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传统大品牌对互联网的态度，经历了切割、区隔，再到最近有“All in”的趋势。
所谓切割，就是尽量不沾边，划清界限。过去，有的企业甚至声明“没有上网”。
所谓区隔，就是“专人、专品”。如成立电商部门，拿出另一套产品，在不影响线下价格体系的情况下，不求利润，只为做点流量，避免行业说自己落后了。
大品牌之所以成为大品牌，因为它们是传统线下营销的胜利者。电商虽然在不断瓜分传统流量，但还没有达到威胁传统品牌生存的地步。
大企业的成熟，还表现在足够理性。不会因为有人贩卖焦虑就不顾一切转型；不会因为有人说XX代表未来，就“All in”。无论互联网发展多快，都不能忽视一个事实：除少数行业外，线下占比远远超过线上。
传统大品牌对互联网的态度，我认为要做两个判断：
第一，电商平台在商品销售占比的临界点。达不到临界点，大企业不会“All in”。创新企业，对于电商平台几千万或几亿的销量可能很满意，但是传统大品牌几十亿、几百亿，甚至几千亿的销量，岂是电商平台那么点销量可以弥补的？但是，在2019年社会零售商品总额中，电商占比23.1%，传统占比76.9%，已经达到触动传统大品牌的临界点。大品牌该考虑了。
第二，传统大品牌融入互联网的方式。中国营销是品牌与渠道双驱动，不仅可以控制品牌活动，而且能够控制渠道。但是，即便是大品牌，在电商平台上也没有发言权。比如格兰仕与平台的争议，连行业龙头都没有博弈的资格，“All in”就意味着全面受制于人。
2020年发生了两件事，我认为传统大品牌全面参与互联网的机会到了。
一是新冠疫情期间，一批传统大品牌如奥康、慕思等，通过“线下门店+社群+直播”的路径，用互联网工具做营销，找到了全面互联网化的路径，而且是自己有控制力的路径。
二是国美与拼多多的结合，意味着线下渠道与电商的全面融合。过去要在价格体系上进行切割、区隔，未来可能就不需要了。
电商：参与，保持距离
过去，电商的势能不在于销量占比，而在于它的增长速度。势能，要么有规模，要么有速度。子弹的杀伤力，不在于重量而在于速度。
平台电商，或许对某些品类仍然很重要。但是，平台电商的场景力不够，增长进入瓶颈，而且流量费太贵。
大品牌对电商平台的态度应该是：参与，但保持距离。电商平台在商业中已经有战略性，所以，大品牌参与是当然的。但大品牌的商业逻辑，决定了“All in”就等于丧失自主，所以，一定是有限参与。
私域流量：太小，无战略性
私域流量很火。对于创业企业，私域流量或许是一条低成本创业的路径。但在大品牌眼里，它太小。私域流量做到几个亿，或许了不起。但传统大品牌，动辄几百億、上千亿很正常。现在做得最好的私域流量才有多大？要引起大品牌的重视，必须具备成为SBU（战略业务单元）的潜力。SBU，在不同的企业，是不同的数量级。在有些行业，大单品如果达不到几十亿的量级，就会被放弃，不是如此，大品牌巨大的销量靠什么拉动？
达不到一定的量级规模，即使大品牌开始重视，也只是内部的一个边缘组织来运营。总之，私域流量太小，目前为止，甚至还没有出现规模巨大的私域流量，所以，存量很大的传统品牌商不要寄希望于用私域流量挽救企业的增长。
流量可分为三类：一是公域流量，传统渠道就是公域流量，如KA等；二是商域流量，如所有的电商平台都是商域流量，流量靠花钱购买，而且价格越来越贵；三是私域流量，是借助社会化媒体形成的流量，不依赖中间环节，直接2C。
三大流量体系，最大的是公域流量，其次是商域流量，最后是私域流量。未来很长时间内，仍将如此。我判断，以后个别品牌的私域流量可能做得不错，但私域流量整体是有限的。社会关系变商业关系，社会化媒体已经达到了极限，并形成了对正常生活的干扰。这就是经济学上的“合成谬误”原理，个别人可以做得不错，但不可能整个社会如此。
B2B：自建
曾经引起大品牌极大焦虑的是B2B，但近两年已经解除警报。如果B2B成立的话，有可能动摇大品牌的“根基”。前两年，大品牌基本都成立了B2B的二级组织。尝试与不同平台接触，生怕站队落后了。B2B平台这两年没起大浪，但大品牌感受到了渠道数字化的重要性。所以，即使不做B2B，也要做渠道数字化。
我发现一个规律：只要是C端的模式，大品牌即使参与，也没有列入SBU；只要是与B端相关的，大品牌都高度重视，生怕错过。因为，错过C端，可以动用资源的力量追赶；错过B端，就有可能动摇根基。
大品牌之所以是大品牌，就是因为B端有巨大的存量。与B端相关，才是大品牌真正关注的。但是，社会化媒体时代，只有C端是最活跃的。C端的活跃以及B端的存量，形成了大品牌巨大的矛盾：不抓C端，品牌不活跃，营销没势能；不抓B端，销量无法保障。
其实，大品牌近几年就处于矛盾之中，而且似乎无解。
社区团购：不是品牌商的菜
社区团购从商业逻辑上讲很好，但缺乏战略操盘手，注定了社区团购关注的品类会日趋远离大品牌。
电商的一个基本特征，无论C2C还是B2C，甚至C2F，都是2C。传统商业的基本特征是2B。2C在商业上比2B有一定的优势，这是肯定的。
传统大品牌对电商有一定警惕，就在于B端和C端是两个分离的系统，无法打通。即使大品牌也在做C端，在内部也是相对独立。比如，独立的产品体系、独立的组织、独立的考核。
随着互联网的发展，有两项进展可能要改变大品牌的态度了，逼得大品牌不得不“All in”。一是BC运营一体化，二是渠道的技术驱动。因为都是涉及B端，大品牌不得不关注。
过去BC一体化存在技术困难。疫情期间，社区社群、直播、云店系统的推动，打通了BC一体化的技术路径。社区社群，是B端和C端的天然联结点。深度分销抵达社区店，再通过社群抵达C端，就完成了BC一体化。比如，传统品牌奥康的千人直播，慕思床垫的千店直播，都是利用了“门店+导购员+社群+KOC+直播+云店”的路径。
这个路径有几个特点：
第一，充分利用了线下场景。线下场景体验，认知强度远远超过电商。这是传统渠道的优势。
第二，充分利用了传统渠道的组织力。门店、导购员、KOL、KOC，这都是传统大品牌的线下优势。
第三，利用了互联网的技术优势。“社群+直播+云店”，这是互联网技术手段，恰恰能够与传统渠道有效结合。
如果说电商是C2C和B2C的话，现在的BC一体化就是F2B2C。F2B，这是传统深度分销；B2C，这是互联网抵达C端。F2B2C，就是BC一体化。
F2B2C，这是目前为止最适合传统大品牌的互联网化模式，值得传统大品牌“All in”。这个模式的厉害之处，就在于既能让渠道（B端）受控，也能让用户（C端）产生黏性。
作者：本刊高级研究员，新营销体系创始人
所谓切割，就是尽量不沾边，划清界限。过去，有的企业甚至声明“没有上网”。
所谓区隔，就是“专人、专品”。如成立电商部门，拿出另一套产品，在不影响线下价格体系的情况下，不求利润，只为做点流量，避免行业说自己落后了。
大品牌之所以成为大品牌，因为它们是传统线下营销的胜利者。电商虽然在不断瓜分传统流量，但还没有达到威胁传统品牌生存的地步。
大企业的成熟，还表现在足够理性。不会因为有人贩卖焦虑就不顾一切转型；不会因为有人说XX代表未来，就“All in”。无论互联网发展多快，都不能忽视一个事实：除少数行业外，线下占比远远超过线上。
传统大品牌对互联网的态度，我认为要做两个判断：
第一，电商平台在商品销售占比的临界点。达不到临界点，大企业不会“All in”。创新企业，对于电商平台几千万或几亿的销量可能很满意，但是传统大品牌几十亿、几百亿，甚至几千亿的销量，岂是电商平台那么点销量可以弥补的？但是，在2019年社会零售商品总额中，电商占比23.1%，传统占比76.9%，已经达到触动传统大品牌的临界点。大品牌该考虑了。
第二，传统大品牌融入互联网的方式。中国营销是品牌与渠道双驱动，不仅可以控制品牌活动，而且能够控制渠道。但是，即便是大品牌，在电商平台上也没有发言权。比如格兰仕与平台的争议，连行业龙头都没有博弈的资格，“All in”就意味着全面受制于人。
2020年发生了两件事，我认为传统大品牌全面参与互联网的机会到了。
一是新冠疫情期间，一批传统大品牌如奥康、慕思等，通过“线下门店+社群+直播”的路径，用互联网工具做营销，找到了全面互联网化的路径，而且是自己有控制力的路径。
二是国美与拼多多的结合，意味着线下渠道与电商的全面融合。过去要在价格体系上进行切割、区隔，未来可能就不需要了。
大品牌眼中的电商
电商：参与，保持距离
过去，电商的势能不在于销量占比，而在于它的增长速度。势能，要么有规模，要么有速度。子弹的杀伤力，不在于重量而在于速度。
平台电商，或许对某些品类仍然很重要。但是，平台电商的场景力不够，增长进入瓶颈，而且流量费太贵。
大品牌对电商平台的态度应该是：参与，但保持距离。电商平台在商业中已经有战略性，所以，大品牌参与是当然的。但大品牌的商业逻辑，决定了“All in”就等于丧失自主，所以，一定是有限参与。
私域流量：太小，无战略性
私域流量很火。对于创业企业，私域流量或许是一条低成本创业的路径。但在大品牌眼里，它太小。私域流量做到几个亿，或许了不起。但传统大品牌，动辄几百億、上千亿很正常。现在做得最好的私域流量才有多大？要引起大品牌的重视，必须具备成为SBU（战略业务单元）的潜力。SBU，在不同的企业，是不同的数量级。在有些行业，大单品如果达不到几十亿的量级，就会被放弃，不是如此，大品牌巨大的销量靠什么拉动？
达不到一定的量级规模，即使大品牌开始重视，也只是内部的一个边缘组织来运营。总之，私域流量太小，目前为止，甚至还没有出现规模巨大的私域流量，所以，存量很大的传统品牌商不要寄希望于用私域流量挽救企业的增长。
流量可分为三类：一是公域流量，传统渠道就是公域流量，如KA等；二是商域流量，如所有的电商平台都是商域流量，流量靠花钱购买，而且价格越来越贵；三是私域流量，是借助社会化媒体形成的流量，不依赖中间环节，直接2C。
三大流量体系，最大的是公域流量，其次是商域流量，最后是私域流量。未来很长时间内，仍将如此。我判断，以后个别品牌的私域流量可能做得不错，但私域流量整体是有限的。社会关系变商业关系，社会化媒体已经达到了极限，并形成了对正常生活的干扰。这就是经济学上的“合成谬误”原理，个别人可以做得不错，但不可能整个社会如此。
B2B：自建
曾经引起大品牌极大焦虑的是B2B，但近两年已经解除警报。如果B2B成立的话，有可能动摇大品牌的“根基”。前两年，大品牌基本都成立了B2B的二级组织。尝试与不同平台接触，生怕站队落后了。B2B平台这两年没起大浪，但大品牌感受到了渠道数字化的重要性。所以，即使不做B2B，也要做渠道数字化。
我发现一个规律：只要是C端的模式，大品牌即使参与，也没有列入SBU；只要是与B端相关的，大品牌都高度重视，生怕错过。因为，错过C端，可以动用资源的力量追赶；错过B端，就有可能动摇根基。
大品牌之所以是大品牌，就是因为B端有巨大的存量。与B端相关，才是大品牌真正关注的。但是，社会化媒体时代，只有C端是最活跃的。C端的活跃以及B端的存量，形成了大品牌巨大的矛盾：不抓C端，品牌不活跃，营销没势能；不抓B端，销量无法保障。
其实，大品牌近几年就处于矛盾之中，而且似乎无解。
社区团购：不是品牌商的菜
社区团购从商业逻辑上讲很好，但缺乏战略操盘手，注定了社区团购关注的品类会日趋远离大品牌。
什么情况下，大品牌不得不“All in”？
电商的一个基本特征，无论C2C还是B2C，甚至C2F，都是2C。传统商业的基本特征是2B。2C在商业上比2B有一定的优势，这是肯定的。
传统大品牌对电商有一定警惕，就在于B端和C端是两个分离的系统，无法打通。即使大品牌也在做C端，在内部也是相对独立。比如，独立的产品体系、独立的组织、独立的考核。
随着互联网的发展，有两项进展可能要改变大品牌的态度了，逼得大品牌不得不“All in”。一是BC运营一体化，二是渠道的技术驱动。因为都是涉及B端，大品牌不得不关注。
过去BC一体化存在技术困难。疫情期间，社区社群、直播、云店系统的推动，打通了BC一体化的技术路径。社区社群，是B端和C端的天然联结点。深度分销抵达社区店，再通过社群抵达C端，就完成了BC一体化。比如，传统品牌奥康的千人直播，慕思床垫的千店直播，都是利用了“门店+导购员+社群+KOC+直播+云店”的路径。
这个路径有几个特点：
第一，充分利用了线下场景。线下场景体验，认知强度远远超过电商。这是传统渠道的优势。
第二，充分利用了传统渠道的组织力。门店、导购员、KOL、KOC，这都是传统大品牌的线下优势。
第三，利用了互联网的技术优势。“社群+直播+云店”，这是互联网技术手段，恰恰能够与传统渠道有效结合。
如果说电商是C2C和B2C的话，现在的BC一体化就是F2B2C。F2B，这是传统深度分销；B2C，这是互联网抵达C端。F2B2C，就是BC一体化。
F2B2C，这是目前为止最适合传统大品牌的互联网化模式，值得传统大品牌“All in”。这个模式的厉害之处，就在于既能让渠道（B端）受控，也能让用户（C端）产生黏性。
作者：本刊高级研究员，新营销体系创始人