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近年来我国中餐连锁企业发展势头强劲，很多餐饮企业如北京全聚德、上海新亚大包等采取连锁运营后在规模和营业额双方都取得了可观的成绩。中餐连锁企业发展前途被众人看好，但连锁企业在实际运营中却存在不可忽视的内部经营管理障碍。主要体现在：
1.规范程度不够，影响质量稳定。许多中餐连锁企业产品制作过程及其质量标准实用性不够，没得到普遍推广。产品制作的随意性很大，成品、半成品科技含量少，缺乏工业标准化、科学化生产，餐饮产品质量难以稳定。而且连锁企业间的组织化程度低，信息相通性弱，对突发事件应急能力差，存在单店小规模经营倾向。
2.管理方法落后，缺乏有效培训。中餐连锁企业往往忽视远景战略，以至东施效颦，一哄而上。无从分析竞争对手的产品定位、优势与劣势，也不知如何审视本企业的机会和威胁。停留在小企业的小打小闹上，过分强调竞争，忽略同类企业间的相互协作，各企业间甚至不惜血本挤掉竞争者。盲目追求连锁规模，误以为企业规模与盈利能力成正比。同一连锁企业之间缺乏共同有效的人员培训，造成企业组织分散，人心涣散，无共同价值观。
3.连锁规模不大，弱化市场竞争。目前，中餐连锁企业中拥有相当数量连锁店的只是少数，超过100家的寥寥无几，绝大多数在二三十个分店以下，有相当一部分还达不到国际上公认的14个连锁店的规模。而且只停留在国内竞争，有的仅在同一城市徘徊。同时管理还未形成自己模式，产品无法发挥特色优势，企业缺乏核心竞争力。
4.品牌意识淡薄，忽视文化营销。我国中餐连锁企业品牌意识不够，缺少有效营销手段和营销理念。许多同一品牌连锁企业的店面设计不同，餐厅内部风格各异，服务方式、服务水平更是千差万别，各自相互“创新”，没有统一的品牌标识和统一的服务标准，难以在顾客心中形成一致的文化定位，培养忠诚顾客群体。企业缺乏独特性的中餐产品，没有核心文化，在激烈品牌竞争中往往处于被动地位。
面对这些障碍，中餐连锁企业要顺畅运营发展，无论从长远的品牌意识出发，还是从现实经营效益考虑，都必须革新管理模式，采取强有力的对策。至少应做到：
1.规范生产，提高质量。中餐连锁企业运营发展应当提升业态，引进高科技，与食品工业进行垂直联合，依托现代化食品加工技术进行工业化生产。并需改造作业流程，采用科学化、标准化操作，实行全面质量管理，确保餐饮产品质量稳定并提高其质量。如全聚德集团配送中心已建成日处理8000只鸭坯的自动化加工生产线，为连锁企业的鸭坯及配料提供了强有力的质量保障。提升业态也是麦当劳的成功秘方，其实，麦当劳是一种全新的业态，是介于餐饮业和制造业之间的一种业态。
2.人本管理，强化培训。中餐连锁企业目前匮乏的是有战略见识懂经营的管理人才。企业价值的源泉在于人本管理，从某种意义上来说，中餐连锁企业价值的源泉在于领导者的经营管理水平。“不知用兵之害者，则不知用兵之利也”。连锁经营是一种竞争力很强的商业模式，规模是其优势之一，但盲目连锁只是一种负担。当前中餐连锁企业在引进加盟者时，一定要评估对方领导者的经营管理能力。
强化培训，进行团队学习是当今中餐连锁企业稀缺的运营措施。“世运既变，治道斯移”，品牌连锁意即企业联合、职员合作，职员不再仅为本店服务，而是“一棋走错，满盘皆输”。因此，团队学习与职员培训切不可忽略。企业需自己设立或与其他公司、学院共同组建人力培训系统。培训须层层到位，从管理人员到厨师、半成品制作员工、餐厅服务人员和后勤服务人员都须接受培训学习，以建立企业成员的共同愿望，塑造连锁企业的核心思维，使连锁企业“形散而神不散”。
3.规模拓展，优化竞争。中餐连锁企业规模竞争是一大趋势，规模竞争不仅体现在外部连锁店数量上，而且存在于成品制作流程中，需以降低单位产品的边际成本为前提。如上海新亚大包实施企业“统一进货、配方、制作、配送”的管理模式，取得规模效益，3年来共创利3600万元。实际上，我国中餐连锁运营须以稳定提高产品质量为依托，由点到面、由面成网逐步扩大连锁规模。
中餐连锁企业成功的关键是要创新特色产品，因为只有特色产品才具有吸引消费者的魅力，才能造就企业核心竞争力。企业同时还应逐步实施连锁公司组织流程改造，优化连锁规模竞争。
4.文化营销，提升品牌。中餐连锁企业的品牌特别是一些老字号如“全聚德”本身就是文化，品牌竞争即意味着文化竞争。而今品牌意识和品牌经营是关键，因此，中餐连锁运营必须进行有效的文化营销。当务之急应进行企业CIS分析、设计，并以产品特色提升中餐连锁品牌的形象与知名度。
文化营销不仅要提升产品品牌，还应造就企业文化。企业应长期在企业领导者、职员、群体、组织、目标、业绩、服务、管理模式、创新能力和社会参与性、责任、道德等各方面、各层次提升品牌形象。中餐连锁企业要想持久运营于不败之地，不仅要吸引当代消费者，而且要造就有持续竞争力的企业文化，培养忠诚顾客，吸引未来消费者，从战略高度拓展中餐连锁品牌的市场空间。
1.规范程度不够，影响质量稳定。许多中餐连锁企业产品制作过程及其质量标准实用性不够，没得到普遍推广。产品制作的随意性很大，成品、半成品科技含量少，缺乏工业标准化、科学化生产，餐饮产品质量难以稳定。而且连锁企业间的组织化程度低，信息相通性弱，对突发事件应急能力差，存在单店小规模经营倾向。
2.管理方法落后，缺乏有效培训。中餐连锁企业往往忽视远景战略，以至东施效颦，一哄而上。无从分析竞争对手的产品定位、优势与劣势，也不知如何审视本企业的机会和威胁。停留在小企业的小打小闹上，过分强调竞争，忽略同类企业间的相互协作，各企业间甚至不惜血本挤掉竞争者。盲目追求连锁规模，误以为企业规模与盈利能力成正比。同一连锁企业之间缺乏共同有效的人员培训，造成企业组织分散，人心涣散，无共同价值观。
3.连锁规模不大，弱化市场竞争。目前，中餐连锁企业中拥有相当数量连锁店的只是少数，超过100家的寥寥无几，绝大多数在二三十个分店以下，有相当一部分还达不到国际上公认的14个连锁店的规模。而且只停留在国内竞争，有的仅在同一城市徘徊。同时管理还未形成自己模式，产品无法发挥特色优势，企业缺乏核心竞争力。
4.品牌意识淡薄，忽视文化营销。我国中餐连锁企业品牌意识不够，缺少有效营销手段和营销理念。许多同一品牌连锁企业的店面设计不同，餐厅内部风格各异，服务方式、服务水平更是千差万别，各自相互“创新”，没有统一的品牌标识和统一的服务标准，难以在顾客心中形成一致的文化定位，培养忠诚顾客群体。企业缺乏独特性的中餐产品，没有核心文化，在激烈品牌竞争中往往处于被动地位。
面对这些障碍，中餐连锁企业要顺畅运营发展，无论从长远的品牌意识出发，还是从现实经营效益考虑，都必须革新管理模式，采取强有力的对策。至少应做到：
1.规范生产，提高质量。中餐连锁企业运营发展应当提升业态，引进高科技，与食品工业进行垂直联合，依托现代化食品加工技术进行工业化生产。并需改造作业流程，采用科学化、标准化操作，实行全面质量管理，确保餐饮产品质量稳定并提高其质量。如全聚德集团配送中心已建成日处理8000只鸭坯的自动化加工生产线，为连锁企业的鸭坯及配料提供了强有力的质量保障。提升业态也是麦当劳的成功秘方，其实，麦当劳是一种全新的业态，是介于餐饮业和制造业之间的一种业态。
2.人本管理，强化培训。中餐连锁企业目前匮乏的是有战略见识懂经营的管理人才。企业价值的源泉在于人本管理，从某种意义上来说，中餐连锁企业价值的源泉在于领导者的经营管理水平。“不知用兵之害者，则不知用兵之利也”。连锁经营是一种竞争力很强的商业模式，规模是其优势之一，但盲目连锁只是一种负担。当前中餐连锁企业在引进加盟者时，一定要评估对方领导者的经营管理能力。
强化培训，进行团队学习是当今中餐连锁企业稀缺的运营措施。“世运既变，治道斯移”，品牌连锁意即企业联合、职员合作，职员不再仅为本店服务，而是“一棋走错，满盘皆输”。因此，团队学习与职员培训切不可忽略。企业需自己设立或与其他公司、学院共同组建人力培训系统。培训须层层到位，从管理人员到厨师、半成品制作员工、餐厅服务人员和后勤服务人员都须接受培训学习，以建立企业成员的共同愿望，塑造连锁企业的核心思维，使连锁企业“形散而神不散”。
3.规模拓展，优化竞争。中餐连锁企业规模竞争是一大趋势，规模竞争不仅体现在外部连锁店数量上，而且存在于成品制作流程中，需以降低单位产品的边际成本为前提。如上海新亚大包实施企业“统一进货、配方、制作、配送”的管理模式，取得规模效益，3年来共创利3600万元。实际上，我国中餐连锁运营须以稳定提高产品质量为依托，由点到面、由面成网逐步扩大连锁规模。
中餐连锁企业成功的关键是要创新特色产品，因为只有特色产品才具有吸引消费者的魅力，才能造就企业核心竞争力。企业同时还应逐步实施连锁公司组织流程改造，优化连锁规模竞争。
4.文化营销，提升品牌。中餐连锁企业的品牌特别是一些老字号如“全聚德”本身就是文化，品牌竞争即意味着文化竞争。而今品牌意识和品牌经营是关键，因此，中餐连锁运营必须进行有效的文化营销。当务之急应进行企业CIS分析、设计，并以产品特色提升中餐连锁品牌的形象与知名度。
文化营销不仅要提升产品品牌，还应造就企业文化。企业应长期在企业领导者、职员、群体、组织、目标、业绩、服务、管理模式、创新能力和社会参与性、责任、道德等各方面、各层次提升品牌形象。中餐连锁企业要想持久运营于不败之地，不仅要吸引当代消费者，而且要造就有持续竞争力的企业文化，培养忠诚顾客，吸引未来消费者，从战略高度拓展中餐连锁品牌的市场空间。