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摘要：企业在实施ERP系统后，需要客观、公正的评判系统为其带来的效果。本篇依托共享集团公司十年左右的实施、使用经验，从评价指标建立、检查制度、组织架构三个方面阐述了一套独立评价体系。在指标建设中，详细阐述了定性指标与定量指标的设立方法与规则，通过该评价体系的设立能够帮助更多企业合理评价ERP使用效果，帮组企业推进、应用好ERP系统。
关键词：ERP 效果评价 指标 检查制度 组织架构
1 背景介绍
企业资源计划即ERP（Enterprise Resource Planning），由美国Gartner公司提出。国内ERP软件公司虽有其独立的实施方法论，但均源于国外ERP软件公司的实施理论。以国内金蝶软件为例，它的实施方法论叫Kingdee-Way，主要包含了四部分：项目准备即目标定义，项目实施前的准备工作；蓝图设计即目标分解，进行较为细致的需求调研，并制定解决方案；系统实现即目标实现，根据蓝图方案有序开展工作，逐个模块、业务流程进行实施；验收交付即客户价值实现，实现期初目标。按照上述实施流程，对ERP软件公司而言，只要项目交付使用，那么他们的工作就算结束了。可是站在企业的角度，大都会产生如下疑惑：ERP的实施效果到底体现在哪些方面，如何客观的去评价他们？如何保障这些效果固化到员工工作中？本文结合共享集团十年左右ERP实施、使用经验，探索了一套独立、有效的评价体系。
2 评价指标的建立
指标从性质上划分有定性类指标和定量类指标。定性类指标主要是在ERP系统应用初期，由于大部分人员还处在新旧工作模式的磨合中，此时不宜设置过多、过于复杂的指标。所以，从业务向财务，设立一些确保系统顺利使用及财务每月正常核算类的指标即可。 定量类指标是当企业应用到一定程度，所有工作模式全部在ERP系统中正常流转。这时需要更加客观、真实的反应ERP使用效果；或者，从公司管理战略出发设置一些较高值，让业务部门为之努力奋斗的指标。当然，对于某些特殊的行业或者业务，两类指标的设置时间与比例是可以相互调整的。在ERP系统使用初期，定性类指标占据70%、定量类指标占据30%。在系统使用稳定后，为了将实施效果继续保持下去，同时追求更高的目标，这时就要将部分定性指标转换为定量指标，最终定量类指标能占据总指标的70%。
以供应链为例，在ERP系统使用初期，我们可以设定下列指标：通过此类指标的设定，能够从模块角度合理评价ERP实施效果及企业内部使用效果，如表1。
当企业应用ERP到一定程度，可能在企业内部会发出质疑ERP实施效果的声音。这时就可以考虑重新设计或优化“ERP系统期初指标库”，通过该工作可以固化并提升ERP实施效果，并让新的业务流程透过ERP系统体现出一定的经济效益，如表2。
3 检查制度的建立
指标建立后，如何有效的开展评价工作摆在管理者面前。借鉴国内大型公司的管理经验，通过逐年摸索，ERP企业逐步形成了年初总计划，月份小评价的管理模式。具体工作涵盖了：①年初梳理ERP模块清单与业务流程，按照使用程度设定评价目标，最终形成年度计划；②制定月度评价表。为了做到合理导向，设计的评价表要包含：财务工作、企业自主推进程度、创新应用等方面；③基于年度计划与月度评价表，每月开展评价工作，并计算名次，进行公开比较。
4 组织架构的重构
所有的工作，最终都是要依托于组织或个体去落地，这一点在企业内部尤为突出。借鉴目前国内集团公司通用的做法：总部成立信息中心，主要负责ERP系统技术支持、宏观引导与评价。子公司内部配备对应部门与人员，负责公司内部的ERP系统推进、培训。
以上，总体阐述了ERP实施效果评价的体系。该体系主要从指标、制度与组织架构三个方面进行说明。它通过企业内部的自身实践，已趋于严谨并具有较强的移植性，适用于大部分制造型企业。
参考文献：
[1]郭宏湘，邓敏.ERP绩效指标体系的建立及模糊评价[D].湘潭大学，2003.
[2]王跃斌.浅谈ERP的评估[J].福建师大福清分校学报，2005.
[3]http：//www.docin.com/p-270121996.html，2012.
[4]金蝶软件（中国）有限公司.Kingdee Way实施方法指南.
关键词：ERP 效果评价 指标 检查制度 组织架构
1 背景介绍
企业资源计划即ERP（Enterprise Resource Planning），由美国Gartner公司提出。国内ERP软件公司虽有其独立的实施方法论，但均源于国外ERP软件公司的实施理论。以国内金蝶软件为例，它的实施方法论叫Kingdee-Way，主要包含了四部分：项目准备即目标定义，项目实施前的准备工作；蓝图设计即目标分解，进行较为细致的需求调研，并制定解决方案；系统实现即目标实现，根据蓝图方案有序开展工作，逐个模块、业务流程进行实施；验收交付即客户价值实现，实现期初目标。按照上述实施流程，对ERP软件公司而言，只要项目交付使用，那么他们的工作就算结束了。可是站在企业的角度，大都会产生如下疑惑：ERP的实施效果到底体现在哪些方面，如何客观的去评价他们？如何保障这些效果固化到员工工作中？本文结合共享集团十年左右ERP实施、使用经验，探索了一套独立、有效的评价体系。
2 评价指标的建立
指标从性质上划分有定性类指标和定量类指标。定性类指标主要是在ERP系统应用初期，由于大部分人员还处在新旧工作模式的磨合中，此时不宜设置过多、过于复杂的指标。所以，从业务向财务，设立一些确保系统顺利使用及财务每月正常核算类的指标即可。 定量类指标是当企业应用到一定程度，所有工作模式全部在ERP系统中正常流转。这时需要更加客观、真实的反应ERP使用效果；或者，从公司管理战略出发设置一些较高值，让业务部门为之努力奋斗的指标。当然，对于某些特殊的行业或者业务，两类指标的设置时间与比例是可以相互调整的。在ERP系统使用初期，定性类指标占据70%、定量类指标占据30%。在系统使用稳定后，为了将实施效果继续保持下去，同时追求更高的目标，这时就要将部分定性指标转换为定量指标，最终定量类指标能占据总指标的70%。
以供应链为例，在ERP系统使用初期，我们可以设定下列指标：通过此类指标的设定，能够从模块角度合理评价ERP实施效果及企业内部使用效果，如表1。
当企业应用ERP到一定程度，可能在企业内部会发出质疑ERP实施效果的声音。这时就可以考虑重新设计或优化“ERP系统期初指标库”，通过该工作可以固化并提升ERP实施效果，并让新的业务流程透过ERP系统体现出一定的经济效益，如表2。
3 检查制度的建立
指标建立后，如何有效的开展评价工作摆在管理者面前。借鉴国内大型公司的管理经验，通过逐年摸索，ERP企业逐步形成了年初总计划，月份小评价的管理模式。具体工作涵盖了：①年初梳理ERP模块清单与业务流程，按照使用程度设定评价目标，最终形成年度计划；②制定月度评价表。为了做到合理导向，设计的评价表要包含：财务工作、企业自主推进程度、创新应用等方面；③基于年度计划与月度评价表，每月开展评价工作，并计算名次，进行公开比较。
4 组织架构的重构
所有的工作，最终都是要依托于组织或个体去落地，这一点在企业内部尤为突出。借鉴目前国内集团公司通用的做法：总部成立信息中心，主要负责ERP系统技术支持、宏观引导与评价。子公司内部配备对应部门与人员，负责公司内部的ERP系统推进、培训。
以上，总体阐述了ERP实施效果评价的体系。该体系主要从指标、制度与组织架构三个方面进行说明。它通过企业内部的自身实践，已趋于严谨并具有较强的移植性，适用于大部分制造型企业。
参考文献：
[1]郭宏湘，邓敏.ERP绩效指标体系的建立及模糊评价[D].湘潭大学，2003.
[2]王跃斌.浅谈ERP的评估[J].福建师大福清分校学报，2005.
[3]http：//www.docin.com/p-270121996.html，2012.
[4]金蝶软件（中国）有限公司.Kingdee Way实施方法指南.