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面临专利药到期的危机，全球主流制药企业大多在忙着收购以获得新药。就在辉瑞以680亿美元收购惠氏不久，默克宣布以411亿美元收购先灵保雅，而罗氏也要以468亿美元收购基因泰克公司……在收购的同时，一些药企还在大力削减自己的研发机构。不少人认为，大公司机制成本太高，已经不适合新药研发，而收购和研发外包则是一条成本相对较低的获取新药的途径。
然而，不是所有公司都在依靠兼并或收购来应对挑战，美国礼来公司就是一例。礼来首创的“全球研发网络”，利用研发外包、合作研发、风险投资等方式，降低了研发投入和风险，提高了研发效率。过去，礼来研发一款新药的平均投资为12亿美元，耗时10～15年，而利用“全球研发网络”，礼来已将每款新药投入降到10亿美元，下一个目标是，到2010年降到8亿美元。
作为“全球研发网络”的一环，2008年10月，礼来全球研发中国总部在上海张江高科技园区成立。与其他竞争对手不同的是，礼来并不是简单地把研发拿到中国来做，而是通过这个机构，支持与中国本土企业在“研发外包、合作开发”等形式上的合作。
目前，礼来公司中国区总裁戴文睿和礼来全球研发中国总部董事总经理张彦涛为我们详解礼来的“全球研发网络”。
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：金融危机之际，全球制药巨头都在忙着对外收购，对内则削减研发部门并扩充研发外包，礼来是否也在这样做?
戴文睿：不，我们不仅没有减少研发，反而加强了这方面的实力。礼来一直把年销售收入的16％～20％用于研发，这个投入在全球是数一数二的，而且近年来并没有减少。
有些公司只是购买其他公司的产品投入市场，没有进行后续开发。没有自主研发能力，就很难具有对产品进行后续支撑的专业能力，我们认为这是不可取的做法。一个大制药公司如果完全放弃研发将很难具有可持续发展能力。
不过，自身研发实力也包括发展对外合作的能力和吸引力。我们正在从自身拥有从化合物筛选到最后上市过程的整条价值链的传统运作模式(FIPCo)，向“全球研发网络”(FIPNet)模式转变。我们最早大规模采用这种模式正是在中国。
CBR：能否具体解释一下FIPCO模式和FIPNet模式?
戴文睿：FIPCo是英文Fully IntegratedPharmaceutical Company的缩写。在这种传统模式下，礼来公司拥有从化合物筛选到最后上市的整个价值链。而在FIPNet(FuIlv IntegratedPharmaceutical Network)模式下，礼来与大量外部伙伴进行不同层次的合作，使资源得到最广泛的利用，大大增强了礼来和合作伙伴的生产效率，加速了药品开发和上市的过程。FIPNet的模式逐渐广泛应用于礼来业务的各个领域。
FIPNet模式在研发领域大致包括三种方式：
第一种方式是传统的研发外包方式。目前我们与上海开拓者化学公司，以及无锡药明康德公司的合作大体属于这种形式。未来我们将继续与现有伙伴或新的合作伙伴开展大量此类合作。
第二种方式是更深层次的合作，不仅能更好地利用双方的研发能力，也能更好地利用双方的财务资源。2007年我们与印度和中国的公司分别达成了一项此类合作。在中国，我们与和黄医药建立起了战略合作关系。和黄医药与礼来将共同开发癌症及炎症性疾病中的多个靶点。礼来将向和黄医药支付签约金、每年的研发经费以及每个项目最高2900万美元的“里程金”。和黄医药还将获得对合作产生的全球销售收入的提成，规模创目前中国之最。这是国外制药巨头第一次将其新药研发项目移入中国制药研发公司。对于中国制药研发公司来说，这开创了一种新的药物研发合作模式。
第三种方式是通过礼来风险投资基金和礼来亚洲风险投资基金投资于有潜力的公司。礼来风险投资基金主要致力投资技术前景可观但急需成熟投资商资助和支持的成长型企业。随着亚洲地区特别是中国经济的发展，越来越多的具有投资前景的中小型制药企业急需资金支持。2007年我们又成立了礼来亚洲风险投资基金，这也是全球制药企业首次以风险投资的形式投资中国。
CBR：从FIPC0转变为FIPNet的理由是什么?
张彦涛：这是我们应对当下医药行业挑战的主要措施之一。近年来，新药的研发成本越来越高，2007年生物制药行业的研发投入高达445亿美元，化学制药业也投入了588亿美元的研发费用，但是，当年FDA(美国食品和药物管理局)批准的新药只有18个。2008年研发投入更高，但获批的新药大概也只有24个。研发成本的效能问题是遍及全行业的问题。
在生物制药领域，大公司若要自主平衡风险，必须建立一定规模的项目种类，同时增建研究发展所需要的不同部门，不知不觉中这些基础投资消耗了大量的资源。而FIPnet的策略可以帮助我们实现研发资源的最大优化。新兴的生物制药企业创新感强、转向快、责任机制明确，加强与它们的合作不失为明智之举。
CBR：在这种研发模式中，礼来扮演什么角色?
戴文睿：我们会让自己聚焦于效能更高的工作，例如生物靶点的确定和核实，合作伙伴则承担其他环节的研发。一个药品研发涉及十几年的努力，几千个过程的整合，因此不能笼统地说你只集中在研究过程或者开发过程。比如，在中国我们与合作伙伴的研发合作，一方面是面向全球病人的，另一方面是针对中国病人的。而在中国以外，我们也有很多研发实验室针对中国病人研制药品。
CBR：在这种研发模式中，礼来如何实施控制?
戴文睿：网络是很难控制的，我们着重在引导。我们有全球项目管理团队，这个团队负责相关项目研发。他们主要的责任是找到世界上最好的解决方案或者科学家，不管这些资源是在礼来内部还是在外部，目的就是实现链条价值最大化和效率最大化。
CBR：从FIPCo转变为FIPNet，礼来对自己的研发部门作了哪些调整?
戴文睿：对于简单的或者容易从外界获得资源的研发环节，我们调整了内部相应部门，比如某些中间体的生产等。但是对于研发部门来说，规模与10年前差不多，投入比10年前还有逐年的增加。
CBR：合作研发的模式面临什么挑战?
张彦涛：单纯外包只是传统研发方式的延续，不能从根本上改变研发费用居高不下、产能越来越低的问题。只有在全球水平上把资金、人才、效能和管理等有机结合起来，才能解决根本问题。不过，我们也没有完全达到有效整合内外资源的理想状态，但希望是走在通往理想状态的路上。
CBR：通往理想状态需要什么样的能力?
张彦涛：需要我们将自身的研发能力在整个链条层次上进行审核和调整。举例说，我们以前研究毒理方面能力很强，自己有很大的实验中心。但去年我们意识到，礼来自己使用这个中心并非最有效的方式，所以我们和科文斯公司达成协议，把这个中心转让给了它们。今后10年内，毒理方面的很多工作就请它们做，它们可以更有效地利用礼来过去在人员、设备、设施和知识(know-how)方面的能力服务于整个行业。
CBR：将自己的知识转移给合作伙伴，是不是意味着你们将更加聚焦于核心内容?
张彦涛：对，这就要求我们内部不断创新、在科学上不断有新发现，不断拓展独特的整合能力和商业模式。只有这样才有可能变成众所心仪、值得信赖、将创新转换为价值的首选合作伙伴。
CBR：这个说起来容易做起来难啊。张彦涛：是的，但这也是我们创新的压力和动力。除此之外，我们不认为有其他更好的出路。
然而，不是所有公司都在依靠兼并或收购来应对挑战，美国礼来公司就是一例。礼来首创的“全球研发网络”，利用研发外包、合作研发、风险投资等方式，降低了研发投入和风险，提高了研发效率。过去，礼来研发一款新药的平均投资为12亿美元，耗时10～15年，而利用“全球研发网络”，礼来已将每款新药投入降到10亿美元，下一个目标是，到2010年降到8亿美元。
作为“全球研发网络”的一环，2008年10月，礼来全球研发中国总部在上海张江高科技园区成立。与其他竞争对手不同的是，礼来并不是简单地把研发拿到中国来做，而是通过这个机构，支持与中国本土企业在“研发外包、合作开发”等形式上的合作。
目前，礼来公司中国区总裁戴文睿和礼来全球研发中国总部董事总经理张彦涛为我们详解礼来的“全球研发网络”。
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：金融危机之际，全球制药巨头都在忙着对外收购，对内则削减研发部门并扩充研发外包，礼来是否也在这样做?
戴文睿：不，我们不仅没有减少研发，反而加强了这方面的实力。礼来一直把年销售收入的16％～20％用于研发，这个投入在全球是数一数二的，而且近年来并没有减少。
有些公司只是购买其他公司的产品投入市场，没有进行后续开发。没有自主研发能力，就很难具有对产品进行后续支撑的专业能力，我们认为这是不可取的做法。一个大制药公司如果完全放弃研发将很难具有可持续发展能力。
不过，自身研发实力也包括发展对外合作的能力和吸引力。我们正在从自身拥有从化合物筛选到最后上市过程的整条价值链的传统运作模式(FIPCo)，向“全球研发网络”(FIPNet)模式转变。我们最早大规模采用这种模式正是在中国。
CBR：能否具体解释一下FIPCO模式和FIPNet模式?
戴文睿：FIPCo是英文Fully IntegratedPharmaceutical Company的缩写。在这种传统模式下，礼来公司拥有从化合物筛选到最后上市的整个价值链。而在FIPNet(FuIlv IntegratedPharmaceutical Network)模式下，礼来与大量外部伙伴进行不同层次的合作，使资源得到最广泛的利用，大大增强了礼来和合作伙伴的生产效率，加速了药品开发和上市的过程。FIPNet的模式逐渐广泛应用于礼来业务的各个领域。
FIPNet模式在研发领域大致包括三种方式：
第一种方式是传统的研发外包方式。目前我们与上海开拓者化学公司，以及无锡药明康德公司的合作大体属于这种形式。未来我们将继续与现有伙伴或新的合作伙伴开展大量此类合作。
第二种方式是更深层次的合作，不仅能更好地利用双方的研发能力，也能更好地利用双方的财务资源。2007年我们与印度和中国的公司分别达成了一项此类合作。在中国，我们与和黄医药建立起了战略合作关系。和黄医药与礼来将共同开发癌症及炎症性疾病中的多个靶点。礼来将向和黄医药支付签约金、每年的研发经费以及每个项目最高2900万美元的“里程金”。和黄医药还将获得对合作产生的全球销售收入的提成，规模创目前中国之最。这是国外制药巨头第一次将其新药研发项目移入中国制药研发公司。对于中国制药研发公司来说，这开创了一种新的药物研发合作模式。
第三种方式是通过礼来风险投资基金和礼来亚洲风险投资基金投资于有潜力的公司。礼来风险投资基金主要致力投资技术前景可观但急需成熟投资商资助和支持的成长型企业。随着亚洲地区特别是中国经济的发展，越来越多的具有投资前景的中小型制药企业急需资金支持。2007年我们又成立了礼来亚洲风险投资基金，这也是全球制药企业首次以风险投资的形式投资中国。
CBR：从FIPC0转变为FIPNet的理由是什么?
张彦涛：这是我们应对当下医药行业挑战的主要措施之一。近年来，新药的研发成本越来越高，2007年生物制药行业的研发投入高达445亿美元，化学制药业也投入了588亿美元的研发费用，但是，当年FDA(美国食品和药物管理局)批准的新药只有18个。2008年研发投入更高，但获批的新药大概也只有24个。研发成本的效能问题是遍及全行业的问题。
在生物制药领域，大公司若要自主平衡风险，必须建立一定规模的项目种类，同时增建研究发展所需要的不同部门，不知不觉中这些基础投资消耗了大量的资源。而FIPnet的策略可以帮助我们实现研发资源的最大优化。新兴的生物制药企业创新感强、转向快、责任机制明确，加强与它们的合作不失为明智之举。
CBR：在这种研发模式中，礼来扮演什么角色?
戴文睿：我们会让自己聚焦于效能更高的工作，例如生物靶点的确定和核实，合作伙伴则承担其他环节的研发。一个药品研发涉及十几年的努力，几千个过程的整合，因此不能笼统地说你只集中在研究过程或者开发过程。比如，在中国我们与合作伙伴的研发合作，一方面是面向全球病人的，另一方面是针对中国病人的。而在中国以外，我们也有很多研发实验室针对中国病人研制药品。
CBR：在这种研发模式中，礼来如何实施控制?
戴文睿：网络是很难控制的，我们着重在引导。我们有全球项目管理团队，这个团队负责相关项目研发。他们主要的责任是找到世界上最好的解决方案或者科学家，不管这些资源是在礼来内部还是在外部，目的就是实现链条价值最大化和效率最大化。
CBR：从FIPCo转变为FIPNet，礼来对自己的研发部门作了哪些调整?
戴文睿：对于简单的或者容易从外界获得资源的研发环节，我们调整了内部相应部门，比如某些中间体的生产等。但是对于研发部门来说，规模与10年前差不多，投入比10年前还有逐年的增加。
CBR：合作研发的模式面临什么挑战?
张彦涛：单纯外包只是传统研发方式的延续，不能从根本上改变研发费用居高不下、产能越来越低的问题。只有在全球水平上把资金、人才、效能和管理等有机结合起来，才能解决根本问题。不过，我们也没有完全达到有效整合内外资源的理想状态，但希望是走在通往理想状态的路上。
CBR：通往理想状态需要什么样的能力?
张彦涛：需要我们将自身的研发能力在整个链条层次上进行审核和调整。举例说，我们以前研究毒理方面能力很强，自己有很大的实验中心。但去年我们意识到，礼来自己使用这个中心并非最有效的方式，所以我们和科文斯公司达成协议，把这个中心转让给了它们。今后10年内，毒理方面的很多工作就请它们做，它们可以更有效地利用礼来过去在人员、设备、设施和知识(know-how)方面的能力服务于整个行业。
CBR：将自己的知识转移给合作伙伴，是不是意味着你们将更加聚焦于核心内容?
张彦涛：对，这就要求我们内部不断创新、在科学上不断有新发现，不断拓展独特的整合能力和商业模式。只有这样才有可能变成众所心仪、值得信赖、将创新转换为价值的首选合作伙伴。
CBR：这个说起来容易做起来难啊。张彦涛：是的，但这也是我们创新的压力和动力。除此之外，我们不认为有其他更好的出路。