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从1916年到2012年，黄鹤楼品牌走过了近百年的历史，经历过风雨也有过辉煌。从2004年，“黄鹤楼”销量不足4万箱，到2008年将近40万箱，2011年已超过100万箱。在这背后是黄鹤楼不断的突破与创新的支撑。“创新是企业由弱变强的根本途径。”湖北中烟总经理彭明权如是说。
2003年，湖北中烟联合当地区政府开始筹建的黄鹤楼科技园，其中的各个研发机构都是其创新的核心。目前，黄鹤楼科技园已经拥有二十二个研究所，两个重点实验室，研究领域涉及香精香料、嘴棒、烟叶重组、包装设计等领域。各研发单位就像一个个功能完善的创新组件，各创新组件的输出成果经过相互组合形成多种产品系列。每个创新组件的相互作用，相互影响，产生创新裂变是黄鹤楼科技园创新成果源泉。在黄鹤楼科技园建设与运营过程中，为了发挥其创新作用，湖北中烟管理层一直在不断尝试……
创意多元化：让创新成果引领市场
创意是创新的前提条件，黄鹤楼科技园各研究所的创意主要来源于市场与集体，因为产品的终极功能是为了给市场给客户提供功能与感受。黄鹤楼科技园各研究所要求其科技人员每年都要到一线去跟客户接触，收集客户对产品感受。同时也通过科技中心、市场营销服务中心等其他销售渠道收集客户信息，以此整理形成研发项目。这些信息和实践使科技人员学会了从客户的角度思考问题，从客户的角度创新，转变创新思维，不再只是在实验室里做实验的学究，成为带有经营思想的创新者。
当然，创新的目的不仅仅是满足客户当前的需求，更重要的是去探求客户潜在需求，去引领市场。正像乔布斯所说的“大多数时候，你没有把设计给用户看之前，用户根本不知道他们想要什么”。黄鹤楼科技园建立“金点子收集系统”，方便研发人员把自己的对未来产品的想法记录下来并提交给公司管理层以快速获得资源支撑并开展研发工作。
资源与支持：各创新组件创新过程中的保护伞
创新所需要的资源往往是稀缺的，而作为企业更需要有一个强大的创新平台提供资源与支持，才能完成创意到创新成果产出的过程。
谷歌有“70／20／10”模式，3M有“15％”原则，其出发点是让员工有时间去实验自己的想法，为员工留出自由空间。黄鹤楼科技园借鉴了这种模式，各个研究所会让员工自己有一定的研究时间，让他们自己去试验，各研究所会提供各类实验仪器和资源。
一般来说，一个创意从提出到审批再到资源获取，需要经过层层审批以及预算审核，传统的组织层级结构成了创新的障碍。在黄鹤楼科技园的各研究所，则是扁平化组织结构，没有过多的层级。只要员工有自己的创意就可以跟所长申请资源，迅速启动项目，甚至对于一些小型的项目可以自己做主去做。
另外，为了解决技术壁垒的问题，黄鹤楼科技园各科研所对外与2700多名外部专家，以及40多所高校进行合作。外部专家提供学术前沿的方法工具，黄鹤楼科研人员结合自己的产品和实验以及生产条件共同进行试验转化。对内则实行创新导师机制。各研究所选拔技术过硬、经验丰富的科研人员担任创新导师，作为各研究所得创新技术和思路提供者和咨询者的角色，避免创新团队在创新过程中走弯路。
成果转化：让创新正中靶心
目前的市场，消费者需求变化快，产品的生命周期也越来越短，这就要求创新要迅速的转化。只有创新转化为有形产品，才能真正的产生价值。
在黄鹤楼科技园研究所里，都会设计建造仿真车间。仿真车间的设备都是按照生产线上的设备进行设计，只是生产规模有所缩小，有些设备是研究所根据仿真需要，亲自设计定制而成。所有的创意在经过实验阶段后都要进入仿真车试运行以检测是否符合生产标准，不符合则回到实验室重新修改配方或者工艺，符合则进入生产线，同时根据生产线上的实际情况调整参数。经过这样的转化流程，既避免了从实验室直接到生产线大规模生产的浪费，降低了成本，也保证了成果转化的质量。使产品可以高速度，高质量的进入市场。
然后，黄鹤楼科技园研究所会进行客户体验。比如天然香精香料研究所，为了保证研制的香精香料的品质，每周都会组织人员对其研发的香精香料进行品鉴，在品鉴完后从客户的角度来思考产品的味道有哪些可以改进之处，同时也发挥各自的技术专长提出改进的思路和方法。
在公司战略上，黄鹤楼科技园各研究所每年都会讨论研发方向，梳理创新结构。他们把研究方向分为基础研究创新、技术开发创新、技术改进创新、管理创新等方面，每年根据行业发展、客户需求以及研究所的技术需求来调整创新方向。即为研究指明方向，也考虑科研人员自己的发展兴趣和专长，保证创新、品牌不偏离市场。
激励系统：点燃员工内心的创新愿力
人是创新的主体也是创新中最具活力的要素。在激励系统方面，黄鹤楼科技园各科研院致力于开发员工的创新愿力。
黄鹤楼科技园各科研院所设立了双重发展通道，对于业绩突出的研究人员，既可以升职进入管理序列，也可以进入专家序列继续从事研发工作，但其享受的待遇都会有相应的提高。这样使科研人员在贡献与收获上形成联动，保障其获得合理的回报。
为了鼓励在创新领域的研发人员，黄鹤楼科技园各研究所根据研发人员在创新方面取得的贡献，比如技术创新等进行评比，评出创新之星奖。为员工创造事业平台，而非仅仅是工作的场所。黄鹤楼他把每个人都看作是—个具有创造性的个体，尊重每个人的工作成果，给每个人提供创新和科研的环境与资源。这也是科研人员喜欢这里，愿意在这里奋斗的原因。
创新文化：让创新遍及每一个角落
文化是一个企业的风格，黄鹤楼科技园的文化则是围绕着“创新”。
“人人都是人才，人人都能成才”这是黄鹤楼的人才观，黄鹤楼把员工看做是公司的资源，每位员工都有巨大潜力，只要人尽其才，取长补短就能发挥其作用。要允许犯错，各研究所对于失败是宽容的，这也正是科研精神和创新精神的体现。
黄鹤楼科技园各研究所内部都会有定期或者不定期的知识分享活动，以进行内部沟通。这个过程中相互分享经验，碰撞智慧。除了工作沟通，各研究所也定期组织集体活动，加强感情联络，增强横向沟通。这也是其创意的来源之一。
从黄鹤楼科技园各研究所的创新实践可以看出，黄鹤楼科技园各科研所正是通过塑造环境与平台促进多元化的创意来源，形成创新文化，塑造了“组件式”的创新系统。黄鹤楼科技园就像一个个创新组件的相互组合，在各类资源的支撑下，在不断的与外部进行着资源和能量的交换，保障其创新活力。
2003年，湖北中烟联合当地区政府开始筹建的黄鹤楼科技园，其中的各个研发机构都是其创新的核心。目前，黄鹤楼科技园已经拥有二十二个研究所，两个重点实验室，研究领域涉及香精香料、嘴棒、烟叶重组、包装设计等领域。各研发单位就像一个个功能完善的创新组件，各创新组件的输出成果经过相互组合形成多种产品系列。每个创新组件的相互作用，相互影响，产生创新裂变是黄鹤楼科技园创新成果源泉。在黄鹤楼科技园建设与运营过程中，为了发挥其创新作用，湖北中烟管理层一直在不断尝试……
创意多元化：让创新成果引领市场
创意是创新的前提条件，黄鹤楼科技园各研究所的创意主要来源于市场与集体，因为产品的终极功能是为了给市场给客户提供功能与感受。黄鹤楼科技园各研究所要求其科技人员每年都要到一线去跟客户接触，收集客户对产品感受。同时也通过科技中心、市场营销服务中心等其他销售渠道收集客户信息，以此整理形成研发项目。这些信息和实践使科技人员学会了从客户的角度思考问题，从客户的角度创新，转变创新思维，不再只是在实验室里做实验的学究，成为带有经营思想的创新者。
当然，创新的目的不仅仅是满足客户当前的需求，更重要的是去探求客户潜在需求，去引领市场。正像乔布斯所说的“大多数时候，你没有把设计给用户看之前，用户根本不知道他们想要什么”。黄鹤楼科技园建立“金点子收集系统”，方便研发人员把自己的对未来产品的想法记录下来并提交给公司管理层以快速获得资源支撑并开展研发工作。
资源与支持：各创新组件创新过程中的保护伞
创新所需要的资源往往是稀缺的，而作为企业更需要有一个强大的创新平台提供资源与支持，才能完成创意到创新成果产出的过程。
谷歌有“70／20／10”模式，3M有“15％”原则，其出发点是让员工有时间去实验自己的想法，为员工留出自由空间。黄鹤楼科技园借鉴了这种模式，各个研究所会让员工自己有一定的研究时间，让他们自己去试验，各研究所会提供各类实验仪器和资源。
一般来说，一个创意从提出到审批再到资源获取，需要经过层层审批以及预算审核，传统的组织层级结构成了创新的障碍。在黄鹤楼科技园的各研究所，则是扁平化组织结构，没有过多的层级。只要员工有自己的创意就可以跟所长申请资源，迅速启动项目，甚至对于一些小型的项目可以自己做主去做。
另外，为了解决技术壁垒的问题，黄鹤楼科技园各科研所对外与2700多名外部专家，以及40多所高校进行合作。外部专家提供学术前沿的方法工具，黄鹤楼科研人员结合自己的产品和实验以及生产条件共同进行试验转化。对内则实行创新导师机制。各研究所选拔技术过硬、经验丰富的科研人员担任创新导师，作为各研究所得创新技术和思路提供者和咨询者的角色，避免创新团队在创新过程中走弯路。
成果转化：让创新正中靶心
目前的市场，消费者需求变化快，产品的生命周期也越来越短，这就要求创新要迅速的转化。只有创新转化为有形产品，才能真正的产生价值。
在黄鹤楼科技园研究所里，都会设计建造仿真车间。仿真车间的设备都是按照生产线上的设备进行设计，只是生产规模有所缩小，有些设备是研究所根据仿真需要，亲自设计定制而成。所有的创意在经过实验阶段后都要进入仿真车试运行以检测是否符合生产标准，不符合则回到实验室重新修改配方或者工艺，符合则进入生产线，同时根据生产线上的实际情况调整参数。经过这样的转化流程，既避免了从实验室直接到生产线大规模生产的浪费，降低了成本，也保证了成果转化的质量。使产品可以高速度，高质量的进入市场。
然后，黄鹤楼科技园研究所会进行客户体验。比如天然香精香料研究所，为了保证研制的香精香料的品质，每周都会组织人员对其研发的香精香料进行品鉴，在品鉴完后从客户的角度来思考产品的味道有哪些可以改进之处，同时也发挥各自的技术专长提出改进的思路和方法。
在公司战略上，黄鹤楼科技园各研究所每年都会讨论研发方向，梳理创新结构。他们把研究方向分为基础研究创新、技术开发创新、技术改进创新、管理创新等方面，每年根据行业发展、客户需求以及研究所的技术需求来调整创新方向。即为研究指明方向，也考虑科研人员自己的发展兴趣和专长，保证创新、品牌不偏离市场。
激励系统：点燃员工内心的创新愿力
人是创新的主体也是创新中最具活力的要素。在激励系统方面，黄鹤楼科技园各科研院致力于开发员工的创新愿力。
黄鹤楼科技园各科研院所设立了双重发展通道，对于业绩突出的研究人员，既可以升职进入管理序列，也可以进入专家序列继续从事研发工作，但其享受的待遇都会有相应的提高。这样使科研人员在贡献与收获上形成联动，保障其获得合理的回报。
为了鼓励在创新领域的研发人员，黄鹤楼科技园各研究所根据研发人员在创新方面取得的贡献，比如技术创新等进行评比，评出创新之星奖。为员工创造事业平台，而非仅仅是工作的场所。黄鹤楼他把每个人都看作是—个具有创造性的个体，尊重每个人的工作成果，给每个人提供创新和科研的环境与资源。这也是科研人员喜欢这里，愿意在这里奋斗的原因。
创新文化：让创新遍及每一个角落
文化是一个企业的风格，黄鹤楼科技园的文化则是围绕着“创新”。
“人人都是人才，人人都能成才”这是黄鹤楼的人才观，黄鹤楼把员工看做是公司的资源，每位员工都有巨大潜力，只要人尽其才，取长补短就能发挥其作用。要允许犯错，各研究所对于失败是宽容的，这也正是科研精神和创新精神的体现。
黄鹤楼科技园各研究所内部都会有定期或者不定期的知识分享活动，以进行内部沟通。这个过程中相互分享经验，碰撞智慧。除了工作沟通，各研究所也定期组织集体活动，加强感情联络，增强横向沟通。这也是其创意的来源之一。
从黄鹤楼科技园各研究所的创新实践可以看出，黄鹤楼科技园各科研所正是通过塑造环境与平台促进多元化的创意来源，形成创新文化，塑造了“组件式”的创新系统。黄鹤楼科技园就像一个个创新组件的相互组合，在各类资源的支撑下，在不断的与外部进行着资源和能量的交换，保障其创新活力。