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中小企业渠道困境
在经济全球化形势下，随着经济总量的增加和买方市场的形成，我国中小企业发展中碰到的困难，尤其以渠道被动最为典型。
困难不但是由于中小企业规模小，资金技术不雄厚，而且还在于中小企业渠道资源有限。受人员、费用等的限制，中小企业通常不会设置密集的办事处或分公司直接开发市场，而会把一些渠道职能，例如客户开发，物流配送等交由经销商完成。很多中小企业没有形成整体可控的渠道体系，销售大多以业务员个体为单位。中小企业渠道成员合作不稳定，难以构成战略联盟关系，造成企业对渠道成员的取舍奖惩，对渠道政策和销售队伍的调整难度加大，甚至缺乏有效的掌控。
实践中，中小企业大多采用传统单一的代理、经销或是自建销售渠道方式。但随着我国市场经济的建立和完善，市场竞争的激烈和网络经济的影响，渠道环境发生着巨大变化，传统的营销渠道格局备受冲击，令中小企业渠道拓展的难度更大.
中小企业渠道管理策略
自建渠道，是指通过企业自身力量设立分公司、办事处或专卖店，建立销售网络，执行分销职能，直接将商品从生产商转移到消费者或使用者的营销渠道。
自建销售渠道是许多企业惯常采用的方式，能够方便地控制渠道，通过市场调研，信息反馈，更快了解市场并及时反应。同时，自建销售渠道在销售规模、价格学控等方面也能有更大的自主权。问题是，现在我国中小企业普遍存在资金少，制度，激励机制不健全的问题，而自建渠道对资金、管理有较高的要求，因此营销渠道自建不太适合中小企业。如果哪家中小企业要选择自建渠道，就一定要在分销范围、渠道长度、投入产出比，经营风险，管理方式等渠道要素上做到理智选择，并在渠道流程上注重简捷高效，通过直线领导方式在短期内能自主调动和调整资源。
该策略的核心是渠道借用，又称层次分销渠道，是指把企业商品通过中间商销售给消费者或使用者的营销渠道，中间商包括批发，零售和代理经销商等。
受资源限制，中小企业启动市场离不开中间商的协作与努力。目前，常见的中间商流通方式有代理商和经销商渠道，其中，代理商渠道市场覆盖面大，短期内可使产品迅速分布市场，这对某些急需打响产品知名度的中小企业有利：经销商渠道拥有销售网和商业信誉，资金也相对雄厚，一般有着较大的经营规模，通过经销商渠道可以加快企业产品进入市场的速度，更能帮助企业分摊风险，降低成本。但是它们也存在明显缺陷。代理商渠道不易培养代理商对企业的忠诚度。代理商可能因为其他产品的利润高而转向代理其他的产品，使企业失去对价格的控制，而市场风险则由企业承担。经销商渠道中，由于经销商对企业的依赖性不大，有可能发生经销商发展过大反向制约企业的情况。中间商渠道由于经营环节多，参加利润分配单位多，流通时间长，不利于协调、控制，并且过多地依赖中间商会使中小企业自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性。
鉴于上述分析，中小企业在选择中间商渠道时应科学分析，在中间商渠道宽窄上作出合理选择，在与中间商业务融合上采取主动。主要做法是，中小企业应首先给予中间商了解企业营销目标的机会；在渠道业务开展过程中，及时对业绩不佳的中间商淘汰或者促使其改进：通过各种激励措施巩固与中间商的关系。例如，在市场形势急剧变化且竞争加剧时，通过下调价格或增大返利对中间商的损失给予合理补偿以提高其竞争力；向中间商提供优势产品和优先提供新产品，激励中间商的经营热情：给予中间商独家经营权及一些特许权利，并从费用上给予相应支持等。
渠道联盟，是指区域内各行业企业在渠道业务流程中，上下游组织以共同利益为纽带，实现在经营软、硬件上的支持和配合，共享资源，共同开拓市场。
中小企业经营管理能力有限，对渠道成员缺乏应有的监督和控制，单体参与竞争的企业常常会蒙受损失，客观上要求中小企业去探索渠道资源联合，形成规模经营。只有规模经营才能有效降低单位产品的固定成本，获取竞争优势。在竞争加剧的市场环境中，中小企业规模经营在销售环节具有特殊内涵，即在渠道成员间建立起相互支持、相互投资的渠道战略伙伴关系。
为此，一方面，中小企业应积极营造伙伴型渠道关系与氛围。通过共同做产品宣传广告，共同主持订货会和展销会，相互给予优惠等激励措施，集合众多中小企业优势于一体，形成联盟成员在资金，货源、运输，品牌、管理、终端、费用、策划和宣传信息的共享。另一方面，中小企业应慎重选择渠道战略联盟方，渠道战略联盟的目标是渠道参与成本最低化、优势最大化，操作规范化。慎重选择渠道战略联盟方的重点是渠道忠诚度问题，从网络成员的选择标准与规范、各成员间权利义务的界定、激励与评估体系、成员间冲突的解决机制，网络成员的撤换及增减机制等方面考察，有目标地选择渠道中间商。并通过建立前瞻、合理的管理体系，帮助渠道成员更多地关注最终用户，提高渠道成员自身的服务价值，防止战略联盟成员因不规范操作而破坏整体渠道秩序。同时，中小企业应合理控制渠道成员数量，渠道成员数量的多寡视合作业务的生命周期、市场容量、竞争形势、运营商自身渠道战略定位及渠道控制力等因素综合而定。实践中，渠道战略伙伴关系的数量选择也不是一次性决策，需要在建立渠道战略合作伙伴关系之后不断监督和考核合作伙伴的行为、绩效，针对不同的合作，及时增减渠道联盟成员，解决渠道成员相互间冲突问题，保持渠道成员战略联盟关系的稳定性和持久性。
应用网络，是指借助互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体，完成产品的售前、售中和售后环节。
中小企业渠道建立最重要的是如何以少量投入，快速地获取客户信息和销售机会。传统中小企业渠道沟通主要是采取人员拜访、电话营销，展示会、专题讲座等形式，这些形式都存在投入、组织难度大，营销方案针对性不强，渠道忠诚度不高，效率低下等问题。而网络对于所有企业一视同仁，能有效改善中小企业的渠道环境，使中小企业相对轻松地获取客户和把握销售机会。
如何控制网络渠道是中小企业开展网络营销的关键。网络渠道首要问题是如何吸引目标客户群的关注，这要求中小企业必须建立完善的线上营销中心，以新颖的设计风格和推广方式争取到客户访问量。现在流行的推广方式有网站广告，搜索引擎营销、电子邮件等。在渠道服务市场产业链控制上，中小企业应结合自身情况及市场需求，重视与其他渠道网络成员，包括企业设立的销售机构、批发商和代理商，零售商、广告商等的信息互通，合理设计渠道网络的点，线、面的覆盖，恰当地进行渠道网络布局。
中小企业的复合渠道策略
由于企业所处竞争环境的不同，每个中小企业面临的渠道问题也会不同，因而对中小企业渠道策略提出了动态要求。鉴于此，在分析单一渠道适用特点前提下，有必要进一步探索多种渠道模式共存的复合性渠道策略，对渠道进行动态分析和把握。
复合渠道一，自建+网络。以企业直销为主，辅以网络销售，以厂家直控为重点，通过网络销售拾遗补阙。
复合渠道二，分销+网络。将无须或无力直接涉足的渠道业务交由经销商完成，并通过建立网络销售系统弥补、增强渠道能力。
复合渠道三，自建+分销。以企业直接向终端零售店供货为主，同时选择区域经销商，两者结合共同开发渠道资源。
复合渠道四，自建+分销+网络。由企业根据当地市场的优势进行市场培育，直接完成区域销售和售后服务，并将区域外业务交由各类中间商，并依靠网络平台同步销售。
以上是对典型的基本复合渠道策略的分析，在市场竞争中，中小企业应根据实际情况适时调整各渠道组合的复合交叉比例，这对于降低中小企业渠道风险，提高中小企业渠道能力具有现实意义。
在经济全球化形势下，随着经济总量的增加和买方市场的形成，我国中小企业发展中碰到的困难，尤其以渠道被动最为典型。
困难不但是由于中小企业规模小，资金技术不雄厚，而且还在于中小企业渠道资源有限。受人员、费用等的限制，中小企业通常不会设置密集的办事处或分公司直接开发市场，而会把一些渠道职能，例如客户开发，物流配送等交由经销商完成。很多中小企业没有形成整体可控的渠道体系，销售大多以业务员个体为单位。中小企业渠道成员合作不稳定，难以构成战略联盟关系，造成企业对渠道成员的取舍奖惩，对渠道政策和销售队伍的调整难度加大，甚至缺乏有效的掌控。
实践中，中小企业大多采用传统单一的代理、经销或是自建销售渠道方式。但随着我国市场经济的建立和完善，市场竞争的激烈和网络经济的影响，渠道环境发生着巨大变化，传统的营销渠道格局备受冲击，令中小企业渠道拓展的难度更大.
中小企业渠道管理策略
自建渠道，是指通过企业自身力量设立分公司、办事处或专卖店，建立销售网络，执行分销职能，直接将商品从生产商转移到消费者或使用者的营销渠道。
自建销售渠道是许多企业惯常采用的方式，能够方便地控制渠道，通过市场调研，信息反馈，更快了解市场并及时反应。同时，自建销售渠道在销售规模、价格学控等方面也能有更大的自主权。问题是，现在我国中小企业普遍存在资金少，制度，激励机制不健全的问题，而自建渠道对资金、管理有较高的要求，因此营销渠道自建不太适合中小企业。如果哪家中小企业要选择自建渠道，就一定要在分销范围、渠道长度、投入产出比，经营风险，管理方式等渠道要素上做到理智选择，并在渠道流程上注重简捷高效，通过直线领导方式在短期内能自主调动和调整资源。
该策略的核心是渠道借用，又称层次分销渠道，是指把企业商品通过中间商销售给消费者或使用者的营销渠道，中间商包括批发，零售和代理经销商等。
受资源限制，中小企业启动市场离不开中间商的协作与努力。目前，常见的中间商流通方式有代理商和经销商渠道，其中，代理商渠道市场覆盖面大，短期内可使产品迅速分布市场，这对某些急需打响产品知名度的中小企业有利：经销商渠道拥有销售网和商业信誉，资金也相对雄厚，一般有着较大的经营规模，通过经销商渠道可以加快企业产品进入市场的速度，更能帮助企业分摊风险，降低成本。但是它们也存在明显缺陷。代理商渠道不易培养代理商对企业的忠诚度。代理商可能因为其他产品的利润高而转向代理其他的产品，使企业失去对价格的控制，而市场风险则由企业承担。经销商渠道中，由于经销商对企业的依赖性不大，有可能发生经销商发展过大反向制约企业的情况。中间商渠道由于经营环节多，参加利润分配单位多，流通时间长，不利于协调、控制，并且过多地依赖中间商会使中小企业自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性。
鉴于上述分析，中小企业在选择中间商渠道时应科学分析，在中间商渠道宽窄上作出合理选择，在与中间商业务融合上采取主动。主要做法是，中小企业应首先给予中间商了解企业营销目标的机会；在渠道业务开展过程中，及时对业绩不佳的中间商淘汰或者促使其改进：通过各种激励措施巩固与中间商的关系。例如，在市场形势急剧变化且竞争加剧时，通过下调价格或增大返利对中间商的损失给予合理补偿以提高其竞争力；向中间商提供优势产品和优先提供新产品，激励中间商的经营热情：给予中间商独家经营权及一些特许权利，并从费用上给予相应支持等。
渠道联盟，是指区域内各行业企业在渠道业务流程中，上下游组织以共同利益为纽带，实现在经营软、硬件上的支持和配合，共享资源，共同开拓市场。
中小企业经营管理能力有限，对渠道成员缺乏应有的监督和控制，单体参与竞争的企业常常会蒙受损失，客观上要求中小企业去探索渠道资源联合，形成规模经营。只有规模经营才能有效降低单位产品的固定成本，获取竞争优势。在竞争加剧的市场环境中，中小企业规模经营在销售环节具有特殊内涵，即在渠道成员间建立起相互支持、相互投资的渠道战略伙伴关系。
为此，一方面，中小企业应积极营造伙伴型渠道关系与氛围。通过共同做产品宣传广告，共同主持订货会和展销会，相互给予优惠等激励措施，集合众多中小企业优势于一体，形成联盟成员在资金，货源、运输，品牌、管理、终端、费用、策划和宣传信息的共享。另一方面，中小企业应慎重选择渠道战略联盟方，渠道战略联盟的目标是渠道参与成本最低化、优势最大化，操作规范化。慎重选择渠道战略联盟方的重点是渠道忠诚度问题，从网络成员的选择标准与规范、各成员间权利义务的界定、激励与评估体系、成员间冲突的解决机制，网络成员的撤换及增减机制等方面考察，有目标地选择渠道中间商。并通过建立前瞻、合理的管理体系，帮助渠道成员更多地关注最终用户，提高渠道成员自身的服务价值，防止战略联盟成员因不规范操作而破坏整体渠道秩序。同时，中小企业应合理控制渠道成员数量，渠道成员数量的多寡视合作业务的生命周期、市场容量、竞争形势、运营商自身渠道战略定位及渠道控制力等因素综合而定。实践中，渠道战略伙伴关系的数量选择也不是一次性决策，需要在建立渠道战略合作伙伴关系之后不断监督和考核合作伙伴的行为、绩效，针对不同的合作，及时增减渠道联盟成员，解决渠道成员相互间冲突问题，保持渠道成员战略联盟关系的稳定性和持久性。
应用网络，是指借助互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体，完成产品的售前、售中和售后环节。
中小企业渠道建立最重要的是如何以少量投入，快速地获取客户信息和销售机会。传统中小企业渠道沟通主要是采取人员拜访、电话营销，展示会、专题讲座等形式，这些形式都存在投入、组织难度大，营销方案针对性不强，渠道忠诚度不高，效率低下等问题。而网络对于所有企业一视同仁，能有效改善中小企业的渠道环境，使中小企业相对轻松地获取客户和把握销售机会。
如何控制网络渠道是中小企业开展网络营销的关键。网络渠道首要问题是如何吸引目标客户群的关注，这要求中小企业必须建立完善的线上营销中心，以新颖的设计风格和推广方式争取到客户访问量。现在流行的推广方式有网站广告，搜索引擎营销、电子邮件等。在渠道服务市场产业链控制上，中小企业应结合自身情况及市场需求，重视与其他渠道网络成员，包括企业设立的销售机构、批发商和代理商，零售商、广告商等的信息互通，合理设计渠道网络的点，线、面的覆盖，恰当地进行渠道网络布局。
中小企业的复合渠道策略
由于企业所处竞争环境的不同，每个中小企业面临的渠道问题也会不同，因而对中小企业渠道策略提出了动态要求。鉴于此，在分析单一渠道适用特点前提下，有必要进一步探索多种渠道模式共存的复合性渠道策略，对渠道进行动态分析和把握。
复合渠道一，自建+网络。以企业直销为主，辅以网络销售，以厂家直控为重点，通过网络销售拾遗补阙。
复合渠道二，分销+网络。将无须或无力直接涉足的渠道业务交由经销商完成，并通过建立网络销售系统弥补、增强渠道能力。
复合渠道三，自建+分销。以企业直接向终端零售店供货为主，同时选择区域经销商，两者结合共同开发渠道资源。
复合渠道四，自建+分销+网络。由企业根据当地市场的优势进行市场培育，直接完成区域销售和售后服务，并将区域外业务交由各类中间商，并依靠网络平台同步销售。
以上是对典型的基本复合渠道策略的分析，在市场竞争中，中小企业应根据实际情况适时调整各渠道组合的复合交叉比例，这对于降低中小企业渠道风险，提高中小企业渠道能力具有现实意义。