论文部分内容阅读
春秋时期齐国名相管仲曾指出：“夫霸王之所以也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”管仲所说的国家的管理，就是以人为本。自古以来，人道是中国传统文化的灵魂和核心。不论是重工、重商的齐文化，还是重仁、重礼的鲁文化，都是围绕“人”这个核心展开的。这与西方的制度文化有着强烈的反差，但随着市场经济的不断深化，西方的法制观念不断被中国的管理者所接受，一时间重人情还是重制度激起了医院管理者的思想激荡。
科室管理是医院管理中的实质内容和重要组成部分。科室是医院、职能部门及科室三级管理中基层的管理层，是贯彻落实上级决策和医教研等各项任务的主要执行层。科室管理的好坏直接体现着医院管理水平的高低。科室发展是应以人为本，还是更加侧重于管理先行，打造市场经济下永久的精品科室？为此，不少专家们对科室管理的定位展开了激烈辩论。
正方：科室管理应以人为本
世界进入知识经济时代，大到一个国家、民族，小到一个医院，最大的核心竞争力是人才资源，最大的财富是人才。以人为本的科室管理就是以人为本的人力资源的管理。而科室管理以人为本的核心环节是如何理解以人为本的管理，为什么要强调以人为本的人力资源管理，以及如何实现以人为本的人力资源管理。
管理活动的目的是满足人的需要，以人为本就是管理者在管理活动中充分重视人的作用、尊重人、理解人、依靠人、并通过满足人的需求来调动人的积极性、主动性和创造性。
同时，以人为本是做好管理工作的根本保证。人是管理的中心，管理的目的是为了人的全面发展。管理过程中的各种客观因素及各个环节，都需要由人来控制，管理职能活动的有效发挥，管理目标的最终实现，都要由人来完成。离开了人的活动，管理活动就无从谈起。
能否实现以人为本的管理，取决于在管理初始阶段的人性假设，即管理者对员工在人性方面的基本认知，由此决定了管理的性质及其基本的绩效导向。
一个以人为本的科室管理应该尊重人、重视沟通、依靠人、激励人、塑造人、凝聚人。在工作中要尊重人的生命与权力，尊重员工参与管理的意见，尊重并维护人的合法权益。同时要重视沟通，通过沟通控制员工的行为，激励员工等，对于人际冲突来说，沟通不良可能是最主要的原因。组织内外部若没有沟通就无法生存，沟通必须包括两个方面：意义的传递与理解。
所以，人才是“珍珠”，人本管理则是串连珍珠的“线”，没有这根线，再多的珍珠也只能是一盘散沙。
反方：科室管理还是管理先行
管理制度的建立，是为了更好地维护人民的利益，没有一个良好的管理制度，人民的利益就不能得到保证，以人为本就是一句空话。
管理先行是对医务人员的管理，包括医生的自律和维权、医务人员知识的培训、政策法规培训、职业道德和行业规范培训。医疗机构管理包括行业操作规范、数据统计、人员安排和培养、科室发展方向。患者管理包括患者教育、医学知识普及、维权和依（医）从性、达标质量控制。
管理先行实际就是法律监督之下的以人为本。科室管理到位，国家、医院、科室、职工、患者将多方获益。拿国内血液透析为例，其走过了50余年的历史，近10年来，随着我国经济的不断发展，医保政策不断地改善，血液透析临床工作也有了长足的进展，城、乡、县都有了血液透析设备，更多的ESRD患者得到了初级治疗。但是由于制度的管理不到位，科室管理的不到位，导致许多滞后现象存在，如医务人员缺乏专业知识，不完善的行业规范操作制度，无视医疗感染的意识。
国家药品不良反应中心自2002年至2010年共收到有关血液透析装置的可疑医疗器械不良事件报告487份，主要涉及透析机、透析器、透析管路、透析粉、透析液、透析复用机、透析水处理系统等7个产品，可疑不良事件主要表现为器械故障和患者损害。这些事情的发生反映出管理的漏洞，在卫生部政府的指导下，各学会、协会履行自己的职责，针对血液净化出台了一些相关制度，从2011年开始，全国血液净化临床事件大大下降。
所以，以人为本，管理优先更为重要。以人为本，制度、法规、行业规范是基础，管理是保障。
总结陈词：制度和人性有效结合才是管理者的艺术
对于科室如何管理，管理者应当辨证地去看待。当科室管理发展得还不成熟的时候，要以制度先行，当制度发展到一定程度就应该更偏重人性。
比如重庆医科大学附属第一医院在1999年经历了一次领导班子的大调整，当新的领导班子上来后，就针对医院管理上的薄弱环节，采取制度先行进行管理，制度先行就是要讲规章制度，医院、科室要制定出具有可操作性，科学性的制度。其中关键点是制度不一定要多，但是要执行，能够让它在医院，在科室落地。同时，制度的执行只对事不对人，不能对一些人按规章制度而另一些人又不按规章制度。所以，经过几年的努力，重庆医科大学附属第一医院的管理改革使医院得到了一个很好的发展。发展过后，管理者就要开始思考这个时候是否能提倡一些人文的东西，提倡一些柔性化的东西。因为，只有当制度不仅仅只是停留在医院的墙上、纸上，而是深入人心，让员工变成一种习惯以后，这个时候人性化的管理就显得很重要。
所以，这里提倡两个理念：一个以病人为中心的服务理念，一个是以员工为中心的管理理念。以员工为中心的管理理念就体现了一个人性化的方面，更多的是鼓励大家提高安全、质量意识。医院设立的很多奖励，如安全奖、文明奖、创新奖、医疗质量综合奖，等等，这实际上是围绕员工体会人性化关怀所服务的。
作为一个管理者，无法改变社会体制，但是可以改变机制。这个机制有两方面：一个是约束性，一个是激励性。
如果当一个科室没有规矩可言的时候，科室就会显得一团糟，因此这个时候的规章制度对规范化科室管理而言就显得非常重要；当科室员工养成的工作习惯，医院的文化理念到达了某个程度，能够达到一个大家都能自觉的状态的时候，那激励机制就显得尤为重要了，因此，这两者是辨证的关系，單纯是约束机制，或者单纯是激励机制都不太全面，怎样有效地把两者之间结合，什么时候用激励手段，什么时候用约束手段，这才是是管理者的艺术。（编辑 赵曼）
科室管理是医院管理中的实质内容和重要组成部分。科室是医院、职能部门及科室三级管理中基层的管理层，是贯彻落实上级决策和医教研等各项任务的主要执行层。科室管理的好坏直接体现着医院管理水平的高低。科室发展是应以人为本，还是更加侧重于管理先行，打造市场经济下永久的精品科室？为此，不少专家们对科室管理的定位展开了激烈辩论。
正方：科室管理应以人为本
世界进入知识经济时代，大到一个国家、民族，小到一个医院，最大的核心竞争力是人才资源，最大的财富是人才。以人为本的科室管理就是以人为本的人力资源的管理。而科室管理以人为本的核心环节是如何理解以人为本的管理，为什么要强调以人为本的人力资源管理，以及如何实现以人为本的人力资源管理。
管理活动的目的是满足人的需要，以人为本就是管理者在管理活动中充分重视人的作用、尊重人、理解人、依靠人、并通过满足人的需求来调动人的积极性、主动性和创造性。
同时，以人为本是做好管理工作的根本保证。人是管理的中心，管理的目的是为了人的全面发展。管理过程中的各种客观因素及各个环节，都需要由人来控制，管理职能活动的有效发挥，管理目标的最终实现，都要由人来完成。离开了人的活动，管理活动就无从谈起。
能否实现以人为本的管理，取决于在管理初始阶段的人性假设，即管理者对员工在人性方面的基本认知，由此决定了管理的性质及其基本的绩效导向。
一个以人为本的科室管理应该尊重人、重视沟通、依靠人、激励人、塑造人、凝聚人。在工作中要尊重人的生命与权力，尊重员工参与管理的意见，尊重并维护人的合法权益。同时要重视沟通，通过沟通控制员工的行为，激励员工等，对于人际冲突来说，沟通不良可能是最主要的原因。组织内外部若没有沟通就无法生存，沟通必须包括两个方面：意义的传递与理解。
所以，人才是“珍珠”，人本管理则是串连珍珠的“线”，没有这根线，再多的珍珠也只能是一盘散沙。
反方：科室管理还是管理先行
管理制度的建立，是为了更好地维护人民的利益，没有一个良好的管理制度，人民的利益就不能得到保证，以人为本就是一句空话。
管理先行是对医务人员的管理，包括医生的自律和维权、医务人员知识的培训、政策法规培训、职业道德和行业规范培训。医疗机构管理包括行业操作规范、数据统计、人员安排和培养、科室发展方向。患者管理包括患者教育、医学知识普及、维权和依（医）从性、达标质量控制。
管理先行实际就是法律监督之下的以人为本。科室管理到位，国家、医院、科室、职工、患者将多方获益。拿国内血液透析为例，其走过了50余年的历史，近10年来，随着我国经济的不断发展，医保政策不断地改善，血液透析临床工作也有了长足的进展，城、乡、县都有了血液透析设备，更多的ESRD患者得到了初级治疗。但是由于制度的管理不到位，科室管理的不到位，导致许多滞后现象存在，如医务人员缺乏专业知识，不完善的行业规范操作制度，无视医疗感染的意识。
国家药品不良反应中心自2002年至2010年共收到有关血液透析装置的可疑医疗器械不良事件报告487份，主要涉及透析机、透析器、透析管路、透析粉、透析液、透析复用机、透析水处理系统等7个产品，可疑不良事件主要表现为器械故障和患者损害。这些事情的发生反映出管理的漏洞，在卫生部政府的指导下，各学会、协会履行自己的职责，针对血液净化出台了一些相关制度，从2011年开始，全国血液净化临床事件大大下降。
所以，以人为本，管理优先更为重要。以人为本，制度、法规、行业规范是基础，管理是保障。
总结陈词：制度和人性有效结合才是管理者的艺术
对于科室如何管理，管理者应当辨证地去看待。当科室管理发展得还不成熟的时候，要以制度先行，当制度发展到一定程度就应该更偏重人性。
比如重庆医科大学附属第一医院在1999年经历了一次领导班子的大调整，当新的领导班子上来后，就针对医院管理上的薄弱环节，采取制度先行进行管理，制度先行就是要讲规章制度，医院、科室要制定出具有可操作性，科学性的制度。其中关键点是制度不一定要多，但是要执行，能够让它在医院，在科室落地。同时，制度的执行只对事不对人，不能对一些人按规章制度而另一些人又不按规章制度。所以，经过几年的努力，重庆医科大学附属第一医院的管理改革使医院得到了一个很好的发展。发展过后，管理者就要开始思考这个时候是否能提倡一些人文的东西，提倡一些柔性化的东西。因为，只有当制度不仅仅只是停留在医院的墙上、纸上，而是深入人心，让员工变成一种习惯以后，这个时候人性化的管理就显得很重要。
所以，这里提倡两个理念：一个以病人为中心的服务理念，一个是以员工为中心的管理理念。以员工为中心的管理理念就体现了一个人性化的方面，更多的是鼓励大家提高安全、质量意识。医院设立的很多奖励，如安全奖、文明奖、创新奖、医疗质量综合奖，等等，这实际上是围绕员工体会人性化关怀所服务的。
作为一个管理者，无法改变社会体制，但是可以改变机制。这个机制有两方面：一个是约束性，一个是激励性。
如果当一个科室没有规矩可言的时候，科室就会显得一团糟，因此这个时候的规章制度对规范化科室管理而言就显得非常重要；当科室员工养成的工作习惯，医院的文化理念到达了某个程度，能够达到一个大家都能自觉的状态的时候，那激励机制就显得尤为重要了，因此，这两者是辨证的关系，單纯是约束机制，或者单纯是激励机制都不太全面，怎样有效地把两者之间结合，什么时候用激励手段，什么时候用约束手段，这才是是管理者的艺术。（编辑 赵曼）