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摘要：全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的重要手段，在我国的企业中越来越受到重视和推广，在市场经济环境下，随着企业生产规模的扩大，商业竞争日益激烈，推行全面预算是十分必要的管理手段，本文对全面预算管理的作用及全面预算管理的实施进行论述，有助于企业明确经营目标，优化资源配置，完善管理机制，实现战略目标。
关键词：全面预算管理；提升管理水平；实现企业目标一年之计在于春，一日之计在于晨，凡事预了则立，不预则废，可见做事之前的规划尤为重要。在市场经济高速发展的今天，草率决策，盲目做事，将无法立足于竞争的战场，更别谈在激烈的竞争中胜出。预算实际上就是对未来业务的规划和事先计算。随着经济的发展，业务的复杂，管理的完善，全面预算管理逐渐成为了现代化企业管理中不可或缺的重要管理模式。它通过对业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的授权与分权，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要和战略驱动的业绩评价等，进而对协同作业、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
在市场经济条件下实行企业全面预算管理的必要性可概括为这么几个方面：
企业环境的不确定性和经营业务的复杂性需要全面的“预算管理”。复杂的国际环境和我国的政治经济体制改革带来的国内环境，都对我们的企业从竞争优势和经营过程构成威胁，企业的理财理念和筹融资环境的巨大冲击，我们必须采取积极的应对措施，而全面预算管理就是保证经济价值长效增长的有效手段。
现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。我们传统的企业经营者把精力全部放在协调和监督上，而预算管理作为一种控制机制和制度化的程序，更能通过一个健全的预算制度从实际上完善企业的法人治理结构，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。一、全面预算管理的作用
许多企业的预算管理不够完善，距离“全面预算”还有一定的差距，甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。全面预算管理的推行过程和执行过程中之所以受到这么多的阻力，其实就是经营者对全面预算管理的理解还有误区，对其功能作用还不了解，执行预算管理过程中还存在问题，实行全面预算管理不是追求时尚，更不是摆设，而是企业审视自我执行力的一面镜子，是推进各项工作向目标前进的一条鞭子。在经营管理中具体功能大致如下：（一）有助于战略目标的实现
全面预算是战略目标的量化与分解，是细化了的年度经营计划，预算执行的过程同时也是战略目标实现的过程，在对预算确定、执行、控制，调整和考核的同时，在很大程度上也保证了企业战略目标的实现，在预算执行控制中可以发现未能预知的机遇和挑战，可以察觉执行中的不足和侥幸，这些信息通过预算分析汇报体系反馈到决策机构，有利于战略规划动态调整、战略应变能力提升及战略目标的实现。（二）有助于合理配置企业资源
通过编制全面预算，便于梳理和掌握企业整体可安排使用的资源情况，根据年度经营计划，结合各业务部门对资源的需求及资源使用效率，对有限资源进行平衡和安排，避免资源使用效率低和资源浪费。（三）有助于预测经营风险
全面预算的编制基于预计的所有目标任務，反映的是预计下一年度的整体经营情况，通过各项工作目标的匹配情况和相互支持情况，可暴露出一些潜在风险或值得决策层重点关注的事项，并提示管理层提前应对和防范，以化解风险，确保各项目标任务顺利实施。（四）有助于过程控制及绩效考核
全面预算为绩效考核提供了标准和依据，在执行控制过程中，能实时反映各项目标任务的完成情况，定期及时分析原因，查找存在问题，研究解决办法，关注预算执行中的市场反映和政策变化，结合绩效考核和奖惩制度，对超标事项加以控制，对落后事项加以鞭策，从过程抓起，确保目标的实现。二、全面预算管理的实施
在全面预算管理实施前，应先为实施奠定基础，为使整个预算管理体系有条不紊地开展工作，首先要设立预算管理机构即预算委员会，法定代表人对企业全面预算管理工作负总责，要把预算管理作为内部基础管理工作来抓，特别是对成本费用的控制。成立预算管理委员会，并赋予其相应的管理职能权限，有利于预算工作顺利开展，其任务包括，审查全面预算，将审定的年度预算报决策机构批准实施，分析预算执行结果，提出奖惩意见报决策机构批准后执行等。全面预算管理工作的开展不仅要求单位负责人要有坚定的决心，更要有全员参与的意识，预算管理是一项全员参与的，全面覆盖各项业务领域的，需全程跟踪控制的系统工程。预算的实际执行者最熟悉情况，最知道预算编制的水平如何，预算目标应如何去完成，执行中发生了什么情况，问题根源在哪里，离开了全员的参与，预算的效能将大打折扣，所以全员参是预算得以执行和推广的重要保证。
全面预算管理的实施，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员、全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
全面预算管理的实施，包括预算的编制、执行控制、调整、预算差异分析及考核。（一）全面预算编制
全面预算涉及计划年度全部经济活动和经营成果，以销售预算为起点，以货币资金预算为核心，涵盖生产经营各个环节，从业务到财务，最终形成全面预算报表体系和编制说明。下面以某房地产开发公司为例对全面预算编制进行说明。
全面预算的编制应遵循国家相关法律计法规，会计准则要求，结合计划年度总体战略，在总结以往年度预算编制经验的基础上，结合企业实际情况，自下而上、自上而下编制。在预算编制前应由预算管理委员会牵头召开计划年度预算启动大会，对各项预算编制工作进行安排和部署，并提出编制要求和须注意事项。各业务部门根据要求，梳理业务计划，形成业务预算。比如说，人力资源部依据公司薪酬管理制度及预算年度薪酬政策，结合预算年度预计目标任务完成情况，对员工人数、工资、绩效奖金、福利和各项社会保险作出预计，并将工资及工资性费用细化到各部门，方便财务部门对该类费用进行归口，如日常管理部门发生的工资费用计入期间费用，开发项目人员工资计入项目开发成本等。办公室作为实物资产管理部门，应结合新增人员情况做好办公家具、电子设备、办公耗材的数量及金额的预计，做好公司各项会议各项大型活动的费用预计。各项目开发部应结合预计的项目工程进度预计出取得土地的支出，包括土地出让金、拆迁及补偿支出、契税等以及项目前期工程费、配套设施建设费、建筑安装支出及不可预见费支出等，合计出项目投资总额后，落实项目开发自有资金及资金缺口。销售部结合开发项目房源可销售情况及市场预期定价测算出预计的销售回款金额。融资部结合公司各项成本费用支出需求及销售回款情况，“盘点”现有货币资金和短期变现资产，对资金缺口和时间节点作出规划，从而制定融资计划。各部门完成自己相应的业务预算后，汇总到财务部，财务人员根据预算报表填制要求将业务预算用财务语言表现为财务预算，形成预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等，根据整体资源的平衡情况，把预算需修改的各项指标反馈给预算管理委员会，经委员会通过后，与各业务部门沟通对业务计划进行修改，自下而上、自上而下反复的汇总修改，最终形成基于各业务部门认可并接受考核的预计年度全面预算报告。（二）全面预算执行 计划年度全面预算定稿后，经预算管理委员会审定通过，下发至各业务部门，作为各项业务活动的行动指南，在执行过程中，建立预算执行预警机制，定期将各项业务目标的实际完成情况与预算指标额度进行对比，及时分析原因，形成预算执行情况报告，寻找解决问题的思路与办法，不断改进工作方法，不断提升工作效率。在预算执行过程中，强调部门间的协同配合，使责、权、利能真正落到实处，不要让预算流于形式，让它成为一面检验执行力的镜子，并最终带来经济效益的提高。
（三）全面预算控制
预算控制行为发生在事前、事中和事后，甚至经济业务的各个环节，预算管理就是要做到事前有规划，过程中有控制，事后有考核。预算控制的手段很多，也可分为刚性控制和柔性控制，最终还是通过财务手段结合经济考核指标实施控制，并与绩效考核和职务晋升关联起来。控制是分级次的控制，是多环节的控制，预算内执行与预算外执行应区别对待，审批流程也不相同，主要目的还是要通过控制手段，加强员工的行为导向，激励员工共同努力实现企业的战略目标。
（四）全面预算调整
由于全面预算编制时，还站在计划年度的上一年度，分析看待问题的远观有限，掌握的情况可能不够全面和完整，之后由于国家政策或市場预期发生了变化以及不可抗力的出现，原先的预算编制基础发生了改变，再按原预算执行就会出现不合理的情况，必须结合现有实际情况对原预算进行调整。预算一经确定，具有严肃性，不得随意调整，一年最多调整一次，调整流程为，受客观条件或外部环境影响较大的部门确需调整的，提出申请，经预算管理委员会审核确认，报公司决策层批准后，进行调整，主要目的是对不匹配的资源进行重新配置，以实现资源使用效益最大化，调整后预算也应进行相应的审批、批复、最终下达执行。（五）全面预算分析与考核
在预算执行过程中，应定期对预算的执行情况进行分析，形成报告，总结在执行过程中遇到的问题和改进措施，对下一步工作的部署和改进，分析报告不仅包含财务数据，还应该包含业务指标，为分析提供数据变动合理性和业务发展趋势性的依据。执行差异分析应关注主观原因和客观原因，分析这些因素对差异造成的影响，客观的指导考核结果。
预算考核不是目的，常常只是一种手段，考核不仅只针对预算执行结果，对预算编制的合理性，可执行度也应进行考核，如果预算一开始脱离了实际，那大家拿着一份错误的地图就永远到不了目的地。预算的考核也应有固定的标准，执行起来一视同仁，被考核者也才有认同感，只有有奖有罚的好制度大家才会欣然接受，才能激励着员工朝着目标努力。
总之，全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的重要手段，在经营管理中发挥着提升企业战略管理能力、提升收入及节约成本、提高企业资源使用效率、有效管理经营风险和有效的监控与考核的工具等作用，通过优化预算编制程序和方法，科学的预算执行、控制与调整，全面深入的预算差异分析及合理的考核，有助于企业明确经营目标，优化资源配置，合理使用资金，加强成本费用控制，完善管理机制，考核经营业绩，实现战略目标。（作者单位：云南城投置业股份有限公司）
参考文献
[1]田琳，“初探全面预算管理在铁路企业中的应用”，《当代经济》，2010年第2期。
[2]王永莉，“基于价值管理理念如何重构企业全面预算管理”，《经济导刊》，2010年第7期。
[3]汤贤哲，“浅析全面预算管理实施过程中的问题及对策”，《财经界》，2010年第8期。
[4]齐蒙，“试述全面预算管理的实施”，《商场现代化》，2010年第35期。
[5]张长胜，《全面预算管理》，北京大学出版社，2012年。
关键词：全面预算管理；提升管理水平；实现企业目标一年之计在于春，一日之计在于晨，凡事预了则立，不预则废，可见做事之前的规划尤为重要。在市场经济高速发展的今天，草率决策，盲目做事，将无法立足于竞争的战场，更别谈在激烈的竞争中胜出。预算实际上就是对未来业务的规划和事先计算。随着经济的发展，业务的复杂，管理的完善，全面预算管理逐渐成为了现代化企业管理中不可或缺的重要管理模式。它通过对业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的授权与分权，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要和战略驱动的业绩评价等，进而对协同作业、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
在市场经济条件下实行企业全面预算管理的必要性可概括为这么几个方面：
企业环境的不确定性和经营业务的复杂性需要全面的“预算管理”。复杂的国际环境和我国的政治经济体制改革带来的国内环境，都对我们的企业从竞争优势和经营过程构成威胁，企业的理财理念和筹融资环境的巨大冲击，我们必须采取积极的应对措施，而全面预算管理就是保证经济价值长效增长的有效手段。
现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。我们传统的企业经营者把精力全部放在协调和监督上，而预算管理作为一种控制机制和制度化的程序，更能通过一个健全的预算制度从实际上完善企业的法人治理结构，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。一、全面预算管理的作用
许多企业的预算管理不够完善，距离“全面预算”还有一定的差距，甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。全面预算管理的推行过程和执行过程中之所以受到这么多的阻力，其实就是经营者对全面预算管理的理解还有误区，对其功能作用还不了解，执行预算管理过程中还存在问题，实行全面预算管理不是追求时尚，更不是摆设，而是企业审视自我执行力的一面镜子，是推进各项工作向目标前进的一条鞭子。在经营管理中具体功能大致如下：（一）有助于战略目标的实现
全面预算是战略目标的量化与分解，是细化了的年度经营计划，预算执行的过程同时也是战略目标实现的过程，在对预算确定、执行、控制，调整和考核的同时，在很大程度上也保证了企业战略目标的实现，在预算执行控制中可以发现未能预知的机遇和挑战，可以察觉执行中的不足和侥幸，这些信息通过预算分析汇报体系反馈到决策机构，有利于战略规划动态调整、战略应变能力提升及战略目标的实现。（二）有助于合理配置企业资源
通过编制全面预算，便于梳理和掌握企业整体可安排使用的资源情况，根据年度经营计划，结合各业务部门对资源的需求及资源使用效率，对有限资源进行平衡和安排，避免资源使用效率低和资源浪费。（三）有助于预测经营风险
全面预算的编制基于预计的所有目标任務，反映的是预计下一年度的整体经营情况，通过各项工作目标的匹配情况和相互支持情况，可暴露出一些潜在风险或值得决策层重点关注的事项，并提示管理层提前应对和防范，以化解风险，确保各项目标任务顺利实施。（四）有助于过程控制及绩效考核
全面预算为绩效考核提供了标准和依据，在执行控制过程中，能实时反映各项目标任务的完成情况，定期及时分析原因，查找存在问题，研究解决办法，关注预算执行中的市场反映和政策变化，结合绩效考核和奖惩制度，对超标事项加以控制，对落后事项加以鞭策，从过程抓起，确保目标的实现。二、全面预算管理的实施
在全面预算管理实施前，应先为实施奠定基础，为使整个预算管理体系有条不紊地开展工作，首先要设立预算管理机构即预算委员会，法定代表人对企业全面预算管理工作负总责，要把预算管理作为内部基础管理工作来抓，特别是对成本费用的控制。成立预算管理委员会，并赋予其相应的管理职能权限，有利于预算工作顺利开展，其任务包括，审查全面预算，将审定的年度预算报决策机构批准实施，分析预算执行结果，提出奖惩意见报决策机构批准后执行等。全面预算管理工作的开展不仅要求单位负责人要有坚定的决心，更要有全员参与的意识，预算管理是一项全员参与的，全面覆盖各项业务领域的，需全程跟踪控制的系统工程。预算的实际执行者最熟悉情况，最知道预算编制的水平如何，预算目标应如何去完成，执行中发生了什么情况，问题根源在哪里，离开了全员的参与，预算的效能将大打折扣，所以全员参是预算得以执行和推广的重要保证。
全面预算管理的实施，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员、全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
全面预算管理的实施，包括预算的编制、执行控制、调整、预算差异分析及考核。（一）全面预算编制
全面预算涉及计划年度全部经济活动和经营成果，以销售预算为起点，以货币资金预算为核心，涵盖生产经营各个环节，从业务到财务，最终形成全面预算报表体系和编制说明。下面以某房地产开发公司为例对全面预算编制进行说明。
全面预算的编制应遵循国家相关法律计法规，会计准则要求，结合计划年度总体战略，在总结以往年度预算编制经验的基础上，结合企业实际情况，自下而上、自上而下编制。在预算编制前应由预算管理委员会牵头召开计划年度预算启动大会，对各项预算编制工作进行安排和部署，并提出编制要求和须注意事项。各业务部门根据要求，梳理业务计划，形成业务预算。比如说，人力资源部依据公司薪酬管理制度及预算年度薪酬政策，结合预算年度预计目标任务完成情况，对员工人数、工资、绩效奖金、福利和各项社会保险作出预计，并将工资及工资性费用细化到各部门，方便财务部门对该类费用进行归口，如日常管理部门发生的工资费用计入期间费用，开发项目人员工资计入项目开发成本等。办公室作为实物资产管理部门，应结合新增人员情况做好办公家具、电子设备、办公耗材的数量及金额的预计，做好公司各项会议各项大型活动的费用预计。各项目开发部应结合预计的项目工程进度预计出取得土地的支出，包括土地出让金、拆迁及补偿支出、契税等以及项目前期工程费、配套设施建设费、建筑安装支出及不可预见费支出等，合计出项目投资总额后，落实项目开发自有资金及资金缺口。销售部结合开发项目房源可销售情况及市场预期定价测算出预计的销售回款金额。融资部结合公司各项成本费用支出需求及销售回款情况，“盘点”现有货币资金和短期变现资产，对资金缺口和时间节点作出规划，从而制定融资计划。各部门完成自己相应的业务预算后，汇总到财务部，财务人员根据预算报表填制要求将业务预算用财务语言表现为财务预算，形成预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等，根据整体资源的平衡情况，把预算需修改的各项指标反馈给预算管理委员会，经委员会通过后，与各业务部门沟通对业务计划进行修改，自下而上、自上而下反复的汇总修改，最终形成基于各业务部门认可并接受考核的预计年度全面预算报告。（二）全面预算执行 计划年度全面预算定稿后，经预算管理委员会审定通过，下发至各业务部门，作为各项业务活动的行动指南，在执行过程中，建立预算执行预警机制，定期将各项业务目标的实际完成情况与预算指标额度进行对比，及时分析原因，形成预算执行情况报告，寻找解决问题的思路与办法，不断改进工作方法，不断提升工作效率。在预算执行过程中，强调部门间的协同配合，使责、权、利能真正落到实处，不要让预算流于形式，让它成为一面检验执行力的镜子，并最终带来经济效益的提高。
（三）全面预算控制
预算控制行为发生在事前、事中和事后，甚至经济业务的各个环节，预算管理就是要做到事前有规划，过程中有控制，事后有考核。预算控制的手段很多，也可分为刚性控制和柔性控制，最终还是通过财务手段结合经济考核指标实施控制，并与绩效考核和职务晋升关联起来。控制是分级次的控制，是多环节的控制，预算内执行与预算外执行应区别对待，审批流程也不相同，主要目的还是要通过控制手段，加强员工的行为导向，激励员工共同努力实现企业的战略目标。
（四）全面预算调整
由于全面预算编制时，还站在计划年度的上一年度，分析看待问题的远观有限，掌握的情况可能不够全面和完整，之后由于国家政策或市場预期发生了变化以及不可抗力的出现，原先的预算编制基础发生了改变，再按原预算执行就会出现不合理的情况，必须结合现有实际情况对原预算进行调整。预算一经确定，具有严肃性，不得随意调整，一年最多调整一次，调整流程为，受客观条件或外部环境影响较大的部门确需调整的，提出申请，经预算管理委员会审核确认，报公司决策层批准后，进行调整，主要目的是对不匹配的资源进行重新配置，以实现资源使用效益最大化，调整后预算也应进行相应的审批、批复、最终下达执行。（五）全面预算分析与考核
在预算执行过程中，应定期对预算的执行情况进行分析，形成报告，总结在执行过程中遇到的问题和改进措施，对下一步工作的部署和改进，分析报告不仅包含财务数据，还应该包含业务指标，为分析提供数据变动合理性和业务发展趋势性的依据。执行差异分析应关注主观原因和客观原因，分析这些因素对差异造成的影响，客观的指导考核结果。
预算考核不是目的，常常只是一种手段，考核不仅只针对预算执行结果，对预算编制的合理性，可执行度也应进行考核，如果预算一开始脱离了实际，那大家拿着一份错误的地图就永远到不了目的地。预算的考核也应有固定的标准，执行起来一视同仁，被考核者也才有认同感，只有有奖有罚的好制度大家才会欣然接受，才能激励着员工朝着目标努力。
总之，全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的重要手段，在经营管理中发挥着提升企业战略管理能力、提升收入及节约成本、提高企业资源使用效率、有效管理经营风险和有效的监控与考核的工具等作用，通过优化预算编制程序和方法，科学的预算执行、控制与调整，全面深入的预算差异分析及合理的考核，有助于企业明确经营目标，优化资源配置，合理使用资金，加强成本费用控制，完善管理机制，考核经营业绩，实现战略目标。（作者单位：云南城投置业股份有限公司）
参考文献
[1]田琳，“初探全面预算管理在铁路企业中的应用”，《当代经济》，2010年第2期。
[2]王永莉，“基于价值管理理念如何重构企业全面预算管理”，《经济导刊》，2010年第7期。
[3]汤贤哲，“浅析全面预算管理实施过程中的问题及对策”，《财经界》，2010年第8期。
[4]齐蒙，“试述全面预算管理的实施”，《商场现代化》，2010年第35期。
[5]张长胜，《全面预算管理》，北京大学出版社，2012年。