[3]赵红,李维.电信运营企业供应商认证式管理研究[J].中国质量,2007,(04)：41-43.
[4]刘宏伟,汝宜红,蔡云蛟.电信运营企业库存管理优化研究[J ] .中国储运, 2006,(03)：104-106.