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中石油内控建设以流程管理为载体，以财务报告风险控制为切入点。
“现在我们进入的是中国石油天然气集团公司（下称“中国石油”）流程管理信息系统的多主题界面，从这里可以看到任何一个管理部门信息或专业的流程管理信息。以采购部门为例，这是部门业务描述、这是岗位职责及相关负责人、这是岗位权限……”在中国石油内部控制信息管理系统中，人们只要轻点鼠标就可以瞬间查看任何部门的内控建设情况。
在这里，当记者见证中国石油这家大型跨国石油企业强大的内部控制体系时，记者也迫切期望为读者揭开其内控建设的神秘面纱。
“内控建设从梳理业务流程开始”
这是中国第一批开始内控建设企业的缩影。
2002年，美国时任总统布什签署了《萨班斯—奥克斯利法案》（下称“《萨班斯法案》”），要求加大上市公司的财务报告责任，强化财务披露义务。
2003年，在纽约及香港上市的中国石油，按照监管要求，开始了漫长的内控建设之路。
作为第一个吃螃蟹的人，当时没有人知道内控这只螃蟹该如何下手。
那一年，中国石油从各部门、专业公司和下属单位抽调30余人，成立内部控制项目组。
“我们那时候对内控的了解可以说是零，没有人知道什么是内控，也没有人知道该怎么做内控。”时任中国石油内控项目组负责人、现任中国石油内控与风险管理部副总经理周国芳向记者介绍当时的懵懂状态。
内控的探索之路如同摸着石头过河，边干边学，边学边干。
内控的目的就是帮助企业加强风险管理，提高管理水平，提升企业竞争力。也可以说，内控的核心就是风险管理。企业经营中面临的风险可以分为两个层面，一是企业决策面临的重大风险，需要管理层根据风险偏好，确定风险应对策略；二是业务层面的风险，需要企业内部制定相应的工作程序、工作流程，明确管控措施、岗位权责，通过规范的程序，保证风险得以防控，最终形成企业风险从战略到营运的立体防控格局。
随后，在一些系列学习和调研之后，中国石油决定借鉴国际大公司的成熟经验，并结合自身的管理实际，将其内控建设思路明确为：以流程管理为载体，以财务报告风险控制为切入点，步步推进，稳扎稳打。
流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力，部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程来完成的。而以流程管理为载体推进风险管理，就是借助流程管理的作用，赋予其新的内涵，将风险嵌入流程中，在业务流转过程中，识别风险并落实控制措施，从而实现风险管理落地。
“凡是加油站都是13个岗位”
2003年至2005年，中国石油内控建设的重要工作就是流程描述。
经历过那个阶段的内控体系建设的参与者现在回忆起来，感慨地说，那是一个人人谈内控、开口说流程的阶段。
“首先要明确部门的职责及业务范围，其次是梳理风险。那时候内控部门和业务部门在一起就讨论他们干什么工作，具有什么职责，这些职责由哪些岗位来履行，岗位有哪些权限，需要哪些管理办法来支撑，流程中存在哪些风险，应该采取什么措施。大家争得很热闹。”彼时，为了首先满足美国证监会对在美上市企业财务报告真实性、准确性和完整性的监管要求，中国石油首先以财务报告风险控制为切入点，重点规范了财务管理流程，并由此辨识了业务层面的重要风险，形成了一整套成熟的业务流程管理的制度和方法，随后在业务相对成熟的领域和部门逐渐展开流程梳理。
流程梳理，梳理什么？中国石油内控与风险管理部流程管理处处长曲传祥介绍，梳理的内容包括“主要业务、重要风险、关键控制、必备步骤”，基本工作程序包括“现状梳理、规范化设计、流程发布”三个环节。
以加油站为例。加油站的业务相对成熟，也比较稳定和简便，通过梳理和规范流程，实现了岗位职责、各项风险和应对措施的统一。曲传祥说：“虽然可能因地区、规模不同，工作人员的数量会有不一致，但在中国，凡是中国石油的加油站都是13个岗位，统一针对23项风险实施30项控制措施。”中国石油按照“自上而下、由易而难、逐步延伸”的实施策略，以总部业务主管部门为引领，推进重点专业流程梳理，成熟后作为公司专业流程规范，在公司所属各单位推广实施，形成端到端的全业务流程规范。
“零缺陷”通过外部审计
经过2年多的内控体系建设，2005年12月27日，中国石油《内部控制管理手册》摆在了每一位员工的面前，标志着中国石油内控体系全面进入正式运行阶段。
2006年，中国石油以“零缺陷”通过外部审计。
2007年，美国著名的《财富与风险》杂志评选全球金融界最具影响力的100位人物，中国石油总会计师王国樑排名第10位。对他的评价是：“以他的努力，引领处于加速成长期的中国企业管理进入遵循《萨班斯法案》的新时代”。
随着全面风险管理工作的深入，中国石油确立的以流程管理为载体，面向经营管理各领域，深入推进风险管理的总体战略帮助其实现了管理规范化的快速发展。
例如在物资采购管理上，以业务流程为切入点，中国石油对物资计划、采购、供应、招标、存货等业务流程进行了重新梳理，加强对验收入库、发出、盘点及处置等关键环节的控制，制定了统一的物资验收单、物资出库单和基建物资验收单，明晰了保管岗与稽核岗的工作界面，明确了物资验收和出库的程序和依据，保证了物资入库和发出成本核算的及时准确。
同时，通过对业务流程的梳理，中国石油实现从单一的制度建设向多维度的体系建设转变，实现风险管理和内部管理机制的有机结合，将风险管理融入经营管理的各个环节。
不仅如此，中国石油还实现从传统管理向风险管理的转变：通过建立风险评估标准、程序、方法和运行机制，随同业务流程梳理，面向经营管理各领域开展风险辨识、风险分析和风险评价，建立了业务层面风险数据库，引领其从传统管理向以风险管理为核心的转变，更加突出了管理的重点，为提高其整体管理水平奠定了基础。
“现在我们进入的是中国石油天然气集团公司（下称“中国石油”）流程管理信息系统的多主题界面，从这里可以看到任何一个管理部门信息或专业的流程管理信息。以采购部门为例，这是部门业务描述、这是岗位职责及相关负责人、这是岗位权限……”在中国石油内部控制信息管理系统中，人们只要轻点鼠标就可以瞬间查看任何部门的内控建设情况。
在这里，当记者见证中国石油这家大型跨国石油企业强大的内部控制体系时，记者也迫切期望为读者揭开其内控建设的神秘面纱。
“内控建设从梳理业务流程开始”
这是中国第一批开始内控建设企业的缩影。
2002年，美国时任总统布什签署了《萨班斯—奥克斯利法案》（下称“《萨班斯法案》”），要求加大上市公司的财务报告责任，强化财务披露义务。
2003年，在纽约及香港上市的中国石油，按照监管要求，开始了漫长的内控建设之路。
作为第一个吃螃蟹的人，当时没有人知道内控这只螃蟹该如何下手。
那一年，中国石油从各部门、专业公司和下属单位抽调30余人，成立内部控制项目组。
“我们那时候对内控的了解可以说是零，没有人知道什么是内控，也没有人知道该怎么做内控。”时任中国石油内控项目组负责人、现任中国石油内控与风险管理部副总经理周国芳向记者介绍当时的懵懂状态。
内控的探索之路如同摸着石头过河，边干边学，边学边干。
内控的目的就是帮助企业加强风险管理，提高管理水平，提升企业竞争力。也可以说，内控的核心就是风险管理。企业经营中面临的风险可以分为两个层面，一是企业决策面临的重大风险，需要管理层根据风险偏好，确定风险应对策略；二是业务层面的风险，需要企业内部制定相应的工作程序、工作流程，明确管控措施、岗位权责，通过规范的程序，保证风险得以防控，最终形成企业风险从战略到营运的立体防控格局。
随后，在一些系列学习和调研之后，中国石油决定借鉴国际大公司的成熟经验，并结合自身的管理实际，将其内控建设思路明确为：以流程管理为载体，以财务报告风险控制为切入点，步步推进，稳扎稳打。
流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力，部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程来完成的。而以流程管理为载体推进风险管理，就是借助流程管理的作用，赋予其新的内涵，将风险嵌入流程中，在业务流转过程中，识别风险并落实控制措施，从而实现风险管理落地。
“凡是加油站都是13个岗位”
2003年至2005年，中国石油内控建设的重要工作就是流程描述。
经历过那个阶段的内控体系建设的参与者现在回忆起来，感慨地说，那是一个人人谈内控、开口说流程的阶段。
“首先要明确部门的职责及业务范围，其次是梳理风险。那时候内控部门和业务部门在一起就讨论他们干什么工作，具有什么职责，这些职责由哪些岗位来履行，岗位有哪些权限，需要哪些管理办法来支撑，流程中存在哪些风险，应该采取什么措施。大家争得很热闹。”彼时，为了首先满足美国证监会对在美上市企业财务报告真实性、准确性和完整性的监管要求，中国石油首先以财务报告风险控制为切入点，重点规范了财务管理流程，并由此辨识了业务层面的重要风险，形成了一整套成熟的业务流程管理的制度和方法，随后在业务相对成熟的领域和部门逐渐展开流程梳理。
流程梳理，梳理什么？中国石油内控与风险管理部流程管理处处长曲传祥介绍，梳理的内容包括“主要业务、重要风险、关键控制、必备步骤”，基本工作程序包括“现状梳理、规范化设计、流程发布”三个环节。
以加油站为例。加油站的业务相对成熟，也比较稳定和简便，通过梳理和规范流程，实现了岗位职责、各项风险和应对措施的统一。曲传祥说：“虽然可能因地区、规模不同，工作人员的数量会有不一致，但在中国，凡是中国石油的加油站都是13个岗位，统一针对23项风险实施30项控制措施。”中国石油按照“自上而下、由易而难、逐步延伸”的实施策略，以总部业务主管部门为引领，推进重点专业流程梳理，成熟后作为公司专业流程规范，在公司所属各单位推广实施，形成端到端的全业务流程规范。
“零缺陷”通过外部审计
经过2年多的内控体系建设，2005年12月27日，中国石油《内部控制管理手册》摆在了每一位员工的面前，标志着中国石油内控体系全面进入正式运行阶段。
2006年，中国石油以“零缺陷”通过外部审计。
2007年，美国著名的《财富与风险》杂志评选全球金融界最具影响力的100位人物，中国石油总会计师王国樑排名第10位。对他的评价是：“以他的努力，引领处于加速成长期的中国企业管理进入遵循《萨班斯法案》的新时代”。
随着全面风险管理工作的深入，中国石油确立的以流程管理为载体，面向经营管理各领域，深入推进风险管理的总体战略帮助其实现了管理规范化的快速发展。
例如在物资采购管理上，以业务流程为切入点，中国石油对物资计划、采购、供应、招标、存货等业务流程进行了重新梳理，加强对验收入库、发出、盘点及处置等关键环节的控制，制定了统一的物资验收单、物资出库单和基建物资验收单，明晰了保管岗与稽核岗的工作界面，明确了物资验收和出库的程序和依据，保证了物资入库和发出成本核算的及时准确。
同时，通过对业务流程的梳理，中国石油实现从单一的制度建设向多维度的体系建设转变，实现风险管理和内部管理机制的有机结合，将风险管理融入经营管理的各个环节。
不仅如此，中国石油还实现从传统管理向风险管理的转变：通过建立风险评估标准、程序、方法和运行机制，随同业务流程梳理，面向经营管理各领域开展风险辨识、风险分析和风险评价，建立了业务层面风险数据库，引领其从传统管理向以风险管理为核心的转变，更加突出了管理的重点，为提高其整体管理水平奠定了基础。