小米看起来是现在最接近BAT的一个词儿，它创造了很多个第一。最让人惊讶的是它在过去1年之内的膨胀速度—在中国，还没有哪家公司，尤其是做硬件的制造业公司，雪球滚得如此之快。2013年我们把小米公司列为年度公司时，就对它的以小博大、迅速成长感到好奇，那时它还只有手机这一个产品，而在1年之后，它的估值就猛增了350亿美元，投资了25个硬件公司，布局了多个领域……
　　本期的封面故事就是沿着1年350亿美元的线索展开，探究这家公司是如何做到这一点的，并且观察它从创业公司一步跨越为大公司之后，内外面临的挑战。
　　我们之前的一些顾虑在过去1年里真的发生了—尽管在手机领域取得了不错的成绩，但小米也遭遇到天花板，向海外扩张时，一些未补齐的短板已成为其致命的风险，比如2014年12月，它在印度因涉嫌侵犯爱立信专利而被全面禁售。
　　所有新公司只有两条路能走：要么死掉，要么变成熟。它们经历了最初的快速扩张期，最终还是要有一些科学而系统的打法让自己与自己的规模相匹配。
　　小米的生态圈是一步战略好棋，迅速做大了它的格局。但我们通过对它的观察，也产生了一些新的担忧：这家新公司似乎只是把过去的一些发展问题暂时搁置了，没有真正去解决，但随着公司变大，这些问题是藏不住的。
　　比如小米现在还在按照创业公司的思路管理这家“大公司”，而它的估值已经达到450亿美元，员工已经超过4000人，不可能再依靠雷军和他的几位合伙人透支个人精力、亲力亲为的方式，去带动整个公司的发展—按照德鲁克的思路，这样的管理者并不具备企业家精神，也无法让公司永续创新。
　　小米需要合理的制度和管理架构，其中也包括对人才的激励。假如未来计划上市，它可能还需要一个高效的董事会和一套公司治理机制。这并不意味着公司一定要走向官僚，事实上，从过去的经验来看，很多看上去不错的公司都昙花一现了，就是因为它们只顾着膨胀这件事本身。
　　即便在移动互联网时代，依靠所谓的“互联网思维”，一些积累了百年的商业常识也依然奏效。科学的制度不仅仅存在于一家公司的内部，也体现在整个产业链上。小米对它的共生圈—它的合作伙伴和一些竞争者—也需要拿出管理智慧。但现在看来，小米Mafia自成一派，这家公司几乎是用一种残酷的方式在打造整个生态圈，不管是对它投资的公司，还是被它的低价策略打压的其他新公司。
　　雷军当然可以把这种残酷解释为优胜劣汰，但就像娄晓晶本期所写的话题提醒的：大力出悲剧。这不是在教大家以中庸的心态去面对所有事情，而是凡事都应施以合理的处理方式，才能避免发生类似本期特别报道记录的上海新年拥挤踩踏事故。假如看向那些卓越的10倍速大公司，你会发现它们通常都有意保持稳定的步伐，不会透支公司的可持续性发展。
　　小米变大了，它需要思考的事也变多了。