论文部分内容阅读
10月31日，宁夏银川迎来了运动商品连锁品牌迪卡侬。十天后，迪卡侬又在重庆落一子的消息传来。同时，11月10日迪卡侬2015中国创新大典在上海举办，展示了可以同时装水和饮料的水瓶、可以测心率的运动衣等创新产品。
搭乘着全名健身的热潮，迪卡侬在进入中国第十三个年头，开始体验加速的快感，计划到今年年底开设180家门店，到2020年门店数达到500家。
不仅如此，迪卡侬开始下沉拓展渠道，重点布局西部城市，迪卡侬大中华区总裁张玥对《中国连锁》记者坦言，“近年来我们开店的速度确实开始加快，甚至到三四线城市。”以云南为例，除了省会昆明外，作为三四线城市的曲靖、玉溪也被迪卡侬划入考察的范围。
截至到今年10月底，迪卡侬已经在中国61个城市开设了131家卖场。
面对被张玥称为最有希望的中国市场，迪卡侬正在加速。
平民化创新
作为专业的运动商品零售商，消费者对迪卡侬的印象一度是“运动产品的宜家”、“便宜”、“性价比高”。它将运动体验带给消费者，正如宜家将生活方式传递给消费者。
无论是产品还是体验，迪卡侬都在最大限度地接近接近消费者。“迪卡侬的创新，要为大众考虑，是真正消费者能接受的创新，这样的产品创新，真正能赢得消费者。”张玥解释道，迪卡侬直接收集来自用户的建议和反馈，并将其融入产品设计和升级。
例如户外搭敞篷是技术活，费时费力。“我们这个帐篷，可以在2秒打开30秒收回。”张玥说。
另一款创新产品——用鼻子呼吸的浮潜装备，研发的初衷亦如此。人们正常是用鼻子呼吸的，并不习惯大部分用嘴去呼吸的浮浅装备，为此，迪卡侬就设计出了一个可以用鼻子呼吸的浮潜装备。
除了针对消费者的体验做出产品创新外，迪卡侬的自有品牌战略更是它受到欢迎的原因。因为，除了一部分原材料提供之外，迪卡侬控制生产、设计、物流、零售等环节，“每一步都在考虑节省成本”。一款市面上标价两三百元的双肩背包在迪卡侬可能只需要19.9元。
从其公司结构来看，迪卡侬可以分为六个部门，研发、设计 、品牌、生产、物流、零售，其中的“品牌”包括了迪卡侬从1997年开始创立的21个自主品牌，也正在尝试“即时生产，即时销售”的新式工厂生产方式从而减少物流和库存成本。
走进迪卡侬的卖场，人们会发现它的商品是按照运动来分类的。所以，迪卡侬根据不同的运动，创造了不同的自有品牌，每一个自有品牌，都有独立的研发部门，供应链部门，甚至利润表。“当然，办公地点也不一样，会放在该运动最热的地方。例如登山运动的自有品牌会把总部设在阿尔卑斯山的城市，这样研发出来的产品就可以在山上进行测试，而水上运动的自有品牌就会在大西洋边上的一个城市设置它的总部。”张玥强调。
值得注意的是，羽毛球用品的研发中心被设立在了中国。数据显示，中国3亿人从事羽毛球活动，羽毛球用品销售额近50亿元，占全球35%每年按照 10%～15%递增。
当然，消费者想要见到这些产品，只能去迪卡侬，包括实体门店和网上。这在一定程度上为迪卡侬屏蔽了同质化和价格竞争的风险。
体验运动
北京南四环公益西桥迪卡侬门店前的运动场，下班后或周末不时有人运动的身影。不是只有这一家店有户外运动场，“每一个迪卡侬商场无论是租赁项目还是自建项目，我们会保证15%的室内使用面积，商场外有一个自建的运动场，给顾客进行体验。”张玥说。
但是这也意味着迪卡侬的每家门店的选址难度以及租金成本都要高很多。
据了解，迪卡侬刚进入中国时，非一线城市不进，物业层高要求5米，还要有独立的出入口和独立的外立面。这或许也解释了整整十年（2003年～2012年）它只开出了80家商场的原因。“当时我们的营业额只占了全球的2%，是很低的。”张玥说。
此外，迪卡侬在中国项目采用的是全直营经营，开店模式主要分为两种：买地自建和长期合作租赁。目前买地项目占所有项目数量的30%。迪卡侬还将进一步提高自持物业的比例。
不过，这笔买卖还是很划算的。相比阿迪达斯、耐克等运动品牌每年高昂的营销费用，迪卡侬花在运动场地租金和维护上的费用就显得低了很多。
张玥也表示，“虽然现在成本很高，自建物业就更高，但我们希望每一个顾客，当他接触到产品了以后，就可以马上试用。”
另一方面，不同于其他运动品牌集中于少数运动项目，例如篮球、足球和登山等，平均一个迪卡侬商场，大概有3.5万种不同的品类，覆盖65种运动。而大而全的卖场式销售也在一定程度上给与消费者不专业，或入门级的感受。正如换第二套房子的消费者大多不再依赖宜家家居一样。
尽管迪卡侬表示，其将购买某一项运动产品的顾客划分为“运动初学者”、“经常运动者”和“专业运动者”三个标准。然而，迪卡侬天猫旗舰店的销售数据显示，销售排名前80位的商品单价均低于150元。从价格而言，显然迪卡侬更加受到运动初学者的欢迎。
今年8月，迪卡侬还专门针对中国市场“全面取消退换货政策”，也就是说，在迪卡侬退换货不受任何限制了。因为它“不想让一条去管理3%的顾客的规则，影响剩余97%真正顾客的购物心态。”
实体店获得成功的同时，迪卡侬也没忘记电商这一重要渠道。
2010年3月，迪卡侬天猫旗舰店开业。数据显示，2012年～2014年，连续三年销量增长均超过100%。“迪卡侬为此愿意积极发力线上线下一体化业务，构建全渠道零售。”
同时，张玥也强调，“无论多先进的互联网技术和IT技术，都无法代替人和人的交流和沟通，这是体验带来的魅力，这是未来零售业不会被互联网所取代的最关键因素，互联网可能是一个工具，看我们传统零售业如何用这个工具。”
不过，加速开店的迪卡侬并不是没有竞争对手。三四线市场一直是国内户外品牌和运动品牌的市场，同时耐克、阿迪达斯等一线运动品牌也在下沉渠道分食市场，迪卡侬将面临着比一线城市更激烈的竞争。
搭乘着全名健身的热潮，迪卡侬在进入中国第十三个年头，开始体验加速的快感，计划到今年年底开设180家门店，到2020年门店数达到500家。
不仅如此，迪卡侬开始下沉拓展渠道，重点布局西部城市，迪卡侬大中华区总裁张玥对《中国连锁》记者坦言，“近年来我们开店的速度确实开始加快，甚至到三四线城市。”以云南为例，除了省会昆明外，作为三四线城市的曲靖、玉溪也被迪卡侬划入考察的范围。
截至到今年10月底，迪卡侬已经在中国61个城市开设了131家卖场。
面对被张玥称为最有希望的中国市场，迪卡侬正在加速。
平民化创新
作为专业的运动商品零售商，消费者对迪卡侬的印象一度是“运动产品的宜家”、“便宜”、“性价比高”。它将运动体验带给消费者，正如宜家将生活方式传递给消费者。
无论是产品还是体验，迪卡侬都在最大限度地接近接近消费者。“迪卡侬的创新，要为大众考虑，是真正消费者能接受的创新，这样的产品创新，真正能赢得消费者。”张玥解释道，迪卡侬直接收集来自用户的建议和反馈，并将其融入产品设计和升级。
例如户外搭敞篷是技术活，费时费力。“我们这个帐篷，可以在2秒打开30秒收回。”张玥说。
另一款创新产品——用鼻子呼吸的浮潜装备，研发的初衷亦如此。人们正常是用鼻子呼吸的，并不习惯大部分用嘴去呼吸的浮浅装备，为此，迪卡侬就设计出了一个可以用鼻子呼吸的浮潜装备。
除了针对消费者的体验做出产品创新外，迪卡侬的自有品牌战略更是它受到欢迎的原因。因为，除了一部分原材料提供之外，迪卡侬控制生产、设计、物流、零售等环节，“每一步都在考虑节省成本”。一款市面上标价两三百元的双肩背包在迪卡侬可能只需要19.9元。
从其公司结构来看，迪卡侬可以分为六个部门，研发、设计 、品牌、生产、物流、零售，其中的“品牌”包括了迪卡侬从1997年开始创立的21个自主品牌，也正在尝试“即时生产，即时销售”的新式工厂生产方式从而减少物流和库存成本。
走进迪卡侬的卖场，人们会发现它的商品是按照运动来分类的。所以，迪卡侬根据不同的运动，创造了不同的自有品牌，每一个自有品牌，都有独立的研发部门，供应链部门，甚至利润表。“当然，办公地点也不一样，会放在该运动最热的地方。例如登山运动的自有品牌会把总部设在阿尔卑斯山的城市，这样研发出来的产品就可以在山上进行测试，而水上运动的自有品牌就会在大西洋边上的一个城市设置它的总部。”张玥强调。
值得注意的是，羽毛球用品的研发中心被设立在了中国。数据显示，中国3亿人从事羽毛球活动，羽毛球用品销售额近50亿元，占全球35%每年按照 10%～15%递增。
当然，消费者想要见到这些产品，只能去迪卡侬，包括实体门店和网上。这在一定程度上为迪卡侬屏蔽了同质化和价格竞争的风险。
体验运动
北京南四环公益西桥迪卡侬门店前的运动场，下班后或周末不时有人运动的身影。不是只有这一家店有户外运动场，“每一个迪卡侬商场无论是租赁项目还是自建项目，我们会保证15%的室内使用面积，商场外有一个自建的运动场，给顾客进行体验。”张玥说。
但是这也意味着迪卡侬的每家门店的选址难度以及租金成本都要高很多。
据了解，迪卡侬刚进入中国时，非一线城市不进，物业层高要求5米，还要有独立的出入口和独立的外立面。这或许也解释了整整十年（2003年～2012年）它只开出了80家商场的原因。“当时我们的营业额只占了全球的2%，是很低的。”张玥说。
此外，迪卡侬在中国项目采用的是全直营经营，开店模式主要分为两种：买地自建和长期合作租赁。目前买地项目占所有项目数量的30%。迪卡侬还将进一步提高自持物业的比例。
不过，这笔买卖还是很划算的。相比阿迪达斯、耐克等运动品牌每年高昂的营销费用，迪卡侬花在运动场地租金和维护上的费用就显得低了很多。
张玥也表示，“虽然现在成本很高，自建物业就更高，但我们希望每一个顾客，当他接触到产品了以后，就可以马上试用。”
另一方面，不同于其他运动品牌集中于少数运动项目，例如篮球、足球和登山等，平均一个迪卡侬商场，大概有3.5万种不同的品类，覆盖65种运动。而大而全的卖场式销售也在一定程度上给与消费者不专业，或入门级的感受。正如换第二套房子的消费者大多不再依赖宜家家居一样。
尽管迪卡侬表示，其将购买某一项运动产品的顾客划分为“运动初学者”、“经常运动者”和“专业运动者”三个标准。然而，迪卡侬天猫旗舰店的销售数据显示，销售排名前80位的商品单价均低于150元。从价格而言，显然迪卡侬更加受到运动初学者的欢迎。
今年8月，迪卡侬还专门针对中国市场“全面取消退换货政策”，也就是说，在迪卡侬退换货不受任何限制了。因为它“不想让一条去管理3%的顾客的规则，影响剩余97%真正顾客的购物心态。”
实体店获得成功的同时，迪卡侬也没忘记电商这一重要渠道。
2010年3月，迪卡侬天猫旗舰店开业。数据显示，2012年～2014年，连续三年销量增长均超过100%。“迪卡侬为此愿意积极发力线上线下一体化业务，构建全渠道零售。”
同时，张玥也强调，“无论多先进的互联网技术和IT技术，都无法代替人和人的交流和沟通，这是体验带来的魅力，这是未来零售业不会被互联网所取代的最关键因素，互联网可能是一个工具，看我们传统零售业如何用这个工具。”
不过，加速开店的迪卡侬并不是没有竞争对手。三四线市场一直是国内户外品牌和运动品牌的市场，同时耐克、阿迪达斯等一线运动品牌也在下沉渠道分食市场，迪卡侬将面临着比一线城市更激烈的竞争。