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摘 要：管理会计是运用企业现有及潜在资源进行的经济管理活动，旨在提高企业的经济效益的目的，为企业内部管理者的合理、效率经营提供可靠依据。财会〔2014〕27号《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的发表给我国企业管理会计应用带来新的机遇，许多企业意识到管理会计的重要性，为管理会计营造了较好的控制环境。本文以宁波狮丹努集团公司的管理会计应用实践为例，对管理会计概念作用以及在企业经营过程的价值创造作用进行探讨，以期为我国有序地推进企业或组织间的制度创新，努力构建中国特色的管理会计理论与方法体系作出贡献。
关键词：管理会计；企业应用；案例研究
一、引言
1.政策背景
财会〔2014〕27号《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，建立与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系。争取3年-5年内，在全国培养出一批管理会计人才；力争通过5年-10年左右的努力，中国特色的管理会计理论体系基本形成，管理会计指引体系基本建成，管理会计人才队伍显著加强，管理会计信息化水平显著提高，管理会计咨询服务市场显著繁荣，使我国管理会计接近或达到世界先进水平。
该意见稿明确指出全面推进管理会计体系建设的重要性和紧迫性，随着现代经济多元化，全球化发展，境内外环境复杂多样化，企业面临着前所未有的挑战，为了在激烈的竞争环境中实现可持续发展，企业必定要走转型升级道路，把传统的经营模式进行及时的调整和优化。如何在调整和优化过程中保证开发新产品、新面料、新技术的投入给企业带来稳定的盈利收入。保证企业战略目标的实现，就要在企业中应用管理会计。但目前，管理会计在大型企业中应用要比中小型企业广泛，本文就是通过在企业运用的实例，来倡导各类企业重视管理会计在企业运营中的引领作用，把管理会计与企业战略和业务、管理相结合，参与到企业战略规划、业务模式的设计与调整、流程的规范和执行，把握风险，弥补短板，使管理会计真正成为引领企业变革的力量。
2.理论意义
管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。它侧重于规划企业未来的发展，通过管理会计的过程控制，帮助企业提高效益，实现战略目标，管理会计工作是会计工作的重要组成部分。
管理会计与财务会计不同，因此管理会计在企业中的作用、地位也具有其独特性。它侧重的是向企业内部管理者提供各种信息，而不是向企业外部使用者提供信息和数据，它可以使用各种先进的方法、利用财务会计提供的相关资料进行加工、整理和分析，预测企业发展前景，参与企业各方面经济决策，控制生产和业务经营过程，对管理者进行绩效考核，激励员工参与管理的积极性，让管理者能全面了解企业信息，提高管理效率，降低管理成本，满足利益相关者需求，实现企业战略目标，因此，它在企业管理中有着不可或缺的地位。
管理会计在企业经营管理中有着不容忽视的作用，主要体现在以下几方面。首先是为管理者提供各种相关管理信息。在互联网普及的大数据时代，管理会计的数据以信息化手段为支撑，可以获得包括财务会计提供以外的各种经过加工的多内容、多类别、多种形式的非财务管理信息，帮助企业管理者进行预测、决策、计划、控制等各项工作。其次是通过对现有数据分析，进行预测，使管理者直接参与到企业决策过程中。正确预测是有效决策的前提，决策的正确与否，直接关系企业未来的生产经营业务能否最优化运转，关系到企业战略目标能否实现。管理者在参加企业经营管理过程中，运用管理会计提取的各项管理信息，正确提出预测和作出决策方案，体现出管理会计已经置身于决策整个过程中，直接参与到企业经营管理活动中。然后是实行业绩考核，充分调动管理者积极性，确保企业战略目标的实现。有了决策，就要关注决策执行的情况，需要对执行情况进行跟踪和监控，使实际完成情况与预定的计划、预算、目标进行比较和分析，确定合理的贴近企业管理特色的考核方法，正确评价企业内部管理者的工作业绩，通过管理会计预测数据与实际相比较，定期进行修正，确保战略目标得以实出。所以，企业推行管理会计的应用实施是大势所趋也是切身需要。
二、案例介绍
宁波狮丹努集团有限公司原名宁波东方宏业制衣有限公司，创建于1994年5月，是一家股份制集团型企业，享有进出口权，现有员工7000余人。公司下属三家进出口公司，六家国内工业生产型企业，以及香港、新加坡及柬埔寨、缅甸、越南海外公司和二家纺织质量技术服务公司。公司对产品质量致力于规范化、现代化管理，以品种多、质量高、服务佳，服务于客户，发展迅速。
宁波狮丹努集团有限公司历经20年努力，已发展为目前集国际贸易、自主品牌营销、服装生产、金融投资和房地产开发为一体的集团型针织服装企业。公司主要以外贸出口服装为主，业务量逐年递增，发展形势良好。同时也赢得了许多国际知名品牌的贴牌授权加工。但面对激烈的国际贸易竞争，在原材料成本不断上升的情况下，对于像公司这种出口型企业造成很大压力，必须做好成本监控，加强自身的综合实力，加快产业创新。
正在狮丹努集团面临严峻挑战寻求突破的同时，财政部发出了一系列推进管理会计体系建设政策，2014年10月，财政部下发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）、2015年12月，财政部下发《管理会计基本指引（征求意见稿）》、2016年6月，财政部正式下发《管理会计基本指引》及12月，财政部下發《管理会计应用指引第100号--战略管理》等22项管理会计应用指引征求意见稿。管理会计涉及到组织战略、产业链整合与组织间协作、流程导向与价值管理、网络化与信息集成等诸多方面，缩减成本，提升企业价值，适时的满足了狮丹努的变革之路。
三、狮丹努集团作为管理会计应用试点实践中的问题 2016年初，由宁波市财政局牵头，组织大学和企业联姻，牵线搭桥，搭平台，推动管理会计项目在企事业单位的试点应用。宁波狮丹努公司与宁波大学老师组成的专家队伍合作，一边调研，一边公司将研究成果用于实践，把管理会计运用于企业经营管理过程中。大学老师在邱妘教授的带领下，多次深入工厂调研，与基层管理干部和员工交谈，询问相关操作流程，了解相关流程关键点，在宁波大学老师们的努力下，向公司提供了贴近公司实际管理分板块绩效考核体系的设计方案，包括海外管理中心、进出口公司和制造工厂等。
1.企业组织结构不清晰
宁波狮丹努集团首先进行了组织结构的梳理，发现企业目前的组织结构框架混乱，结构不明晰，管理不便。具体情况如图所示：
如图所示，企业的组织管理主要采取“一拖一”和“一加一”的模式。公司起初有两个生产基地为A子公司和B子公司，下属各有三个车间，为了满足客人和业务量增大的需求，要扩大生产基地，力求稳步发展的指导下，采取有人才、有技术、有效益的老车间以“一拖一”的方式，复制新生产车间，重新组合成一家C子公司。在当时特定历史条件下，为公司稳中求大迈出很坚强的一步，也保证这几年生产基地形象给客人留下很深的印象，订单源源不断。
D外贸公司也是如此，为了加强各车间自有竞争力，合理布局各客人订单，发挥年轻人的热情，每个老车间成立外贸业务部，从现有经验丰富、有创业热情的年轻人中选拔出来，老车间厂长配合、支持，自己尝试接国外订单。这种创新我们称之为“一加一”，有成功，也有失败。这种“一拖一”和“一加一”的模式，为公司这几年的发展作出了很大贡献，但也逐渐显现出一些问题。如多头管理，1#车间厂长受老一车间厂长管理，也受从老一车间厂长升职为C子公司的总经理管理，还受A子公司总经理管理。如各子公司总经理之间间隙增大，时有矛盾，2#车间和3#车间业务上属B子公司总经理管辖，行政上属C子公司总经理管辖，当这两个车间出现经济问题时，从法律上责任却是由C子公司总经理承担，两老总之间难免摩擦。如外贸业务部门更是如此，存在交叉管理的现象，有些业务部门虽然设立了，但由于各种原因并没有真正的业务，反而给工厂增加成本。
这种组织管理架构，给信息化管理带来了非常大的难度，上下级关系不清淅，在审批流程上无法设置，无法落实信息化实际应用。
2.绩效考核方案实际落实效果不理想
公司经过近20年发展，年销售已达50多亿，多次引进绩效考核却开展缓慢，从以上生产组织架构可知，主要是因为公司未按照经营流程设置组织架构，职责交叉，权责不清，管理部门接口过多，存在多头领导，人力成本增加，导致绩效考核难以落实。
3.产销分离下的粗放型管理
在公司起步阶段，以生产为基础，订单都是向公司外的外贸公司接，获取的利润是工人微薄的增加值，为了给企业创造更大的价值，产业链向前走了一大步，自己培养年轻人着手自己接订单。为了带动外贸接订单的积极性，以生产为基础。对生产和外贸业务员进行销售和利润两个指标考核，在开始阶段，大家都是利润中心、责任中心，相互有配合，但更重要的是竞争，为了创收，为了考核，生产、业务围绕这两个指标开展工作，虽然屡次提到质量问题，但由于产销分离，考核的重点引导，质量逐渐成为制约公司发展的绊脚石。所以，生产和业务现在扩大到一定水平后，原管理重点追切需要改变，要还源到生产基地配套产量和质量、及成本管理的考核，业务着重于业务、客户等，才能让公司有序、健康、稳步的发展。
4.企业文化中对管理会计认识不足重视不够
管理会计与传统的财务会计有着显著的不同，但在实体企业中很容易混为一谈，以为管理会计是会计的事，特别是现代财务人员素质不高，大部分都是基础工作者，在企业老总眼里是以核算为主的职业人群，从而使管理会计在企业中应用很难实现。管理会计是指在当代市场经济条件下，以强化企业内部经营管理、实现最佳经济效益为最终目的，以现代企业经营活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个会计分支。所以，管理会计是与传统的财务会计有相独立的概念，为内部经营管理会计。
管理会计着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务，其将传统财务会计单纯核算的职能扩展为解析过去、控制现在与筹划未来的有机结合。管理会计是全员参加的管理过程，与经济业务核算流程相关的各个岗位都属于管理会计的范筹。如公司里的核价、计划、人资工价核算都构成管理会计管理的内容，管理会计是“向前看”的思维方式，这与事后核算为主的财务会计有根本性的区别，从而使管理会计人员参与到企业的经营管理中。公司很多会计人员充实到核价、计划、人资等各种岗位，这些工作人员认为与财务脱节不安心于本职工作，管理层也未认识到他们从本质上从事的其实就是管理会计的岗位，把他们的工作性质与会计严格区分，这些认识都是对管理会计概念认识不够造成的，严重制约着管理会计在企业中的应用与发展。
四、狮丹努集团管理会计应用实践与成果
1.重塑公司组织架构，明晰权责
企业对生产基地各车间及贸易部重组，统一行政和业务领导关系，理顺组织架构，明确职责。各车间不再按管理层所属进行管理，改按生产基地所属地进行统一管理，这样便于子公司总经理进行管理，节约在两地之间往还时间和精力，可以把更多时间用于同一基地生产车间的管理。各车间管理干部进行互换，即保持原有团队的凝聚力，又保证各子公司总经理所属车间数量不减，不影响绩效考核基数。每个生产基地设立生产管理中心，形成管理和生产職责分离，基地管理中心负责订单的统筹安排、面料组织、订单核算、质量管理等等跟工厂有关的所有事宜，而生产车间负责流水线的生产，保证生产质量，按期交货。各业务部有实质业务的仍然保留，对没有业务的部门，解散，相关人员安排到进出口公司所需部门，保留的业务部门，不再与各车间挂勾，直接向外贸公司总经理汇报。 这样理顺后，带来很多变化，第一是避免多头管理，提高了工作效率；第二是职责明确，目标确定，各岗位都有了努力的方向；第三是小车间合成大车间后，各车间的管理人员可以进行合理削减，减少人工成本；第四是各生产车间的管理人员集中在管理中心，统一在总经理领导下，思想统一、方法统一，有利于订单在各车间的协调，提高自营生产能力，减少外发。
2.基于业财融合，重构公司业务流程
在宁波大学设计方案中关于流程描述的启发下，公司引进戴明公司专业流程指导小组，对公司的流程进行了梳理，确立了公司各项操作流程。
公司引进深圳戴明公司专业流程指导小组，对公司的管理流程进行了梳理，很好的规范优化了公司各项管理流程，业务流程和生产流程。尤其是在生产管理过程中，精简了很多不必要的环节，减少了浪费，提高了效率。
3.结合公司战略，重设绩效考核体系
随着组织架构完善、职责权限明确、流程确定、流水线管理落地，各项KPI考核指标体系形成。考核指标不局限于销售收入和利润总额两大指标，突出产品质量是企业第一生产力，把STOP订单放进每个板块考核指标中，还扩展到生产、业务开展的全过程中关键环节的指标。如生产板块的KPI指标体系为：
通过KPI体系的建立和实施，使员工个人和部门的责、权、利明确、具体。使个人目标、团队目标和公司目标融为一体，促进全员参与的积极性，既提高了管理效率又提高了员工素质，增强了企业内部良好沟通，为实现企业战略目标起到了很强的促进作用。
4.加强信息化建设，实现精细化管理
流水线的精细化生产管理，提高自营生产能力，提高员工劳动生产率。小车间合并成大车间后，生产管理不是粗，不是抓大头，而是更精更细了，公司建立了一整套管理办法来保证按每条流水线的管理方法，至此，流水线管理方法确立。各车间所接订单按流水线安排计划，形成每个月的生产预警计划，管理中心对各车间的生产预警表按IE测算的各车间产能进行核对，分析其合理和可操作性，对超出车间产能的订单安排到其他车间，超出本生产基地的订单，与其他生产基地沟通，尽可能安排在集团内工厂生产，提高集团整体自营生产能力，保质保量保交期。在流水线实际操作过程中，追踪每条流水线的日产出量，及时与日目标计划比较，找出差距，及时跟进，保证每月生产计划的完成。
通过日产出量统计，通过比较跟进，通过生产预警表，通过IE核对，通过与其他基地的沟通安排，进行了资源的合理共享，整个流程把成本控制从事后改到了事前，体现了管理会计成本控制的过程，把管理会计理念真正在企业管理中起到了计划、实施、分析、调节、控制的作用。
五、结束语
在管理会计试点推进过程中，公司抓住契机，借助校企合作的设计方案，大胆改革，勇于实践，导入全新的绩效考核体系，围绕考核体系，开展相关各方面的改革，建立符合公司实际的组织架构、各项业务流程、统计分析及KPI指标体系把管理会计运用于在生产经营各关键环节，在减少员工成本基础上提高全体员工工作热情和管理能力，全员劳动效率大幅提高，公司在销售稳步增长同时，效益获得同比百分之四十多的增长，创历史新高。
参考文献：
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[16]崔琛.管理会计在我国实际应用中存在的问题[J].山东纺织经济，2012，（04）：23-25.
作者简介：任彬芳（1975- ），浙江新昌人，本科，狮丹努集团股份有限公司财务经理
关键词：管理会计；企业应用；案例研究
一、引言
1.政策背景
财会〔2014〕27号《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，建立与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系。争取3年-5年内，在全国培养出一批管理会计人才；力争通过5年-10年左右的努力，中国特色的管理会计理论体系基本形成，管理会计指引体系基本建成，管理会计人才队伍显著加强，管理会计信息化水平显著提高，管理会计咨询服务市场显著繁荣，使我国管理会计接近或达到世界先进水平。
该意见稿明确指出全面推进管理会计体系建设的重要性和紧迫性，随着现代经济多元化，全球化发展，境内外环境复杂多样化，企业面临着前所未有的挑战，为了在激烈的竞争环境中实现可持续发展，企业必定要走转型升级道路，把传统的经营模式进行及时的调整和优化。如何在调整和优化过程中保证开发新产品、新面料、新技术的投入给企业带来稳定的盈利收入。保证企业战略目标的实现，就要在企业中应用管理会计。但目前，管理会计在大型企业中应用要比中小型企业广泛，本文就是通过在企业运用的实例，来倡导各类企业重视管理会计在企业运营中的引领作用，把管理会计与企业战略和业务、管理相结合，参与到企业战略规划、业务模式的设计与调整、流程的规范和执行，把握风险，弥补短板，使管理会计真正成为引领企业变革的力量。
2.理论意义
管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。它侧重于规划企业未来的发展，通过管理会计的过程控制，帮助企业提高效益，实现战略目标，管理会计工作是会计工作的重要组成部分。
管理会计与财务会计不同，因此管理会计在企业中的作用、地位也具有其独特性。它侧重的是向企业内部管理者提供各种信息，而不是向企业外部使用者提供信息和数据，它可以使用各种先进的方法、利用财务会计提供的相关资料进行加工、整理和分析，预测企业发展前景，参与企业各方面经济决策，控制生产和业务经营过程，对管理者进行绩效考核，激励员工参与管理的积极性，让管理者能全面了解企业信息，提高管理效率，降低管理成本，满足利益相关者需求，实现企业战略目标，因此，它在企业管理中有着不可或缺的地位。
管理会计在企业经营管理中有着不容忽视的作用，主要体现在以下几方面。首先是为管理者提供各种相关管理信息。在互联网普及的大数据时代，管理会计的数据以信息化手段为支撑，可以获得包括财务会计提供以外的各种经过加工的多内容、多类别、多种形式的非财务管理信息，帮助企业管理者进行预测、决策、计划、控制等各项工作。其次是通过对现有数据分析，进行预测，使管理者直接参与到企业决策过程中。正确预测是有效决策的前提，决策的正确与否，直接关系企业未来的生产经营业务能否最优化运转，关系到企业战略目标能否实现。管理者在参加企业经营管理过程中，运用管理会计提取的各项管理信息，正确提出预测和作出决策方案，体现出管理会计已经置身于决策整个过程中，直接参与到企业经营管理活动中。然后是实行业绩考核，充分调动管理者积极性，确保企业战略目标的实现。有了决策，就要关注决策执行的情况，需要对执行情况进行跟踪和监控，使实际完成情况与预定的计划、预算、目标进行比较和分析，确定合理的贴近企业管理特色的考核方法，正确评价企业内部管理者的工作业绩，通过管理会计预测数据与实际相比较，定期进行修正，确保战略目标得以实出。所以，企业推行管理会计的应用实施是大势所趋也是切身需要。
二、案例介绍
宁波狮丹努集团有限公司原名宁波东方宏业制衣有限公司，创建于1994年5月，是一家股份制集团型企业，享有进出口权，现有员工7000余人。公司下属三家进出口公司，六家国内工业生产型企业，以及香港、新加坡及柬埔寨、缅甸、越南海外公司和二家纺织质量技术服务公司。公司对产品质量致力于规范化、现代化管理，以品种多、质量高、服务佳，服务于客户，发展迅速。
宁波狮丹努集团有限公司历经20年努力，已发展为目前集国际贸易、自主品牌营销、服装生产、金融投资和房地产开发为一体的集团型针织服装企业。公司主要以外贸出口服装为主，业务量逐年递增，发展形势良好。同时也赢得了许多国际知名品牌的贴牌授权加工。但面对激烈的国际贸易竞争，在原材料成本不断上升的情况下，对于像公司这种出口型企业造成很大压力，必须做好成本监控，加强自身的综合实力，加快产业创新。
正在狮丹努集团面临严峻挑战寻求突破的同时，财政部发出了一系列推进管理会计体系建设政策，2014年10月，财政部下发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）、2015年12月，财政部下发《管理会计基本指引（征求意见稿）》、2016年6月，财政部正式下发《管理会计基本指引》及12月，财政部下發《管理会计应用指引第100号--战略管理》等22项管理会计应用指引征求意见稿。管理会计涉及到组织战略、产业链整合与组织间协作、流程导向与价值管理、网络化与信息集成等诸多方面，缩减成本，提升企业价值，适时的满足了狮丹努的变革之路。
三、狮丹努集团作为管理会计应用试点实践中的问题 2016年初，由宁波市财政局牵头，组织大学和企业联姻，牵线搭桥，搭平台，推动管理会计项目在企事业单位的试点应用。宁波狮丹努公司与宁波大学老师组成的专家队伍合作，一边调研，一边公司将研究成果用于实践，把管理会计运用于企业经营管理过程中。大学老师在邱妘教授的带领下，多次深入工厂调研，与基层管理干部和员工交谈，询问相关操作流程，了解相关流程关键点，在宁波大学老师们的努力下，向公司提供了贴近公司实际管理分板块绩效考核体系的设计方案，包括海外管理中心、进出口公司和制造工厂等。
1.企业组织结构不清晰
宁波狮丹努集团首先进行了组织结构的梳理，发现企业目前的组织结构框架混乱，结构不明晰，管理不便。具体情况如图所示：
如图所示，企业的组织管理主要采取“一拖一”和“一加一”的模式。公司起初有两个生产基地为A子公司和B子公司，下属各有三个车间，为了满足客人和业务量增大的需求，要扩大生产基地，力求稳步发展的指导下，采取有人才、有技术、有效益的老车间以“一拖一”的方式，复制新生产车间，重新组合成一家C子公司。在当时特定历史条件下，为公司稳中求大迈出很坚强的一步，也保证这几年生产基地形象给客人留下很深的印象，订单源源不断。
D外贸公司也是如此，为了加强各车间自有竞争力，合理布局各客人订单，发挥年轻人的热情，每个老车间成立外贸业务部，从现有经验丰富、有创业热情的年轻人中选拔出来，老车间厂长配合、支持，自己尝试接国外订单。这种创新我们称之为“一加一”，有成功，也有失败。这种“一拖一”和“一加一”的模式，为公司这几年的发展作出了很大贡献，但也逐渐显现出一些问题。如多头管理，1#车间厂长受老一车间厂长管理，也受从老一车间厂长升职为C子公司的总经理管理，还受A子公司总经理管理。如各子公司总经理之间间隙增大，时有矛盾，2#车间和3#车间业务上属B子公司总经理管辖，行政上属C子公司总经理管辖，当这两个车间出现经济问题时，从法律上责任却是由C子公司总经理承担，两老总之间难免摩擦。如外贸业务部门更是如此，存在交叉管理的现象，有些业务部门虽然设立了，但由于各种原因并没有真正的业务，反而给工厂增加成本。
这种组织管理架构，给信息化管理带来了非常大的难度，上下级关系不清淅，在审批流程上无法设置，无法落实信息化实际应用。
2.绩效考核方案实际落实效果不理想
公司经过近20年发展，年销售已达50多亿，多次引进绩效考核却开展缓慢，从以上生产组织架构可知，主要是因为公司未按照经营流程设置组织架构，职责交叉，权责不清，管理部门接口过多，存在多头领导，人力成本增加，导致绩效考核难以落实。
3.产销分离下的粗放型管理
在公司起步阶段，以生产为基础，订单都是向公司外的外贸公司接，获取的利润是工人微薄的增加值，为了给企业创造更大的价值，产业链向前走了一大步，自己培养年轻人着手自己接订单。为了带动外贸接订单的积极性，以生产为基础。对生产和外贸业务员进行销售和利润两个指标考核，在开始阶段，大家都是利润中心、责任中心，相互有配合，但更重要的是竞争，为了创收，为了考核，生产、业务围绕这两个指标开展工作，虽然屡次提到质量问题，但由于产销分离，考核的重点引导，质量逐渐成为制约公司发展的绊脚石。所以，生产和业务现在扩大到一定水平后，原管理重点追切需要改变，要还源到生产基地配套产量和质量、及成本管理的考核，业务着重于业务、客户等，才能让公司有序、健康、稳步的发展。
4.企业文化中对管理会计认识不足重视不够
管理会计与传统的财务会计有着显著的不同，但在实体企业中很容易混为一谈，以为管理会计是会计的事，特别是现代财务人员素质不高，大部分都是基础工作者，在企业老总眼里是以核算为主的职业人群，从而使管理会计在企业中应用很难实现。管理会计是指在当代市场经济条件下，以强化企业内部经营管理、实现最佳经济效益为最终目的，以现代企业经营活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个会计分支。所以，管理会计是与传统的财务会计有相独立的概念，为内部经营管理会计。
管理会计着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务，其将传统财务会计单纯核算的职能扩展为解析过去、控制现在与筹划未来的有机结合。管理会计是全员参加的管理过程，与经济业务核算流程相关的各个岗位都属于管理会计的范筹。如公司里的核价、计划、人资工价核算都构成管理会计管理的内容，管理会计是“向前看”的思维方式，这与事后核算为主的财务会计有根本性的区别，从而使管理会计人员参与到企业的经营管理中。公司很多会计人员充实到核价、计划、人资等各种岗位，这些工作人员认为与财务脱节不安心于本职工作，管理层也未认识到他们从本质上从事的其实就是管理会计的岗位，把他们的工作性质与会计严格区分，这些认识都是对管理会计概念认识不够造成的，严重制约着管理会计在企业中的应用与发展。
四、狮丹努集团管理会计应用实践与成果
1.重塑公司组织架构，明晰权责
企业对生产基地各车间及贸易部重组，统一行政和业务领导关系，理顺组织架构，明确职责。各车间不再按管理层所属进行管理，改按生产基地所属地进行统一管理，这样便于子公司总经理进行管理，节约在两地之间往还时间和精力，可以把更多时间用于同一基地生产车间的管理。各车间管理干部进行互换，即保持原有团队的凝聚力，又保证各子公司总经理所属车间数量不减，不影响绩效考核基数。每个生产基地设立生产管理中心，形成管理和生产職责分离，基地管理中心负责订单的统筹安排、面料组织、订单核算、质量管理等等跟工厂有关的所有事宜，而生产车间负责流水线的生产，保证生产质量，按期交货。各业务部有实质业务的仍然保留，对没有业务的部门，解散，相关人员安排到进出口公司所需部门，保留的业务部门，不再与各车间挂勾，直接向外贸公司总经理汇报。 这样理顺后，带来很多变化，第一是避免多头管理，提高了工作效率；第二是职责明确，目标确定，各岗位都有了努力的方向；第三是小车间合成大车间后，各车间的管理人员可以进行合理削减，减少人工成本；第四是各生产车间的管理人员集中在管理中心，统一在总经理领导下，思想统一、方法统一，有利于订单在各车间的协调，提高自营生产能力，减少外发。
2.基于业财融合，重构公司业务流程
在宁波大学设计方案中关于流程描述的启发下，公司引进戴明公司专业流程指导小组，对公司的流程进行了梳理，确立了公司各项操作流程。
公司引进深圳戴明公司专业流程指导小组，对公司的管理流程进行了梳理，很好的规范优化了公司各项管理流程，业务流程和生产流程。尤其是在生产管理过程中，精简了很多不必要的环节，减少了浪费，提高了效率。
3.结合公司战略，重设绩效考核体系
随着组织架构完善、职责权限明确、流程确定、流水线管理落地，各项KPI考核指标体系形成。考核指标不局限于销售收入和利润总额两大指标，突出产品质量是企业第一生产力，把STOP订单放进每个板块考核指标中，还扩展到生产、业务开展的全过程中关键环节的指标。如生产板块的KPI指标体系为：
通过KPI体系的建立和实施，使员工个人和部门的责、权、利明确、具体。使个人目标、团队目标和公司目标融为一体，促进全员参与的积极性，既提高了管理效率又提高了员工素质，增强了企业内部良好沟通，为实现企业战略目标起到了很强的促进作用。
4.加强信息化建设，实现精细化管理
流水线的精细化生产管理，提高自营生产能力，提高员工劳动生产率。小车间合并成大车间后，生产管理不是粗，不是抓大头，而是更精更细了，公司建立了一整套管理办法来保证按每条流水线的管理方法，至此，流水线管理方法确立。各车间所接订单按流水线安排计划，形成每个月的生产预警计划，管理中心对各车间的生产预警表按IE测算的各车间产能进行核对，分析其合理和可操作性，对超出车间产能的订单安排到其他车间，超出本生产基地的订单，与其他生产基地沟通，尽可能安排在集团内工厂生产，提高集团整体自营生产能力，保质保量保交期。在流水线实际操作过程中，追踪每条流水线的日产出量，及时与日目标计划比较，找出差距，及时跟进，保证每月生产计划的完成。
通过日产出量统计，通过比较跟进，通过生产预警表，通过IE核对，通过与其他基地的沟通安排，进行了资源的合理共享，整个流程把成本控制从事后改到了事前，体现了管理会计成本控制的过程，把管理会计理念真正在企业管理中起到了计划、实施、分析、调节、控制的作用。
五、结束语
在管理会计试点推进过程中，公司抓住契机，借助校企合作的设计方案，大胆改革，勇于实践，导入全新的绩效考核体系，围绕考核体系，开展相关各方面的改革，建立符合公司实际的组织架构、各项业务流程、统计分析及KPI指标体系把管理会计运用于在生产经营各关键环节，在减少员工成本基础上提高全体员工工作热情和管理能力，全员劳动效率大幅提高，公司在销售稳步增长同时，效益获得同比百分之四十多的增长，创历史新高。
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作者简介：任彬芳（1975- ），浙江新昌人，本科，狮丹努集团股份有限公司财务经理