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【摘 要】人才资源是企业发展的决定性资源，它直接关系到企业的兴衰成败。在科技发展迅猛、市场竞争日益加剧的时代，石油企业要实现可持续发展，就必须做好人才资源的选拔培养和开发使用，建立良好的人才成长和工作机制。
【关键词】石油企业；人才开发与利用；员工激励
一个企业成功的因素有很多，但归根结底是依靠人才。“善于育人，善于用人，留住人才”，是一个企业成功的关键与保证。笔者就石油企业人才的选拔任用与考核提出以下建议。
一、以人为本，选好人才
人是生产力要素中最重要和最有活力的因素，企业要长盛不衰就必须搞好人才资源的选拔培养和开发使用，采取最适宜的用人战略。
1.建立人力资源信息库
根據学历、专业、岗位等条件，将全体员工分为管理、技术、操作和服务类人员。在此基础上依据其能力、经验、工作表现，再细分为一、二、三类人员，并以此为标准建立覆盖全员、功能完善、操作便捷、动态更新的人力数据信息管理系统，为人力资源的精确管理和开发创造条件。
2.人才的选拔、聘用与考核
在选拔、聘用、考核中要坚持“三个结合”、做到“两个统一”。人才选拔的“三个结合”即：档案资料与工作表现相结合，领导评价与群众评议相结合，专业技能与工作能力相结合。人才聘用的“两个统一”即：工作表现与工作能力相统一，工作业绩与考核成绩相统一。特别对人才的考核要把握效益为先、业绩导向的原则，全面考核其政治理论水平、业务知识、工作能力、工作业绩、思想品德、群众评价等，为人才选聘提供科学依据。
3.建立人才内部竞争机制
把竞争机制引入人力资源管理，是使优秀人才脱颖而出的有效途径和战略措施。借鉴国内外企业的成功经验，竞争的基本内容可以概括为以下五个方面，即：职务竞聘化、职权民主化、职责明晰化、管理动态化、培训系统化。其中，职务竞聘化是建立人才能进能出、能上能下机制的第一步。关键还要有一套科学规范的业绩考核体系作为基础，合理有效的激励约束机制作为保障，才能为员工拓宽发展空间，为优秀人才搭建更宽阔和快速的发展平台。
二、知人善任，发挥所长
对企业而言，善用人才比发现人才更加重要。只有做到知人善任、人岗匹配、人事相宜，才能让现有的人才资源发挥最大效益。反之，则会造成人才浪费，工作也将变成一潭死水。
1.双向沟通，知其所长
“沟通”是“识人”的基础，“识人”是“善任”的前提。因此，为了更好地做到知人善任取其所长，企业应当加强上下级之间的双向交流，搭建起各层级之间信息对称、无缝衔接的交流平台。努力避免因沟通不畅导致员工不知道企业发展需要什么，因而无法明晰自己的努力方向；领导不知道员工在想什么，也无法为员工创造有利于其发展和为企业作贡献的平台。
2.把握规律，用当其时
每个人的成长，特别是各类人才的成长都有其自身的规律。所谓用当其时，就是指怎样捕捉人才的最佳起用时机。一般说来，应注意把握两个基本条件：第一，人才的起用时间，就是指人才精力最旺盛的时期；第二，人才起用的时机，应是在能够激励人才成长和进步的时期。只有在人才把自己的成长与组织紧密地联系起来的时候，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。在这样的时候，就应该大胆地及时地把人才提拔到重要岗位上去。
3.量才定岗，用当其位
首先，用才必须发挥其专长，即把有技术专长的人才放在技术岗位上；把有组织才能的人才放到管理岗位上；把善于应变又有经营才能的人才放到销售岗位上；把技术熟练但文化程度低的人放到生产第一线上。做到用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。其次，在安排人才的工作岗位时，还要考虑他们的气质类型和兴趣特征，尽可能地安排他们到最适合的工作岗位上去。
三、注重激励，留住人才
大量成功的实践表明，企业要留住人才必须要有合理的分配机制做保证，要把财富的分配与人才的贡献对等起来，真正让人才有权获取最大份额的财富，实现自我价值。
1.待遇留人
要留住各类人才，就必须尊重人才所能创造的市场价值，参照市场同类人才薪酬平均水平，适度提高标准，制定相应的工资、奖金、福利激励措施。同时，为了防止较高薪酬待遇下某些人才的短期行为，可以实行当年发放与延期兑现结合的薪酬发放形式。比如，薪酬当年兑现50%，剩余的50%三年或五年之内补齐，如果有人干了一两年就离开，其延期支付的工资是拿不走的。此外，还可以采用签订长期合约的形式，约束和留住人才。
2.发展留人
一个前途堪忧的企业纵然有再优厚的物资待遇和精神享受，也很难留住人才。企业竞争力强了，效益好了，社会影响力大了，自然而然的就会吸引并留住人才。当前，石油企业应抓住改革与发展的大好机遇，依靠企业的发展来留人，这样才能从根本上长久地留住人才。典型做法就是企业要制定明确的发展战略目标，并使员工尤其是优秀人才切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工作很有意义，这样他们才不会轻易跳槽。
参考文献：
[1]安鸿章主编.现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1995
[2]赵曙明.人力资源管理与开发，中国人事出版社，1998
[3]徐颂陶.中国人才发展战略与人才资源开发，中国人事出版社，2001
【关键词】石油企业；人才开发与利用；员工激励
一个企业成功的因素有很多，但归根结底是依靠人才。“善于育人，善于用人，留住人才”，是一个企业成功的关键与保证。笔者就石油企业人才的选拔任用与考核提出以下建议。
一、以人为本，选好人才
人是生产力要素中最重要和最有活力的因素，企业要长盛不衰就必须搞好人才资源的选拔培养和开发使用，采取最适宜的用人战略。
1.建立人力资源信息库
根據学历、专业、岗位等条件，将全体员工分为管理、技术、操作和服务类人员。在此基础上依据其能力、经验、工作表现，再细分为一、二、三类人员，并以此为标准建立覆盖全员、功能完善、操作便捷、动态更新的人力数据信息管理系统，为人力资源的精确管理和开发创造条件。
2.人才的选拔、聘用与考核
在选拔、聘用、考核中要坚持“三个结合”、做到“两个统一”。人才选拔的“三个结合”即：档案资料与工作表现相结合，领导评价与群众评议相结合，专业技能与工作能力相结合。人才聘用的“两个统一”即：工作表现与工作能力相统一，工作业绩与考核成绩相统一。特别对人才的考核要把握效益为先、业绩导向的原则，全面考核其政治理论水平、业务知识、工作能力、工作业绩、思想品德、群众评价等，为人才选聘提供科学依据。
3.建立人才内部竞争机制
把竞争机制引入人力资源管理，是使优秀人才脱颖而出的有效途径和战略措施。借鉴国内外企业的成功经验，竞争的基本内容可以概括为以下五个方面，即：职务竞聘化、职权民主化、职责明晰化、管理动态化、培训系统化。其中，职务竞聘化是建立人才能进能出、能上能下机制的第一步。关键还要有一套科学规范的业绩考核体系作为基础，合理有效的激励约束机制作为保障，才能为员工拓宽发展空间，为优秀人才搭建更宽阔和快速的发展平台。
二、知人善任，发挥所长
对企业而言，善用人才比发现人才更加重要。只有做到知人善任、人岗匹配、人事相宜，才能让现有的人才资源发挥最大效益。反之，则会造成人才浪费，工作也将变成一潭死水。
1.双向沟通，知其所长
“沟通”是“识人”的基础，“识人”是“善任”的前提。因此，为了更好地做到知人善任取其所长，企业应当加强上下级之间的双向交流，搭建起各层级之间信息对称、无缝衔接的交流平台。努力避免因沟通不畅导致员工不知道企业发展需要什么，因而无法明晰自己的努力方向；领导不知道员工在想什么，也无法为员工创造有利于其发展和为企业作贡献的平台。
2.把握规律，用当其时
每个人的成长，特别是各类人才的成长都有其自身的规律。所谓用当其时，就是指怎样捕捉人才的最佳起用时机。一般说来，应注意把握两个基本条件：第一，人才的起用时间，就是指人才精力最旺盛的时期；第二，人才起用的时机，应是在能够激励人才成长和进步的时期。只有在人才把自己的成长与组织紧密地联系起来的时候，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。在这样的时候，就应该大胆地及时地把人才提拔到重要岗位上去。
3.量才定岗，用当其位
首先，用才必须发挥其专长，即把有技术专长的人才放在技术岗位上；把有组织才能的人才放到管理岗位上；把善于应变又有经营才能的人才放到销售岗位上；把技术熟练但文化程度低的人放到生产第一线上。做到用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。其次，在安排人才的工作岗位时，还要考虑他们的气质类型和兴趣特征，尽可能地安排他们到最适合的工作岗位上去。
三、注重激励，留住人才
大量成功的实践表明，企业要留住人才必须要有合理的分配机制做保证，要把财富的分配与人才的贡献对等起来，真正让人才有权获取最大份额的财富，实现自我价值。
1.待遇留人
要留住各类人才，就必须尊重人才所能创造的市场价值，参照市场同类人才薪酬平均水平，适度提高标准，制定相应的工资、奖金、福利激励措施。同时，为了防止较高薪酬待遇下某些人才的短期行为，可以实行当年发放与延期兑现结合的薪酬发放形式。比如，薪酬当年兑现50%，剩余的50%三年或五年之内补齐，如果有人干了一两年就离开，其延期支付的工资是拿不走的。此外，还可以采用签订长期合约的形式，约束和留住人才。
2.发展留人
一个前途堪忧的企业纵然有再优厚的物资待遇和精神享受，也很难留住人才。企业竞争力强了，效益好了，社会影响力大了，自然而然的就会吸引并留住人才。当前，石油企业应抓住改革与发展的大好机遇，依靠企业的发展来留人，这样才能从根本上长久地留住人才。典型做法就是企业要制定明确的发展战略目标，并使员工尤其是优秀人才切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工作很有意义，这样他们才不会轻易跳槽。
参考文献：
[1]安鸿章主编.现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1995
[2]赵曙明.人力资源管理与开发，中国人事出版社，1998
[3]徐颂陶.中国人才发展战略与人才资源开发，中国人事出版社，2001