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企业经营所面临的不确定性是我持续关注和研究的一个领域，2005年我出版了《战略，超越不确定》一书，对不确定性的类别以及企业如何通过战略制定来规避甚至超越不确定性进行了初步研究。近几年，企业经营环境所发生的变化在某些方面也验证了我当初的分析和判断，同时也出现了一些新的现象。对于企业家来说，不确定性是无法回避的，如何与不确定共舞，需要不断思考和实践。
“不确定”的焦虑
对于企业经营所面临的“不确定性”，根据产生的根源和性质，我把其分为四类：一是客观不确定性，主要是指由于环境本身所具有的复杂、动荡、突变等特性所决定的，也是无法预测的，例如抛硬币，无论怎么精确，都无法完全控制落地的朝向；二是主观不确定性，指由于企业自身在能力、方式等方面的主观因素而带给企业的不确定性；三是自我不确定性，指当企业通过对环境分析形成决策需要执行的过程中，能不能达到制定的目标所具有的不确定性，本质反映的是企业的执行力；四是博弈不确定性，主要体现在两个方面：第一，竞争中各方的决策要受到其他决策者的影响。第二，博弈结果的不确定性，特别是竞争各方在实力上势均力敌或者各有所长的时候。
在2012年底到2013年初，很多企业（包括媒体）都在做总结和预测，我们可以听到很多的抱怨，认为不确定性越来越大。对此，我认为，主要原因在于：环境已经变化，但很多企业家的思维还停留在过去，因而表现出了不适应。
从外部环境看，至少有三个方面的变化是根本性的，这要求企业必须对经营的逻辑进行根本的反思和变革。
一是劳动力成本上升。在2008年之前，中国经济有低成本的优势，我们可以利用无限供应的劳动力资源。很多企业的竞争力都建基于此，在前端做技术引进，中间主抓成本、规模、质量，终端靠促销和营销。大的方向就是做大，要在规模上成为行业第一。而现在这个基础已经变了，因此很多企业都会感到不适应。
二是资本市场的发育。之前，行业老大面对的是后进者的挑战，而现在则可能是和VC和PE竞争——本来我是独一无二的，但是投资者去扶持另外一家企业，很快就可以把规模做出来。挑战者可以利用VC和PE的力量，引进更核心的技术、生产设备和人才。只要你处的行业和产业有相对比较好的收益，就会有人利用这种力量来挑战你。
三是技术的更新换代。中国企业在技术上没有原发性，所谓的技术优势都是相对的。而且，现在的技术，比如像互联网的变化，跨界的能力很强。本来以为这个事情和你没有关系，但它却可能从根本上改变一个产业，我们称之为广义替代。比如说互联网和写字楼，一个是信息产业，一个是房地产业，似乎看起来不搭界，但从广义替代的角度，随着互联网技术和通讯技术的发展，虚拟办公越来越便利，我们是否还有必要，或者大部分时间在同一个办公大楼里进行沟通和工作？既然如此，在未来，写字楼就可能面临消失的命运或空间被大大压缩。也就是说，技术的变化，使得产业的边界越来越模糊，也越来越能对某个产业带来颠覆性的冲击，而非局部的或渐进式的。
因此，可以说，现在企业家对不确定性的恐惧，本质上来自于固有思维能力和环境的错位，很多企业家没有认识到环境变化的意义，认为之前我就这样成功了，现在为什么不行了？但是这种长周期的变化就像沧海桑田的变迁，如果不去适应，就会像一个适合山区生存的物种被抛到海洋，原来的生存技能都失去了作用和意义。
不确定性能够被超越吗？
企业面临不确定性困扰时，通常会有两种想法：一种是既然是不确定的，那就选一个方向“赌”吧，另一种是认为应该多方下注。但这两种想法本质都有问题，赌的方式如果赌错了，就可能导致企业遭遇灭顶的命运；而多方下注则会导致企业资源投入分散。
所以我们需要从不确定性的内在特征来找到应对的法则。不确定性有两个基本特性是企业可以利用的：一是不确定性的主体性特征，即我们说一个事物是否具备不确定性时，需要针对具体的主体来谈，对于一个人或一个企业而言的不确定，对于另外一个人或企业则可能是完全确定的；二是不确定性的时间性特征，随着时间的推移，不确定性会呈现不同的变化，一般而言，距离越近，不确定性程度就会越低。所以面对不确定性，企业并不是说无能为力，只能处于被动地位，而是可以通过日常的积累改变不确定性对自身的影响。
从这个思路出发，根据我多年的研究，我提出了一个由“三达德、四达道、五模式”构成的应对乃至超越不确定性的综合性解决方案，供企业参考。
三达德
“德者，得也”，在中国传统文化语境里，德本质上指的是一个主体所具备的素质和能力，并认为，“智仁勇三者，天下之达德也”，而且，“苟无至德，至道不凝”，也就是说，所谓的机会、战略、道路，都是针对具备特定的“德”的主体而言的。那么，对企业而言，用现在的管理语言来说，“智仁勇”实际就是洞察力、领导力和意志力。洞察力使得企业可以看得更远、更广、更深刻，当机会或危机降临时能够未雨绸缪，早作准备；领导力则让企业拥有和调动更强大的人脉、社会资源；而意志力则让企业在遭遇危机冲击之后能够重新振作、走出低谷。洞察力、领导力、意志力，都是就企业自身的修为而言，企业可以通过日常的积累培植自身的实力，来应对不确定性的影响。
四达道
“四达道”的思维来自于《孙子兵法》，孙子兵法认为：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。应用于企业经营管理，实际上是阐述了企业构筑经营优势的四个领域，分别是资源性优势、环境性优势、布局性优势和过程性优势。
资源性优势 一般认为，“谋”就是强调在战前进行仔细的规划，做到“知己知彼”，但实际上，“战争是政治的继续”，最基本的战争资源不是靠战时动员，而是靠战争之前的长期积累。通过比较双方的战争资源，就能够基本判断这个仗可不可以打。那么反过来说，战时的优势，建立在日常的积累上，孙子概括了五个方面：道、天、地、将、法。这里看起来强调的是“庙算”——事先计谋，但实际上强调的是如何积累起强大的国力。只有建立在政治清明、国力强大基础上，战争才或可避免，或可全胜。 对于企业来说，资源性优势就是为企业自身所拥有、能够对企业参与市场竞争产生影响的要素，这些要素可能在企业的市场竞争行为中得到增强或衰减，但往往不是一次竞争活动就可以根本改变。这些资源包括有形的、可衡量的资源，如厂房、设备、技术、专利、品牌、现金等，也包括一些诸如规则、程序、文化、习惯、价值观等已经沉淀在企业内部对企业的经营方式具有重要影响的无形资源。
环境性优势 环境性优势是指不属于企业自身但客观上又对企业在市场上的竞争表现具有重要影响的要素，这些要素中，有些可能是伴随企业的诞生而客观存在的，有些是需要企业通过自身的努力尽力争取的。
对企业经营具有重要影响的环境性优势，包括几个方面，一是属于宏观环境的，如政府关系、和各种社会性团体之间的关系、地域关系、相关产业的积聚程度等，比如一些企业打“民族牌”来争取消费者的认可，也是属于环境性优势的一种。二是属于产业环境的，如产业联盟、和互补品企业之间的协调等。三是属于社会网络环境的，如同乡、同学关系，企业家俱乐部等组织中所建立起来的企业领导人之间的私人关系，以及其他同属于某一群体等给企业经营所带来的经营支持。
布局性优势 实际上孙子在这里强调的是兵力的布置，即如何排兵布阵的问题，对于企业来说，就需要通过对自身和竞争对手的资源、市场形势分析的基础上，选择合适的竞争空间（定位），选择做多元化还是专业化，选择合适的发展路径，以及如何分配资源等，从而形成布局性优势。
过程性优势 当竞争进入双方短兵相接的状态的时候，是不是就只能死缠烂打了？也不是，这里仍然有战略家发挥的空间，孙子认为，在战场上，关键要形成一种“势”，利用速度、变化，即使在同样兵力布置的情况下，仍然可以形成竞争优势。
但要形成速度、变化，前提却是首先要做好标准化的基础，善于运用。有限的标准化就可以根据竞争形势的需要快速生成无限的变化（声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，无色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也）。所以现在企业竞争中强调要“快鱼吃慢鱼”，但是把“快”主要建立在对员工的压力上（责于人）并不是根本的解决之道，快速的变化产生于企业扎实的基本功，以及对战场形势的准确洞察上。一些企业之所以能比竞争对手更快的推出不同的产品，甚至达到满足顾客个性化需求的程度，恰恰是因为其内部有一个标准化的模块集合，通过不同模块之间的组合来实现终端产品的多样化。
另外，过程性优势还体现在企业对进攻时机的控制上，在战场上要“避其锐意，击其惰归”，要使得竞争的节奏按自己的要求进行，就需要在防守的时候能够守得住，在进攻的时候能够打的出去。在“战场”能够形成节奏，同样建立在企业日常良好的管理制度、用人方式上。
五种模式
在《战略，超越不确定性》的书中，我概括了战胜不确定性的五类模式，现在看来，仍然有一定的借鉴意义。
以不变应万变，忽略不确定性 不确定性有一定的客观性，即使是主观上可以消除的不确定性，在某些情况下，可能也无法实施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。
巴菲特以其在股票市场投资很少失手而被称为“股神”，其实，巴菲特的投资理念非常简单，就是认为股票的价格最终是由股票所代表的资产收益价值决定的，所以他在股票选择上，就是购进那些按照投资价值被低估的股票长期持有，而不管股票市场如何波动。巴菲特的事例意在说明，即使你只是在一个很小的方面具有了把握的能力，扎根下去，就可以产生抵挡外部风云变幻的能力，从而建立牢固的基业。
以实力换时间，降低不确定性 在互联网出现之初，比尔 · 盖茨没有意识和洞察到互联网将成为影响人类社会的颠覆性力量，直到互联网已经成为硅谷的热点，网景公司受到热捧，盖茨才真正确认了互联网的革命意义。不过，微软最终还是以自己在终端软件上的强大实力，很快就开发出了浏览器，通过捆绑销售，把网景公司挤到了一边。
作为一项投入，应该说启动越晚，环境发生意外变故的不确定性就越低，但是启动越晚，由于其他企业的先发优势，企业必须打破竞争对手的进入壁垒才能够争得一席之地，甚至胜出。这就要求企业必须有相应的实力，以实力换时间，降低不确定性。
培养洞察力，感知不确定性 作为一种组织为了降低不确定性而进行的洞察力的培养，可以用两个字来概括，一是“诚”，一是“通”。
任何一个公司在针对未来进行决策的时候，都会或多或少地受到领导者和员工的情感、心智模式、企业历史负累的影响，而很少能以一个客观的角度去看待事物真实的发展。要学会以一种诚实谦谨的心态去看待事物的真实发展，这就是“诚”。
而从组织建设整体的角度，则需要“通”。企业要良好的运作，必须各部分分工协作，良好沟通。但是，大部分企业往往强调“政令畅通”，强调信息由上到下贯彻的顺畅（可能很多企业连从上到下也做不到），而忽略了信息由下到上也应该能够无障碍地流动，才有助于企业正确地感知外部世界的细微变化，从而作出正确的判断。
增加灵活性，适应不确定性 强化信息系统，富于洞察力的领导，以及强大的实力可以有效地降低不确定性，但是却不是每个企业都能够做到的。对于大量的企业来说，更需要的是在市场的变迁中发现机会，以自身的灵活性应付环境的不确定性。
寻找不对称性，消除不确定性 竞争中的不对称性，就是竞争中的环境、规则、形势等客观因素对竞争双方来说并不是平等的。企业消除大部分影响企业发展的不确定性因素，从而增加战略执行的可预测性，主要有两种模式可以借鉴，第一是内线作战模式，第二是农村包围城市模式。
内线作战是把竞争引向对自己有利的环境中去，利用自己对环境的熟悉，形成对竞争对手的局部竞争优势。农村包围城市则是寻找对手的薄弱环节进行竞争。所谓的农村并不是地理上的农村市场，而是竞争者的战略体系中比较薄弱的环节。
“不确定”的焦虑
对于企业经营所面临的“不确定性”，根据产生的根源和性质，我把其分为四类：一是客观不确定性，主要是指由于环境本身所具有的复杂、动荡、突变等特性所决定的，也是无法预测的，例如抛硬币，无论怎么精确，都无法完全控制落地的朝向；二是主观不确定性，指由于企业自身在能力、方式等方面的主观因素而带给企业的不确定性；三是自我不确定性，指当企业通过对环境分析形成决策需要执行的过程中，能不能达到制定的目标所具有的不确定性，本质反映的是企业的执行力；四是博弈不确定性，主要体现在两个方面：第一，竞争中各方的决策要受到其他决策者的影响。第二，博弈结果的不确定性，特别是竞争各方在实力上势均力敌或者各有所长的时候。
在2012年底到2013年初，很多企业（包括媒体）都在做总结和预测，我们可以听到很多的抱怨，认为不确定性越来越大。对此，我认为，主要原因在于：环境已经变化，但很多企业家的思维还停留在过去，因而表现出了不适应。
从外部环境看，至少有三个方面的变化是根本性的，这要求企业必须对经营的逻辑进行根本的反思和变革。
一是劳动力成本上升。在2008年之前，中国经济有低成本的优势，我们可以利用无限供应的劳动力资源。很多企业的竞争力都建基于此，在前端做技术引进，中间主抓成本、规模、质量，终端靠促销和营销。大的方向就是做大，要在规模上成为行业第一。而现在这个基础已经变了，因此很多企业都会感到不适应。
二是资本市场的发育。之前，行业老大面对的是后进者的挑战，而现在则可能是和VC和PE竞争——本来我是独一无二的，但是投资者去扶持另外一家企业，很快就可以把规模做出来。挑战者可以利用VC和PE的力量，引进更核心的技术、生产设备和人才。只要你处的行业和产业有相对比较好的收益，就会有人利用这种力量来挑战你。
三是技术的更新换代。中国企业在技术上没有原发性，所谓的技术优势都是相对的。而且，现在的技术，比如像互联网的变化，跨界的能力很强。本来以为这个事情和你没有关系，但它却可能从根本上改变一个产业，我们称之为广义替代。比如说互联网和写字楼，一个是信息产业，一个是房地产业，似乎看起来不搭界，但从广义替代的角度，随着互联网技术和通讯技术的发展，虚拟办公越来越便利，我们是否还有必要，或者大部分时间在同一个办公大楼里进行沟通和工作？既然如此，在未来，写字楼就可能面临消失的命运或空间被大大压缩。也就是说，技术的变化，使得产业的边界越来越模糊，也越来越能对某个产业带来颠覆性的冲击，而非局部的或渐进式的。
因此，可以说，现在企业家对不确定性的恐惧，本质上来自于固有思维能力和环境的错位，很多企业家没有认识到环境变化的意义，认为之前我就这样成功了，现在为什么不行了？但是这种长周期的变化就像沧海桑田的变迁，如果不去适应，就会像一个适合山区生存的物种被抛到海洋，原来的生存技能都失去了作用和意义。
不确定性能够被超越吗？
企业面临不确定性困扰时，通常会有两种想法：一种是既然是不确定的，那就选一个方向“赌”吧，另一种是认为应该多方下注。但这两种想法本质都有问题，赌的方式如果赌错了，就可能导致企业遭遇灭顶的命运；而多方下注则会导致企业资源投入分散。
所以我们需要从不确定性的内在特征来找到应对的法则。不确定性有两个基本特性是企业可以利用的：一是不确定性的主体性特征，即我们说一个事物是否具备不确定性时，需要针对具体的主体来谈，对于一个人或一个企业而言的不确定，对于另外一个人或企业则可能是完全确定的；二是不确定性的时间性特征，随着时间的推移，不确定性会呈现不同的变化，一般而言，距离越近，不确定性程度就会越低。所以面对不确定性，企业并不是说无能为力，只能处于被动地位，而是可以通过日常的积累改变不确定性对自身的影响。
从这个思路出发，根据我多年的研究，我提出了一个由“三达德、四达道、五模式”构成的应对乃至超越不确定性的综合性解决方案，供企业参考。
三达德
“德者，得也”，在中国传统文化语境里，德本质上指的是一个主体所具备的素质和能力，并认为，“智仁勇三者，天下之达德也”，而且，“苟无至德，至道不凝”，也就是说，所谓的机会、战略、道路，都是针对具备特定的“德”的主体而言的。那么，对企业而言，用现在的管理语言来说，“智仁勇”实际就是洞察力、领导力和意志力。洞察力使得企业可以看得更远、更广、更深刻，当机会或危机降临时能够未雨绸缪，早作准备；领导力则让企业拥有和调动更强大的人脉、社会资源；而意志力则让企业在遭遇危机冲击之后能够重新振作、走出低谷。洞察力、领导力、意志力，都是就企业自身的修为而言，企业可以通过日常的积累培植自身的实力，来应对不确定性的影响。
四达道
“四达道”的思维来自于《孙子兵法》，孙子兵法认为：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。应用于企业经营管理，实际上是阐述了企业构筑经营优势的四个领域，分别是资源性优势、环境性优势、布局性优势和过程性优势。
资源性优势 一般认为，“谋”就是强调在战前进行仔细的规划，做到“知己知彼”，但实际上，“战争是政治的继续”，最基本的战争资源不是靠战时动员，而是靠战争之前的长期积累。通过比较双方的战争资源，就能够基本判断这个仗可不可以打。那么反过来说，战时的优势，建立在日常的积累上，孙子概括了五个方面：道、天、地、将、法。这里看起来强调的是“庙算”——事先计谋，但实际上强调的是如何积累起强大的国力。只有建立在政治清明、国力强大基础上，战争才或可避免，或可全胜。 对于企业来说，资源性优势就是为企业自身所拥有、能够对企业参与市场竞争产生影响的要素，这些要素可能在企业的市场竞争行为中得到增强或衰减，但往往不是一次竞争活动就可以根本改变。这些资源包括有形的、可衡量的资源，如厂房、设备、技术、专利、品牌、现金等，也包括一些诸如规则、程序、文化、习惯、价值观等已经沉淀在企业内部对企业的经营方式具有重要影响的无形资源。
环境性优势 环境性优势是指不属于企业自身但客观上又对企业在市场上的竞争表现具有重要影响的要素，这些要素中，有些可能是伴随企业的诞生而客观存在的，有些是需要企业通过自身的努力尽力争取的。
对企业经营具有重要影响的环境性优势，包括几个方面，一是属于宏观环境的，如政府关系、和各种社会性团体之间的关系、地域关系、相关产业的积聚程度等，比如一些企业打“民族牌”来争取消费者的认可，也是属于环境性优势的一种。二是属于产业环境的，如产业联盟、和互补品企业之间的协调等。三是属于社会网络环境的，如同乡、同学关系，企业家俱乐部等组织中所建立起来的企业领导人之间的私人关系，以及其他同属于某一群体等给企业经营所带来的经营支持。
布局性优势 实际上孙子在这里强调的是兵力的布置，即如何排兵布阵的问题，对于企业来说，就需要通过对自身和竞争对手的资源、市场形势分析的基础上，选择合适的竞争空间（定位），选择做多元化还是专业化，选择合适的发展路径，以及如何分配资源等，从而形成布局性优势。
过程性优势 当竞争进入双方短兵相接的状态的时候，是不是就只能死缠烂打了？也不是，这里仍然有战略家发挥的空间，孙子认为，在战场上，关键要形成一种“势”，利用速度、变化，即使在同样兵力布置的情况下，仍然可以形成竞争优势。
但要形成速度、变化，前提却是首先要做好标准化的基础，善于运用。有限的标准化就可以根据竞争形势的需要快速生成无限的变化（声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，无色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也）。所以现在企业竞争中强调要“快鱼吃慢鱼”，但是把“快”主要建立在对员工的压力上（责于人）并不是根本的解决之道，快速的变化产生于企业扎实的基本功，以及对战场形势的准确洞察上。一些企业之所以能比竞争对手更快的推出不同的产品，甚至达到满足顾客个性化需求的程度，恰恰是因为其内部有一个标准化的模块集合，通过不同模块之间的组合来实现终端产品的多样化。
另外，过程性优势还体现在企业对进攻时机的控制上，在战场上要“避其锐意，击其惰归”，要使得竞争的节奏按自己的要求进行，就需要在防守的时候能够守得住，在进攻的时候能够打的出去。在“战场”能够形成节奏，同样建立在企业日常良好的管理制度、用人方式上。
五种模式
在《战略，超越不确定性》的书中，我概括了战胜不确定性的五类模式，现在看来，仍然有一定的借鉴意义。
以不变应万变，忽略不确定性 不确定性有一定的客观性，即使是主观上可以消除的不确定性，在某些情况下，可能也无法实施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。
巴菲特以其在股票市场投资很少失手而被称为“股神”，其实，巴菲特的投资理念非常简单，就是认为股票的价格最终是由股票所代表的资产收益价值决定的，所以他在股票选择上，就是购进那些按照投资价值被低估的股票长期持有，而不管股票市场如何波动。巴菲特的事例意在说明，即使你只是在一个很小的方面具有了把握的能力，扎根下去，就可以产生抵挡外部风云变幻的能力，从而建立牢固的基业。
以实力换时间，降低不确定性 在互联网出现之初，比尔 · 盖茨没有意识和洞察到互联网将成为影响人类社会的颠覆性力量，直到互联网已经成为硅谷的热点，网景公司受到热捧，盖茨才真正确认了互联网的革命意义。不过，微软最终还是以自己在终端软件上的强大实力，很快就开发出了浏览器，通过捆绑销售，把网景公司挤到了一边。
作为一项投入，应该说启动越晚，环境发生意外变故的不确定性就越低，但是启动越晚，由于其他企业的先发优势，企业必须打破竞争对手的进入壁垒才能够争得一席之地，甚至胜出。这就要求企业必须有相应的实力，以实力换时间，降低不确定性。
培养洞察力，感知不确定性 作为一种组织为了降低不确定性而进行的洞察力的培养，可以用两个字来概括，一是“诚”，一是“通”。
任何一个公司在针对未来进行决策的时候，都会或多或少地受到领导者和员工的情感、心智模式、企业历史负累的影响，而很少能以一个客观的角度去看待事物真实的发展。要学会以一种诚实谦谨的心态去看待事物的真实发展，这就是“诚”。
而从组织建设整体的角度，则需要“通”。企业要良好的运作，必须各部分分工协作，良好沟通。但是，大部分企业往往强调“政令畅通”，强调信息由上到下贯彻的顺畅（可能很多企业连从上到下也做不到），而忽略了信息由下到上也应该能够无障碍地流动，才有助于企业正确地感知外部世界的细微变化，从而作出正确的判断。
增加灵活性，适应不确定性 强化信息系统，富于洞察力的领导，以及强大的实力可以有效地降低不确定性，但是却不是每个企业都能够做到的。对于大量的企业来说，更需要的是在市场的变迁中发现机会，以自身的灵活性应付环境的不确定性。
寻找不对称性，消除不确定性 竞争中的不对称性，就是竞争中的环境、规则、形势等客观因素对竞争双方来说并不是平等的。企业消除大部分影响企业发展的不确定性因素，从而增加战略执行的可预测性，主要有两种模式可以借鉴，第一是内线作战模式，第二是农村包围城市模式。
内线作战是把竞争引向对自己有利的环境中去，利用自己对环境的熟悉，形成对竞争对手的局部竞争优势。农村包围城市则是寻找对手的薄弱环节进行竞争。所谓的农村并不是地理上的农村市场，而是竞争者的战略体系中比较薄弱的环节。