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在强势品牌的夹缝中，中小企业如何寻求生存之道?
一个很明显的事实是，在任何一个竞争激烈的行业中，中小企业总是容易不自觉地置身于水深火热之中。和生态系统的自然法则一样，市场竞争的结果是优胜劣汰。我们也同样知道的一个事实是，曾经庞大而不可一世的大型爬行动物早已不复存在，反而灵活小巧的生物得以繁衍至今，而它实际上揭示了另外一个自然法则：适者生存。
中小企业由于市场多样性和自身规模小且灵活性强的特点，使得这类企业中的相当一部分，总可以在强势品牌的夹缝中，寻找到自己的容身之地。这就是适应性使然，其中最为重要的一点，就是要在竞争中寻找到合适的区域市场定位，寻求一个最为适合的区域市场开拓战略。
避开正面交锋
很多企业都把战略重心定位在一级市场，认为只有占领一级市场，才显得品牌有档次，企业才有发展远景。不可否认，一级市场对提升品牌形象的确有举足轻重的作用，但同时一级市场也是众多大品牌“玩火”的地方，是竞争最为激烈的地方。比如在上海，几乎全球知名品牌都汇聚于此，而且几乎每一个大品牌，都想占有一席之地，部分品牌即使面对每年的巨额亏损也在所不惜，否则就有失大品牌的“尊严”。2006年，雪花啤酒在攻打杭州市场的时候，虽然份额上取得很大的成功，但却因此付出了亏损几千万的代价。
由此可见，对于一级市场，没有巨大的财团支持，很难玩转。而很多中小企业尚处在发展阶段，追逐利润的可持续增长是最为根本的目标。如果企业没有足够的经济实力，盲目参与一级市场的争夺，把有限的资源投入到无尽的市场消耗，星星之火，何以燎原?
相反，在二三级市场，尤其是在广大的城镇农村市场，大品牌关注度要小很多，竞争程度要相对弱很多。而且，在城镇农村，消费者选择产品更多的是基于终端的客情推荐，基于产品本身的“物美价廉”，品牌概念的主导意识与大城市相比要小很多。
举例来说，娃哈哈的“非常可乐”刚上市的时候，业内人士普遍认为会“夭折”，因为预测无法和百年国际知名品牌的“两乐”比较。可事实证明，“非常可乐”在中小城镇，特别是广阔的西部农村市场却很受青睐。同类的例子，在珠海，饮用瓶装矿泉水热销的不是“娃哈哈”，也不是“农夫山泉”，而是当地的“富山清泉”。
大品牌往往比较注重品牌形象，因此，基于品牌的使命，对大城市城中心关注度都非常之高，营销策略“狂轰乱炸”也常常出乎理性。笔者曾经在杭城从事啤酒营销两年，当地的两大巨头“雪花”和“西湖”为了争夺城中市场，“买1赠1”是屡见不鲜，这样的促销政策边际利润趋于负数，这意味着销售越多，亏损也越多。而相反，在城乡结合区，则促销力度相对小很多，消费者很多是外来人口，对老品牌购买的“顽固度”要远远小于城中心，对中小企业来说，只要给渠道的利润稍微高于竞争品牌，市场拓展的空间就会大很多。
巩固“后院”
本地区域市场是中小企业的生存之本，由于是本地品牌，当地的消费者信任程度要高很多。可往往很多企业对本地区域市场却比较忽视，也许是认为“自家人”就没必要讲究些礼仪之类了。于是乎，在本地区域市场品牌推广、广告宣传做得少，一些商标陈旧、包装物磨损的产品，甚至部分次品都充斥本地区域市场，其结果是品牌形象大打折扣。如果新进入品牌包装美观，价格实惠，就很容易吸引当地的消费者。
中小企业要赢得全局的战争，必须要首先确保“后院不起火”，要从战略上充分认识本地区域市场的重要性，因为这里是你的根，这里的销售成本最低，所谓“强龙压不过地头蛇”。只有做好自己家门口的市场，才能厚积而薄发，实现对外的扩张。
借道强势经销商
很多时候，开发新市场，应该尽可能选择强势的经销商合作。快消品销售的产生无非在于两个“力”：一个是品牌的拉力，一个是渠道的推力。而中小企业与大品牌相比，品牌知名度要远远小于大品牌。对中小企业而言，开发一个新市场，不可能像大品牌一样高举高打，高空广告、地面推广全线出击。为此，借用经销商的渠道力量就很重要，通过强势分销网络，快速地将产品铺到终端，推动消费。而大品牌，往往凭借其强势的品牌优势，多实行扁平化操作，给经销商的利润也很单薄，这对于中小企业而言，却是一个很好的契机。中小企业通过价格体系的设置，给经销商更多的利润空间，让经销商冲锋陷阵，比自己无可估量的市场投入效果会更好。
要保住核心市场，很多时候也必须和经销商建立战略联盟。中小企业在“攻”的同时，必须要实现“守”的策略。大品牌即使品牌的拉力很大，但如果中小企业在渠道方面实行封锁的话，也就成了一纸空文。为防止大品牌渠道突围，需要与现有的经销商建立战略联盟，或要求经销商对公司参股等形式，建立利益共同体，避免轻易的“反水”，给竞争对手可乘之机。大品牌即使自建渠道，但速度和效率就会慢很多，而且在他们萌芽阶段就给予毁灭性打击，可以确保中小企业核心市场的战略地位。
另外，区域“片”先于市场“面”。对中小企业而言，大面积与大品牌竞争显得势单力薄，全面扩张显得力不从心，但是可以把资源集中在一起做好某一块区域市场。快消品，局部消费氛围很重要。消费者一般有从众的心理，如果某条街道，多数终端在卖你的产品，很多人在消费你的产品，其他人就会毫不犹豫地选择你的产品。相反，如果是零星几家终端在稀稀落落地卖你的产品，肯定会少有人问津。
与其在100％的市场占有10％的份额，还不如在10％的市场占有100％的份额，这是中小企业营销的真理。如果企业没有资源做好市场“面”的情况，那么应当先做好区域“片”，通过“片”的延伸辐射来形成“面”。
总而言之，在市场竞争日益激烈的今天，中小企业的生存之道，应该是基于如何规避同“大品牌”的直接碰撞的正面竞争，通过寻求差异化策略来开辟自己的生存区隔空间，通过塑造品牌独特的个性，做到“一枝独秀”，从而实现基业长青。
一个很明显的事实是，在任何一个竞争激烈的行业中，中小企业总是容易不自觉地置身于水深火热之中。和生态系统的自然法则一样，市场竞争的结果是优胜劣汰。我们也同样知道的一个事实是，曾经庞大而不可一世的大型爬行动物早已不复存在，反而灵活小巧的生物得以繁衍至今，而它实际上揭示了另外一个自然法则：适者生存。
中小企业由于市场多样性和自身规模小且灵活性强的特点，使得这类企业中的相当一部分，总可以在强势品牌的夹缝中，寻找到自己的容身之地。这就是适应性使然，其中最为重要的一点，就是要在竞争中寻找到合适的区域市场定位，寻求一个最为适合的区域市场开拓战略。
避开正面交锋
很多企业都把战略重心定位在一级市场，认为只有占领一级市场，才显得品牌有档次，企业才有发展远景。不可否认，一级市场对提升品牌形象的确有举足轻重的作用，但同时一级市场也是众多大品牌“玩火”的地方，是竞争最为激烈的地方。比如在上海，几乎全球知名品牌都汇聚于此，而且几乎每一个大品牌，都想占有一席之地，部分品牌即使面对每年的巨额亏损也在所不惜，否则就有失大品牌的“尊严”。2006年，雪花啤酒在攻打杭州市场的时候，虽然份额上取得很大的成功，但却因此付出了亏损几千万的代价。
由此可见，对于一级市场，没有巨大的财团支持，很难玩转。而很多中小企业尚处在发展阶段，追逐利润的可持续增长是最为根本的目标。如果企业没有足够的经济实力，盲目参与一级市场的争夺，把有限的资源投入到无尽的市场消耗，星星之火，何以燎原?
相反，在二三级市场，尤其是在广大的城镇农村市场，大品牌关注度要小很多，竞争程度要相对弱很多。而且，在城镇农村，消费者选择产品更多的是基于终端的客情推荐，基于产品本身的“物美价廉”，品牌概念的主导意识与大城市相比要小很多。
举例来说，娃哈哈的“非常可乐”刚上市的时候，业内人士普遍认为会“夭折”，因为预测无法和百年国际知名品牌的“两乐”比较。可事实证明，“非常可乐”在中小城镇，特别是广阔的西部农村市场却很受青睐。同类的例子，在珠海，饮用瓶装矿泉水热销的不是“娃哈哈”，也不是“农夫山泉”，而是当地的“富山清泉”。
大品牌往往比较注重品牌形象，因此，基于品牌的使命，对大城市城中心关注度都非常之高，营销策略“狂轰乱炸”也常常出乎理性。笔者曾经在杭城从事啤酒营销两年，当地的两大巨头“雪花”和“西湖”为了争夺城中市场，“买1赠1”是屡见不鲜，这样的促销政策边际利润趋于负数，这意味着销售越多，亏损也越多。而相反，在城乡结合区，则促销力度相对小很多，消费者很多是外来人口，对老品牌购买的“顽固度”要远远小于城中心，对中小企业来说，只要给渠道的利润稍微高于竞争品牌，市场拓展的空间就会大很多。
巩固“后院”
本地区域市场是中小企业的生存之本，由于是本地品牌，当地的消费者信任程度要高很多。可往往很多企业对本地区域市场却比较忽视，也许是认为“自家人”就没必要讲究些礼仪之类了。于是乎，在本地区域市场品牌推广、广告宣传做得少，一些商标陈旧、包装物磨损的产品，甚至部分次品都充斥本地区域市场，其结果是品牌形象大打折扣。如果新进入品牌包装美观，价格实惠，就很容易吸引当地的消费者。
中小企业要赢得全局的战争，必须要首先确保“后院不起火”，要从战略上充分认识本地区域市场的重要性，因为这里是你的根，这里的销售成本最低，所谓“强龙压不过地头蛇”。只有做好自己家门口的市场，才能厚积而薄发，实现对外的扩张。
借道强势经销商
很多时候，开发新市场，应该尽可能选择强势的经销商合作。快消品销售的产生无非在于两个“力”：一个是品牌的拉力，一个是渠道的推力。而中小企业与大品牌相比，品牌知名度要远远小于大品牌。对中小企业而言，开发一个新市场，不可能像大品牌一样高举高打，高空广告、地面推广全线出击。为此，借用经销商的渠道力量就很重要，通过强势分销网络，快速地将产品铺到终端，推动消费。而大品牌，往往凭借其强势的品牌优势，多实行扁平化操作，给经销商的利润也很单薄，这对于中小企业而言，却是一个很好的契机。中小企业通过价格体系的设置，给经销商更多的利润空间，让经销商冲锋陷阵，比自己无可估量的市场投入效果会更好。
要保住核心市场，很多时候也必须和经销商建立战略联盟。中小企业在“攻”的同时，必须要实现“守”的策略。大品牌即使品牌的拉力很大，但如果中小企业在渠道方面实行封锁的话，也就成了一纸空文。为防止大品牌渠道突围，需要与现有的经销商建立战略联盟，或要求经销商对公司参股等形式，建立利益共同体，避免轻易的“反水”，给竞争对手可乘之机。大品牌即使自建渠道，但速度和效率就会慢很多，而且在他们萌芽阶段就给予毁灭性打击，可以确保中小企业核心市场的战略地位。
另外，区域“片”先于市场“面”。对中小企业而言，大面积与大品牌竞争显得势单力薄，全面扩张显得力不从心，但是可以把资源集中在一起做好某一块区域市场。快消品，局部消费氛围很重要。消费者一般有从众的心理，如果某条街道，多数终端在卖你的产品，很多人在消费你的产品，其他人就会毫不犹豫地选择你的产品。相反，如果是零星几家终端在稀稀落落地卖你的产品，肯定会少有人问津。
与其在100％的市场占有10％的份额，还不如在10％的市场占有100％的份额，这是中小企业营销的真理。如果企业没有资源做好市场“面”的情况，那么应当先做好区域“片”，通过“片”的延伸辐射来形成“面”。
总而言之，在市场竞争日益激烈的今天，中小企业的生存之道，应该是基于如何规避同“大品牌”的直接碰撞的正面竞争，通过寻求差异化策略来开辟自己的生存区隔空间，通过塑造品牌独特的个性，做到“一枝独秀”，从而实现基业长青。