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摘要：由于EPC总承包能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。本文分析了当前EPC总承包管理存在的主要问题，提出了加强EPC总承包管理的对策。
关键词：EPC总承包， 管理
中图分类号：C93文献标识码： A
实施 EPC 方式的工程总承包建设模式，就是充分发挥集成化管理的优势，通过技术创新和管理创新，节约建设时间与投资成本，将技术创新尽快转换为生产力。EPC总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。然而，国内的工程总承包尤其是EPC总承包管理尚存在许多亟待解决的问题。 这些问题存在， 若不予解决， 将严重影响工程总承包尤其是EPC 总承包管理的发展。
1、当前EPC总承包管理存在的主要问题
1.1、业主认可度低，人才缺乏，对总承包管理的认识有误区
1.1.1、总承包管理推行后 ，一些业主没有充分认识到工程总承包在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益，认为实施总承包后 ，自己的权力受到削弱 ，不愿采用工程总承包方式组织建设。有的业主即使采用了总承包的项目管理形式，但在具体的实施和操作中不规范，仍习惯从前的施工管理模式喜欢由自己来进行工程设备的采购等 ，导致施工图问题较多.设备质量与供货期及施工脱节，埋下质量隐患，这与总承包项目的管理高度并不匹配，这给公司管理上造成很大的难度。甚至于业主认为既然为总承包合同 ，总承包单位就应负责工程的造价.质量及工期的控制 ，就应对三项控制存在的风险负责，认为不存在洽商变更问题，就连设计意图的变更.设计标准的提高等也认为应由总承包来承担费用。
1.1.2、业主的管理人才缺乏 ，导致总承包管理在实施中困难重重，引起扯皮现象较多。由于不了解掌握总承包工程的运行规律和规则，在项目实施过程中与总承包单位难以沟通。我国在培养项目管理人才方面往往只注重于承包商的建设项目管理人才的培养，对业主方的项目管理人员即没有资质上的要求，又没有进行严格培训，导致在建设管理上的决策权力与其管理知识的不相适应。例如 ，由于业主管理人才缺乏 ，专业人员不足 ，在管理过程中把总承包范围外的工程另行委托，导致总承包单位的管理范围增大.不能在前期进行统筹管理，需要不断适应业主的管理模式，并不断改变管理人员结构来满足业主委托需要，影响了统筹管理的计划，且业主并不考虑由此产生的管理成本增加，造成管理难度增大.压力增大，风险增大。
2、总承包单位自身存在的问题
2.1、总承包单位自身组织和体系不健全，缺乏与工程总承包相适应的组织机构.服务功能及管理信息技术和管理手段，很难体现工程总承包对项目管理的根本要求，应用能力差，人员结构不完善，人员不足，个人分工不明确。
例如项目设备物资部的管理存在与总承包管理模式不匹配现象。在总承包单位物资管理部为总承包特有，负责设备的采购.催交.管理。而实际中物资部门由于人员不足，没有工程专业人员，形成管理分工不明确，技术问题需工程部专业工程师配合，合同采购需计划部配合，成套技术服务及招标管理有专业的代理单位管理，设备催交由成套服务公司代理，现场保管由专业代保管单位负责。这样就形成工作分散 ，管理难度大 ，违背了公司在总承包项目管理中专门设立物资部门的原有意图，不能起到真正应起的作用。
2.2、总承包单位自身管理人员也存在对总承包模式的理解有误问题 ，认为总承包就是总价合同。例如项目总承包费用是按概算下浮固定值后的为合同价。其实所谓的固定价格也只是相对而言，当业主对功能要求发生改变，对设计意图改变，对设计标准的提高，对工程管理范围的增加及对设备提出的特殊要求都可以导致合同价格的变化。
另外，总承包项目建设工程工期一般较长，受市场价格波动影响较大 ，项目执行成本存在较大变化的可能性大。所以 ，不能简单认为总承包合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变，业主提供基础资料的偏差，业主对设计.设备.工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过合同价格变更条款在合同中予以明确。
2.3、总承包单位的基础管理薄弱，价格数据库不完善。长期受统一定额体系的影响，价格数据库尤其是设备价格数据库缺乏，对管理产生很大的经营风险。项目与项目间的配合较少，础数据的共享难度大，导致经验不能有效的传递或传递较慢，如业主增加总承包范围如何处理.业主提高设计装修标准如何结算及存在概算中没有的项目业主如何支付等等，而这些问题遗留下来后，在管理过程中处理起来难度较大，争议较大，结算压力较大且没有可靠的文字依据来保护自己。甚至对一个项目存在的问题不能在下一个项目有效的避免，使公司因同一问题引起多次损失。
3、加强EPC总承包管理的对策
3.1、针对建设项目业主方面存在的问题，一方面要大力推行工程项目管理方式，同时要对项目业主进行项目管理人才和知识的培养.灌输；另一方面进一步落实国家投资项目的业主项目责任制，增强业主进行EPC总承包的内在动力。
3.1.1、要解决建设项目业主的问题，推行新的工程项目管理方式是一个重要方面。因为除了大型建设工程项目及建设单位会发生建设工程的一期.二期甚至三期，投资者会当多次的业主外，许多的业主都是一次性的，以前没做过建设项目的业主，以后也不会再继续投资做建设项目业主，要求其很精通建设项目的管理是不现实的。所以，业主委托工程项目管理企业， 按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务这种管理方式应大力推广。
3.1.2、针对业主对EPC总承包认可度低的问题，首先要对政府基础设施建设工程和国有企业的投资项目实行总承包在政策上作强制性的规定；其次是进一步落实国家投资项目的业主项目责任制，使建设业主有搞EPC总承包的内在动力；另外，要广泛宣传，统一思想， 提高认识， 并使业主深刻认识到实行总承包对建设项目节约投资.加快进度.提高质量的优越性。
3.1.3、加強业主项目管理人才或总承包管理知识的培训。政府可以出台项目业主进行投资项目建设时必须要有注册建造师担任项目经理这样的强性规定（自己没有人才时可以临时性的在社会上聘用）， 进一步推行PM方式，如果由业主方自己管理时，也要要求有合格的项目经理。业主方的人员如果有丰富的项目管理知识， 不但有利于业主对投资项目的管理和控制， 而且还有利于业主.总承包商双方建立“共同语言”。
2.2、针对总承包商存在的问题，一方面要从完善总承包项目管理体系入手， 强化EPC总承包管理有效运行机制的建立；另一方面要提升总承包功能，增强企业竞争力。
2.2.1、完善总承包项目管理体系，要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立.健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。要开展工程总承包业务， 企业必须是工程公司， 而工程公司与传统的设计院或施工单位不同，它必须以工程项目为研究和服务对象，从组织体系.技术体系.项目管理体系.人才结构等方面为建设项目全过程提供服务， 所以， 应转变总承包商内部原有的运行模式，切实加强内部设计与施工. 采购的融合， 紧紧抓住通过设计. 施工方案等过程优化节约成本的本质要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，也体现了总承包本来的意图。
2.2.2、提升现有设计或施工企业的总承包功能，进一步贯彻落实建设部“30号文”， 通过对具有工程设计或施工总承包资质的工程设计. 施工企业改造和重组， 使之成为具有设计.采购.施工（施工管理）综合功能的工程公司，以满足承担EPC 总承包项目的要求。
2.2.3、总承包项目涉及资金数量大，与公司收益大小.风险控制有着密切的关系，所以总承包商必须提高风险意识，要意识到工程总承包的高风险性， 切实加强内部风险防范和控制体系的建立，健全并完善企业内部定额和价格数据库尤其是设备价格数据库，以满足进行工程总承包的采购客观需要，同时最大限度降低EPC 项目总承包的承包经营风险。
2.2.4、总承包商应当大力培养复合型的。能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，可以有针对性结合企业现状及工程特点，组织学习国内外先进的管理方法. 标准等， 提高项目管理人员素质和水平， 以适应国内总承包商迎接国外工程公司进入国内市场的挑战和“走出去”发展海外业务的需要。
4、参考文献：
[1] 陈旭波. 工程总承包(EPC)的探索[J]. 水利水电工程造价, 2011,(01) .
[2] 陈靖. EPC工程总承包项目管理模式及其风险[J]. 水利水电工程造价, 2007,(04) .
[3] 刘萌. 关于工程项目中EPC模式的探讨[J]. 科技致富向导, 2011,(11) .
关键词：EPC总承包， 管理
中图分类号：C93文献标识码： A
实施 EPC 方式的工程总承包建设模式，就是充分发挥集成化管理的优势，通过技术创新和管理创新，节约建设时间与投资成本，将技术创新尽快转换为生产力。EPC总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。然而，国内的工程总承包尤其是EPC总承包管理尚存在许多亟待解决的问题。 这些问题存在， 若不予解决， 将严重影响工程总承包尤其是EPC 总承包管理的发展。
1、当前EPC总承包管理存在的主要问题
1.1、业主认可度低，人才缺乏，对总承包管理的认识有误区
1.1.1、总承包管理推行后 ，一些业主没有充分认识到工程总承包在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益，认为实施总承包后 ，自己的权力受到削弱 ，不愿采用工程总承包方式组织建设。有的业主即使采用了总承包的项目管理形式，但在具体的实施和操作中不规范，仍习惯从前的施工管理模式喜欢由自己来进行工程设备的采购等 ，导致施工图问题较多.设备质量与供货期及施工脱节，埋下质量隐患，这与总承包项目的管理高度并不匹配，这给公司管理上造成很大的难度。甚至于业主认为既然为总承包合同 ，总承包单位就应负责工程的造价.质量及工期的控制 ，就应对三项控制存在的风险负责，认为不存在洽商变更问题，就连设计意图的变更.设计标准的提高等也认为应由总承包来承担费用。
1.1.2、业主的管理人才缺乏 ，导致总承包管理在实施中困难重重，引起扯皮现象较多。由于不了解掌握总承包工程的运行规律和规则，在项目实施过程中与总承包单位难以沟通。我国在培养项目管理人才方面往往只注重于承包商的建设项目管理人才的培养，对业主方的项目管理人员即没有资质上的要求，又没有进行严格培训，导致在建设管理上的决策权力与其管理知识的不相适应。例如 ，由于业主管理人才缺乏 ，专业人员不足 ，在管理过程中把总承包范围外的工程另行委托，导致总承包单位的管理范围增大.不能在前期进行统筹管理，需要不断适应业主的管理模式，并不断改变管理人员结构来满足业主委托需要，影响了统筹管理的计划，且业主并不考虑由此产生的管理成本增加，造成管理难度增大.压力增大，风险增大。
2、总承包单位自身存在的问题
2.1、总承包单位自身组织和体系不健全，缺乏与工程总承包相适应的组织机构.服务功能及管理信息技术和管理手段，很难体现工程总承包对项目管理的根本要求，应用能力差，人员结构不完善，人员不足，个人分工不明确。
例如项目设备物资部的管理存在与总承包管理模式不匹配现象。在总承包单位物资管理部为总承包特有，负责设备的采购.催交.管理。而实际中物资部门由于人员不足，没有工程专业人员，形成管理分工不明确，技术问题需工程部专业工程师配合，合同采购需计划部配合，成套技术服务及招标管理有专业的代理单位管理，设备催交由成套服务公司代理，现场保管由专业代保管单位负责。这样就形成工作分散 ，管理难度大 ，违背了公司在总承包项目管理中专门设立物资部门的原有意图，不能起到真正应起的作用。
2.2、总承包单位自身管理人员也存在对总承包模式的理解有误问题 ，认为总承包就是总价合同。例如项目总承包费用是按概算下浮固定值后的为合同价。其实所谓的固定价格也只是相对而言，当业主对功能要求发生改变，对设计意图改变，对设计标准的提高，对工程管理范围的增加及对设备提出的特殊要求都可以导致合同价格的变化。
另外，总承包项目建设工程工期一般较长，受市场价格波动影响较大 ，项目执行成本存在较大变化的可能性大。所以 ，不能简单认为总承包合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变，业主提供基础资料的偏差，业主对设计.设备.工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过合同价格变更条款在合同中予以明确。
2.3、总承包单位的基础管理薄弱，价格数据库不完善。长期受统一定额体系的影响，价格数据库尤其是设备价格数据库缺乏，对管理产生很大的经营风险。项目与项目间的配合较少，础数据的共享难度大，导致经验不能有效的传递或传递较慢，如业主增加总承包范围如何处理.业主提高设计装修标准如何结算及存在概算中没有的项目业主如何支付等等，而这些问题遗留下来后，在管理过程中处理起来难度较大，争议较大，结算压力较大且没有可靠的文字依据来保护自己。甚至对一个项目存在的问题不能在下一个项目有效的避免，使公司因同一问题引起多次损失。
3、加强EPC总承包管理的对策
3.1、针对建设项目业主方面存在的问题，一方面要大力推行工程项目管理方式，同时要对项目业主进行项目管理人才和知识的培养.灌输；另一方面进一步落实国家投资项目的业主项目责任制，增强业主进行EPC总承包的内在动力。
3.1.1、要解决建设项目业主的问题，推行新的工程项目管理方式是一个重要方面。因为除了大型建设工程项目及建设单位会发生建设工程的一期.二期甚至三期，投资者会当多次的业主外，许多的业主都是一次性的，以前没做过建设项目的业主，以后也不会再继续投资做建设项目业主，要求其很精通建设项目的管理是不现实的。所以，业主委托工程项目管理企业， 按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务这种管理方式应大力推广。
3.1.2、针对业主对EPC总承包认可度低的问题，首先要对政府基础设施建设工程和国有企业的投资项目实行总承包在政策上作强制性的规定；其次是进一步落实国家投资项目的业主项目责任制，使建设业主有搞EPC总承包的内在动力；另外，要广泛宣传，统一思想， 提高认识， 并使业主深刻认识到实行总承包对建设项目节约投资.加快进度.提高质量的优越性。
3.1.3、加強业主项目管理人才或总承包管理知识的培训。政府可以出台项目业主进行投资项目建设时必须要有注册建造师担任项目经理这样的强性规定（自己没有人才时可以临时性的在社会上聘用）， 进一步推行PM方式，如果由业主方自己管理时，也要要求有合格的项目经理。业主方的人员如果有丰富的项目管理知识， 不但有利于业主对投资项目的管理和控制， 而且还有利于业主.总承包商双方建立“共同语言”。
2.2、针对总承包商存在的问题，一方面要从完善总承包项目管理体系入手， 强化EPC总承包管理有效运行机制的建立；另一方面要提升总承包功能，增强企业竞争力。
2.2.1、完善总承包项目管理体系，要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立.健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。要开展工程总承包业务， 企业必须是工程公司， 而工程公司与传统的设计院或施工单位不同，它必须以工程项目为研究和服务对象，从组织体系.技术体系.项目管理体系.人才结构等方面为建设项目全过程提供服务， 所以， 应转变总承包商内部原有的运行模式，切实加强内部设计与施工. 采购的融合， 紧紧抓住通过设计. 施工方案等过程优化节约成本的本质要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，也体现了总承包本来的意图。
2.2.2、提升现有设计或施工企业的总承包功能，进一步贯彻落实建设部“30号文”， 通过对具有工程设计或施工总承包资质的工程设计. 施工企业改造和重组， 使之成为具有设计.采购.施工（施工管理）综合功能的工程公司，以满足承担EPC 总承包项目的要求。
2.2.3、总承包项目涉及资金数量大，与公司收益大小.风险控制有着密切的关系，所以总承包商必须提高风险意识，要意识到工程总承包的高风险性， 切实加强内部风险防范和控制体系的建立，健全并完善企业内部定额和价格数据库尤其是设备价格数据库，以满足进行工程总承包的采购客观需要，同时最大限度降低EPC 项目总承包的承包经营风险。
2.2.4、总承包商应当大力培养复合型的。能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，可以有针对性结合企业现状及工程特点，组织学习国内外先进的管理方法. 标准等， 提高项目管理人员素质和水平， 以适应国内总承包商迎接国外工程公司进入国内市场的挑战和“走出去”发展海外业务的需要。
4、参考文献：
[1] 陈旭波. 工程总承包(EPC)的探索[J]. 水利水电工程造价, 2011,(01) .
[2] 陈靖. EPC工程总承包项目管理模式及其风险[J]. 水利水电工程造价, 2007,(04) .
[3] 刘萌. 关于工程项目中EPC模式的探讨[J]. 科技致富向导, 2011,(11) .