国有企业的现代转型与创新(1992年至今)

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  转型,即从计划管理转向现代企业制度;创新,即国有企业在管理方法、手段和工具等方面进行了大量的创新
  
  1992年中共十四大之后,按照建立社会主义市场经济的要求,国有企业改革的重点转向以建立现代企业制度为主要任务的制度创新阶段。改革主要围绕建立现代企业制度进行,经历了试点、推广、不断完善、不断深化的过程。
  1993年11月,中共十四届三中全会审议并通过了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决议》,明确提出“建立现代企业制度,是发展社会化大生产和市场经济的必然要求,是我国国有企业改革的方向”,现代企业制度的内涵是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。同时,还明确了建立现代企业制度的实现途径:第一,对大型和特大型国有企业,进行现代企业制度改造,主要形式是公司制改造;第二,对一般中型国有企业则进行非国有化的公司制改造,小企业可以进行承包经营、租赁经营、股份合作制、出售等多种形式的产权改革。
  到1997年底,全国国有及国有控股的16874户大中型工业企业,亏损6599户,亏损面39.1%,亏损额665.9亿元。从行业状况看,纺织、煤炭、军工等为亏损重灾区。企业亏损引发了一系列问题:大面积的企业停产、半停产、开工不足;相当数量的职工下岗、失业;职工工资收入下降;大量企业拖欠银行贷款本息;企业缺乏流动资金进行简单再生产。为此,中共十五届一中全会明确指出:“用3年左右的时间,使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境,力争在本世纪末大多数国有大中型企业初步建立现代企业制度。”
  2002年,中共十六大明确提出:“深化国有企业改革,一是除极少数必须由国家独资经营的企业外,要积极推行股份制;二是要推进垄断行业改革,积极引入竞争机制;三是要进一步放开搞活国有中小企业。”
  2003年3月24日,经全国人大批准,国务院成立了国有资产监督管理委员会。国资委的成立,彻底改变了多年来国企改革“多头领导、多头指挥”的局面。从此,在国资委统一部署下,国有企业改革进入一个新的阶段。
  国有企业也在微观制度层面创新的同时,把更多的注意力转向企业做大做强、持续发展上来,国企管理模式也处于转型和创新阶段。转型,即从计划管理转向现代企业制度;创新,即国有企业在管理方法、手段和工具等方面进行了大量的创新。
  总体来讲,这个阶段的国企管理特征主要表现在两个层面:制度创新层面,主要包括现代管理制度、股份制及其他配套制度;经营管理层面,主要包括减员增效、管理提升、技术创新、多元化与国际化等。
  
  国企制度创新
  
  ——建立现代企业制度
  所谓现代企业制度,是以规范和完善的企业法人制度为主体,以有限责任制度为核心的新型企业制度。其基本特征是:政企职责分开,产权关系明晰,企业中的国有资产所有权属于国家,企业拥有法人财产权,是自主经营、自负盈亏的独立法人实体。建立现代企业制度,必须完善企业法人制度,确立法人财产权,实行出资者的所有权与法人财产权的分离。
  在建立现代企业制度的试点及初期推广过程中,实施的效果并不是特别好,其中一个关键的原因就在于,一些国有企业仅仅偏重于企业法律形式的改变,即将过去按《全民所有制工业企业法》登记的企业改变为按《公司法》登记的企业,而没有着力于股权结构的重大调整,绝大部分企业仍旧保持了国有绝对控股甚至独资。
  为解决改革过程中出现的问题,中共十六大进一步提出要深化国有企业改革,现代企业制度也进入完善期,在企业层面完善公司制、股份制,建立一套现代产权制度;在宏观层面建立一套新的国有资产管理体制;在治理层面建立一套完善的公司治理结构。在企业层面,也按照改革的精神和要求,深入实施现代企业制度。
  ——股份制改革
  1999年中共十五届四中全会明确提出了要大力发展股份制。2003年中共十六届三中全会进一步提出要“积极推行公有制的多种有效实现形式,加快调整国有经济布局和结构。要适应经济市场化不断发展的趋势,进一步增强公有制经济的活力,大力发展国有资本、集体资本和非公有制资本等参股的混合所有制经济,实现投资主体多元化,使股份制成为公有制的主要形式”。至此,经过近20年的探索,终于确定了股份制作为公有制主要实现形式的地位。
  截至2001年底,我国股份制企业共达到30万家,较1997年增长了3.2倍。通过股份制改革,企业法人治理结构日益完善,股东会、董事会、监事会和经理层各司其职,以“产权清晰、权责明确”为基础的企业法人制度逐步建立起来。
  但是作为国企主体的中央企业,之前的改革步伐相对滞后。国资委成立后,加快了央企的公司制改革进程。同时,在国资委的统一领导下,进一步深化股份制改革。
  ——其他配套制度改革
  进一步推进劳动、人事、分配制度的改革。竞争机制引入企业,建立“干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低”的机制和相应的制度。定岗定编、竞争上岗、聘用合同、考核、岗位工资等制度开始实施。通过定岗定编、精简机构,分离了富余人员,减轻了企业负担,提高了劳动生产率。同时,竞争上岗、聘用合同以及与考核紧密挂钩的工资制度,有效刺激了员工的工作积极性。
  进一步推进了养老、失业保险、医疗制度的改革。在企业破产和职工下岗的背景下,国有企业的用工制度改革取得巨大成效。社会保障体系配套建设,下岗职工基本生活保障、失业保险金、城镇居民最低生活费等基本保障线逐步建立起来。
  
  经营管理改革
  
  ——下岗分流与减员增效
  随着国企改革的深入和产业结构调整的加快实施,国企冗员导致的效率低下、资源浪费等问题逐渐显现,下岗分流不可避免。
  


  企业在如何解决冗员问题上,进行了很多探索,比如让部分职工代岗或轮换学习,允许并鼓励职工从事第二职业或创业,提倡职工留职停薪逐渐分流,把部分职工分离出去承包第三产业等。
  中共中央、国务院1997年提出“鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效、实施再就业”工程以来,国有企业职工从最高时的7500万减少到2003年的4000万,同期国有企业职工下岗分流累计达到2818万人,极大地缓解了国企冗员过重的矛盾。
  ——分离企业办社会职能
  历史上,国有企业不仅肩负生产职能, 而且承担了许多社会职能,如建医院、托儿所、学校、宿舍等,这些职能增大了企业的压力,成为企业债务的重要因素。分离企业办社会职能,成为国企在改革过程中的一项重要内容。
  在分离办社会职能的过程中,根据实际情况制定有针对性的分离方案,对于一些远离市区的国有企业,为保障职工生活方便,就把食堂、招待所等服务机构保留下来。另外,根据不同的性质,采用不同的分离措施,比如把学校移交给教育部门管理,把医院移交给卫生部门管理,而食堂、招待所等有营利能力的机构,则让其自负盈亏。
  


  【案例】中石化的主辅分离
  2003年7月底,中石化明确提出:“中国石化下一步改革的突破口就是实施国有资产的战略性重组,推进以改制分流为主要形式的减员增效,带动其他方面的改革。”
  在深入研究中国石化发展定位的基础上,逐步明确了股份公司、非上市油田企业、非上市炼化企业、施工设计企业等单位的核心业务和主营企业,并明确除了核心业务、主营业务外,其余业务都可随着结构调整逐步退出。
  2002年,中国石化共有55家单位进行了改制分流试点。到2004年11月底,已累计有291个单位平稳实现改制,分流职工3.5万人。在分离过程中,国有资产尽量退出,分流职工把在身份置换过程中得到的经济补偿作为对新公司的投入,成为新公司的股东。
  ——管理提升
  随着国企改革的不断深化,制度创新逐渐进行到实施操作层面,这对国有企业的管理方法、手段和工具提出了新的要求。
  国有企业的管理提升,一般有两条路径。第一是企业家和领导团队的独创性,比如张瑞敏在海尔提出了OEC((Overall Every Control and Clear))模式,即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式。第二是通过学习和借鉴西方先进经验而逐渐本土化的一些管理方面,比如ISO质量管理体系。
  另外,随着企业的不断发展和环境的不断变化,国有企业的管理手段和工具也在不断创新。在人力资源管理领域,采用了以BSC(平衡积分卡)、KPI(关键绩效指标)为代表的绩效考核工具;在管理手段上,OA(办公自动化)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源计划)等信息化手段逐渐推广,供应链管理、集团管控、投融资等新的管理思想逐渐被关注。
  ——技术创新
  进入新世纪,国家和政府越来越重视技术创新,国有企业也在经营实践中强化了技术创新力度,并在创新机制上进行了调整。比如在组织体系上,建立了技术创新体系,从决策、计划、执行、反馈等各个环节进行有效调控;在组织架构上,成立了独立的研究机构;在技术人员的激励上,设计了针对技术人员的薪酬体系和绩效指标,以体现技术人员的价值,并关注他们的职业生涯发展;在技术成果的转化上,增强了孵化功能和培育过程。
  经过多年的摸索,部分国有企业在技术实力上取得巨大的成绩,在很多方面处于世界领先水平。
  【案例】长虹:唱响技术创新之歌
  2008年美国全球版《商业周刊》载文《打造中国未来》。文章认为长虹已经通过技术创新实现了产业升级,成为行业领导者,并代表着中国的未来。同年《人民日报》也发表了题为《科技创新看长虹》的文章,对长虹的科技创新大加推崇。
  长虹近几年的技术创新成果丰硕。2006年长虹申请的专利数量比2005年增长98.2%,2007年比2006年增长44.2%。2008年上半年申请数量比2007年上半年增长89.65%。
  长虹制定了“以市场为导向,自主创新为主,技术引进为辅,立足应用技术,突破核心技术”的技术创新战略,构建了技术创新体系,以保障技术创新能够适应企业发展需要;长虹不断加大对技术创新的投入,1998年投资4亿元建立了国家级技术中心,2007年对技术研发的投入达到13.7亿元,2008年超过15亿元;长虹重视人才队伍建设,目前拥有一支包括博士、硕士在内,数量达 3600余人的专业技术人才队伍,并对做出贡献的技术人员进行重奖,比如2005年、2006年、2007分别拿出了500万元、600万元、700万元重奖一批重点创新项目和个人;另外,长虹非常重视与国外大公司的技术合作,建立联合实验室,共同攻关重大技术课题。
  ——多元化与国际化
  一段时间内,国有企业的多元化带有极强的随意性,什么赚钱就做什么,很少考虑长远发展。随着市场的发展和企业的成熟,国有企业在多元化的选择上越发理性,逐渐从产业价值链和战略协同等角度去考虑多元化的可行性。
  国际化同样是国有企业尤其是大型国有企业的梦想。国有企业的国际化比较常见的模式有三种:产品的国际化,即把产品销售到国外去;资本的国际化,即到国外进行收购或投资;到海外建厂,这种模式成功的例子不多,却是很多大型国有企业所一直追求的。
  


  【案例】海尔:国际化的先行者
  1990年,当海尔冰箱决意走出去闯世界时,质疑声此起彼伏,但海尔坚持了下来。截至2007年,海尔在海外有19个贸易公司和28个生产制造基地。2007年,海尔海外收入为41.6亿美元,占公司总收入的26%;2008年,海尔宣布将在5年之后,海外收入占到公司总收入的三分之二。
  在国际化的过程中,海尔有着极为理智的战略思考,确定了“先难后易”、“三位一体”的模式。所谓“先难后易”,就是先进入欧美等发达市场,取得名牌地位后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家,并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件;“三位一体”即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。在国际化战略实施层面,采用“三步走”策略,即走出去、走进去和走上去。走出去是说从单纯出口产品到在当地投资生产,走进去是指进入当地市场并与当地主流品牌竞争,走上去意味着成为当地消费者认可的本土化品牌。
  纵观国企60年,管理模式的每一次演变都源于环境的变化。30年前,国有企业之所以采用计划管理模式,不仅仅是因为国家的行政指令,更在于贫弱的中国在资源禀赋下“集中力量半办大事”的一种自然选择;而30年后,国有企业的管理模式之所以会再次发生变化,同样是源于资源最优配置的需要,当然这30年的前15年,变化主要集中在运营层面,后15年的变化主要集中在制度层面,这是基于对改革大环境的判断。实践也证明中国渐进式改革路径是合乎环境的,国企管理模式的调整也是适应环境的。
  编辑|陈海chenhai@semg.com.cn
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