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对占企业总数90%以上的中小企来说,除了“做大做强”之外还能有共他的选择吗?答案是肯定的。在这里,我建议大家去看一看保·伯株翰的《小巨人》。这本书通过十四家优秀小企业的生动案例,展示了与500强不同的企业经营新境界:与其做500强,不如做500年,不“做大做强”,可以“做深做厚”。
对做大做强说“不”
拿破仑一句“不想做元帅的士兵不是好士兵”如今在商界已经翻版为“不想做大做强的老板不是好老板”。从畅销书到商学院,都反复引用500强的案例宣扬这样的观点。于是许多企业气血上攻,在自己的旗帜上写上赫然的四个字:“做大做强”。当然,不是说500强的案例不好,也许是你读得太早。恰如小孩子狂补人参鹿茸,遗成虚火上攻。
不過,想想也是,“做大做强”有两根理论支柱:经济学的规模经济理论,生态学的弱肉强食法则,但现实经常粗暴地踢倒理论。最大的不一定最强,最强的也不一定最长。
况且统计学上看,做大做强者微乎其微。美国的企业、日本的企业、欧洲的企业,中小公司都占99%以上。那么另外的公司怎么办?除了“做大做强”之外,还有什么其他的选择呢?一条截然不同的路:不扩张也能成功的企业经营新境界。当企业面临资本扩张、快速发展的良好机遇时,他们大智知止,控制自己的速度和“身高体重”,不求“做大”,甚至不求“傲强”。结果呢,不仅没有被大企业吃掉,反而比好多大企业活得还滋润。所以要敢于对做大做强说“不”。
他们是怎么做的呢?不“做大做强”,还可以“做深做厚”;不“做大做强”,还可以“做精做特”不做500强,还可以做500年……在这里,我们不妨学习一下,如何将企业打造成“小巨人”企业。
巴特勒朋智的企业拒绝“疯涨”
在许多企业高喊:“加油,再造一个微软,再创一个花旗”时,巴特勒建筑公司冷静且明智地拒绝企业扩张,竭尽全力保持小规模。该公司的创始人比尔·巴特勒就说了:“我从未想过让他成为一家大公司。”
要拒绝企业“疯涨。,就要抵制住诱惑,控制住速度。只是来自市场的发展压力,往往给企业施加无形的压力,抵抗这些压力并不容易。正如《小巨人》中所说的:“事实上,真的有很多人说不出‘不’。我发现,当企业家是男性时,这种情况更常见。即使他自己在内心深处也明白,公司和员工都没有做好应对扩张规模的准备,即使他意识到扩张规模可能将公司推向自己不能预测或者不喜欢的道路上,他还是不能坚决地说‘不”。
巴特勒也认为那样做“非常难,真的非常非常难”,但他还是做到了,他不仅对最坏的客户说“不”,还拒绝了一些比较好的客户,甚至将他们推荐给了竞争对手。
因为抵制住了诱惑,控制住了速度,巴特勒建筑公司在25年间不断进步。2001年,公司营业额突破1个亿大关,2002年达到1.75亿,增幅达40%,2003年公司主动控制增速,将营业额控制在1.55亿,公司得以休息。但2004年,营业额又突破2个亿,公司又采取对策,2005年控制在1.95亿。在这些年的企业管理中,我也深刻感受到:当企业不需要打兴奋剂也能高成长的时候,那才是真正可持续的发展。
对一部分企业来说,以“做大做强”为目标,不能说错,因为它可以鼓舞人心,可以指引方向。但是如果所有的企业都“做大做强”,就违反了经济生态的基本规律:在产业链中,有主角,也有配角,都做主角,谁来做配角?没有配角,还有大戏吗?你本来就缺少做大做强的基因,狂吃了“做大做强”兴奋剂,不就像吃了“摇头丸”,初期躁动不安,继而发疯不止,最后骤然倒下?——在美国譬如雷曼,在日本譬如八佰伴;在中国譬如三鹿。这些企业缺少做大做强的基因,却注射了“做大做强”的猛药,初期躁动不安,继而发疯不止,最后骤然倒下。盲目贪大求快,看来不是“农夫山泉,有点甜”,而是“醉汉攀岩,有点悬”!
戈尔兹:“企业家狂热症”康复者
作为企业的掌舵人,手握企业未来的决定权。不少的企业家对于企业的发展有着极强的控制力,个别企业家甚至到了狂热的地步。比如戈尔兹,曾经就是一个狂热的企业家。
从22岁起,戈尔兹就成立艺术装裱公司,几年后,成为《福布斯》封面人物,然后他开始探索特许经营,推动企业上市。他像许多企业家那样,满脑子“做大做强”,结果也尝到了切肤之痛,整夜失眠,母亲病重,小孩上学出了问题,现金流断。痛苦终于让戈尔兹从“企业家狂热症”中康复过来,并开始转变自己的角色,他说:“我从一个75%的企业家和25%的经理人的状态过渡到75%的经理人和25%企业家的状态。”到40岁的时候,与相恋十六年女友结婚。回忆这一段的经历,他说:“那时候,我感觉自己好像受到某种力量驱使,一意孤行,注意力高度集中,独立且顽强,这些都是优秀企业家必备的品质,但是有人和这种人结婚吗?”
外面的世界很精彩,为什么一定要和做大做强叫劲呢?就算把企业做大做强的人,也不一定以做大老板为终极乐趣。IBM小沃森,接了创始人老沃森班,把IBM带入了辉煌的时代后,立即提前退休:“我热爱生命胜干热爱IBM的事业。”微软的比尔盖茨,在如日中天的时候从领袖位置上退下来,做自己喜爱的事情。想想小沃森和比尔盖茨,不禁为一条道上跑到黑的田文华们感到心痛
世界上本来就有路,走得人多了就没了路,世上的路本来还很长,不会变道就撞上了墙啊。
“小而不弱”必须“做精做特”
“在这个弱肉强食的经济生态环境中,不能做大做强,就会被强大者吃掉。”许多小企业最担心的是这个问题。其实无须担心,欧美日本的企业,99%都是小企业,这么多年也没有成为大企业一统天下。所以,要想“小而不弱”,必须做出特色。
有一家感恩餐厅,在面临强大的竞争对手时,没有做大做强,而是做出特色。怎么做的?餐厅负责人梅耶决定在经过重新规划和改造的现代艺术博物馆内开设一家餐厅和两家咖啡馆,将这家新餐厅取名为“现代餐馆”。新餐馆还将“善于捕捉顾客的心”设为公司的经营理念,这是企业前所未有的。对此,梅耶说出了这样的话:“博物馆中的餐厅都是经过特殊定位的,它们的顾客就是那些经常参观、使用博物馆的人。因此,我们试图紧紧地把握住顾客的口味,不管他们已经在博物馆里待了多长时间,是一两个小时还是三个小时,也不管他们是不是带着孩子,或者是来自国外。对我们来说,这是一段不同的经历。这要求改变我们对顾客所需的产品和服务方式的理解,毕竟这里顾客的心态不同于其他餐馆的顾客。服务可能要求更迅捷,因为外出欣赏艺术已经是犒赏自己的一件大礼物,人们可能不再需要一顿大餐。”
不仅如此,感恩餐厅做出自己的特色,关键是建立了自己的五项与众不同的 核心价值:互相关心、关心顾客、关心社区、关心供应商、关心投资者,且五项关心的程度依次递减。然后将这种文化外化到企业的产品和服务中去。顾客情有独钟的理由不是它大,也不是它强,而是这样的评价:他们总是把工作做到令人不可思议的个性化,特殊化。作为舆论导向,在鼓励一部分企业做大做强发展外延的同时,更要要鼓励更多的企业“做深做厚”挖掘内涵。
中小不可耻,配角也风流
“与其痛苦唱大戏,不如快乐做小品”。我在思考:假如只有一个恐龙的梦想,这世界将会怎样?许多企业羞于说自己是小企业,耻于说自己是民营。区区小到一千万营业额,也在名片上堂而皇之地写上“XX集团公司”。其实何必呢?你不能做航母,还可以做鱼雷艇;你不能做狮子王,还可以做一只狼;你不能做牡丹花,还可以做君子兰。物以稀为贵,假如满世界都在卖牡丹花,一支杜鹃也许就是无价之宝了。中国经济的成熟,必然会形成这样的社会风尚:中小企业光荣,民营企业伟大。
在许多人的观念中,“大”就是“强”、“小”就等于“弱”,它们之间存在必然的因果关系。然而,小,并不代表弱。小企业无法做到大企业的大而全,却可以做到小而专,小而强。正如中国社会科学院的张承耀先生所说的:“从某些指标看,企业属于‘小’企业,但从业绩,特别是成长性看,企业又具有非同一般的活力。因此可以认为,‘小巨人’企业就是一种‘小而强’的企业。”
其实,我国商业社会中,中小企业是一个非常广阔的市场。尤其近年来,中小企业迅速发展,已经占据我国经济发展的半壁江山。中小企业的适应性比较强,在经营方式上也比较灵活,不少企业做出自己的特色。正所谓与众不同,自然会其乐无穷。
所以,大并不等同于卓越,卓越也并不代表大。在鼓励一部分企业做火做强发展外延的同时,更要鼓励更多的企业“做深做厚”挖掘内涵。
深圳有家公司,他们的主打产品是高清晰LED显示屏。近年来,尽管LED显示屏的市场价格不断下降,LED产业链也很长,但他们却坚持有所为有所不为。不考虑其他的LED应用产品,以主打“点间距小于P25mm高清晰度的LED显示屏”的产品来占领高端市场,将高清晰度的LED显示屏做精做专。
正所谓“山不在高,有仙则名。”其实,一个企业不一定要规模强大,只要有一个适应市场需求,独特精深的产品,也就能够让企业发展了。做深做厚就是这个让企业成名的“仙”。
把小品做成精品
記得有这样一则故事:一位女作家被朋友邀请参加笔会,她衣着简朴,态度谦虚。身边的男作家问她:
“请问小姐,你有哪些大作发表?”
“我只是写写小说而已,谈不上什么大作,而且只写过一部。”
他很不屑地笑了:“我已经出版了339部小说,你那一部是什么小说?”
女作家平静地说:“《飘》”。
狂妄的男作家顿时目瞪口呆,从椅子上跳了起来。
没有人记得那位出版339部小说的男作家,而那位女作家名满天下,她就是玛格丽特·契尔,她的一生只写了一本小说。
一个人一辈子做好一件事就足够了。一个企业也是一样,能够做好一件事也就足够了。大和强未必是取胜之道,小也未必是弱。蚂蚁虽小,却能蚕食大象;盲鳗虽弱,却置鲨鱼于死地。大有大的苦,小有小的甜,不必过分求强求大。若一味的贪大图强,最终导致的将是一身虚胖,虚胖者当然损寿。所以,宁肯小些,也要结实些。做精做专,做深做厚才是硬道理,好比陈年佳酿,深厚的才是香醇的。
忽然想到春晚的小品,不禁哑然失笑。小沈阳说:“人生最大痛苦,是钱还在,人没了”;赵本山说:“人生最大的痛苦人还在,钱没了”。其实师徒二人如果研究一下企业家的痛苦,可能会发现更大的问题:“人生最大痛苦是:钱还在,快乐没了”;比这更痛苦的是:“人和钱都在,都不知道自己是谁了。”
如何从“经营”转到“精营”
经营解决的是企业的发展方向、发展战略问题,具有全局性和长远性。当大家都在管理层面解决问题的时候,你在经营层面解决就会高人一筹。但问题是大家都在经营层面的时候,怎么样才能出人头地昵?那就要由一般的“经营”提升到“精营”,也就是说你的经营模式,经营策略比别人要精到、更高明。
所谓的“精”就是精湛,精心,对于企业的运营模式来讲,经营包括六个面,但要由经营做到精营,六个面差一个都不行。只有丝丝入扣,才能芝麻开门。
客户——获得价值。沃尔玛崇尚的理念是“顾客就是老板”、“为顾客节省每一分钱”,所以沃尔玛喊出“天天平价,始终如一”的口号,并在经营过程中将平价进行到底,向顾客提供价廉物美的商品,让顾客从中获得价值。其实,企业的价值就在于客户,客户对产品满意了,对服务满意了,也就给企业带来了效益。但是,我们会发现,企业做到完美是不大可能的,沃尔玛保证了物美价廉的时候,对供应商的和谐成为他的一个新的课题。
社会——促进和谐。企业追求经营效益并不是一味地追求利润最大化,而是要在创造利润、对股东利益负责的同时,要肩负起一定的社会责任,促进社会的和谐。这是企业必须做的,单纯追求利润最大化的行为是有悖于市场经济发展规律的。一个没有责任感的领导者是不称职的,一个没有责任感的企业也是不会长期繁荣、和谐发展的。
竞争者——差异化。竞争者之间存在差异,不管是产品、价格或者服务,只要在营销策略上稍有创新,独具匠心就可以与竞争者进行错位营销。尤其在环境发生巨大变化的时候,差异化不仅可以让客户的不同需求得到满足,也使得企业凸显自己的特色,在竞争中处于领先地位。所以,善于“精营”竞争者的企业领导者必定与竞争者之间形成差异。
员工——求生存。员工为企业创造价值,企业的发展离不开员工的努力。所以,员工是企业生存的根本,也是发展的动力,即使在危难时刻,也依然如此。所以,“精营”你的员工,首先要给予员工生存的机会。如果企业能够保证员工的生存,那么在危急时刻,员工也愿意与企业一起共渡难关,毕竟企业未来的发展还是需要员工的努力。
股东——得利润。企业要运行好,还要顾及股东的问题。股东作为公司的出资人,支持企业的发展经营,为社会创造价值,实现自我价值的最大化,获得利润也是无可厚非的。任何一个企业领导人都要明白,股东作为企业的坚强后盾,对企业运转正常与否至关重要,所以,千万不要让股东因为利润的问题而引起负面影响,导致企业的动荡。在处理利益分配的问题上,企业必须要以诚信为主,尊重股东,让股东得到应得的利润,给股东以物质上的满足。值得注意的一点,企业与股东之间不要引起不必要的纠纷。特别在非常时期,用心“精营”你的股东,就好比为企业筑起一道坚强的后盾。
经理人——谋发展。企业能否茁壮成长,经理人起到了至关重要的作用。正确处理好企业与经理人之间的关系,也是企业领导者必须考虑的一个问题。目前,国内企业经理人的薪金普遍不高,所以仅靠物质条件不利于职业经理人的成长。一个经理人更多的是需要发展的空间和平台。企业领导人必须清楚地了解,经理人是创造财富的宝贵人力资源,给他以足够的、适合的发展空间是必须的。给经理人一个施展才华的舞台,让他们真正参与企业的经营与管理,实现自我的价值,从而体会到快乐、自豪与成就。
所以,企业从“经营”转到“精营”,必须面面俱到:“精营”客户面,给予客户的价值;“精营”股东面,给予股东的利润;“精营”竞争者面,与竞争者间形成差异;“精营”社会面,促进社会和谐;“精营”员工面,让员工得到生存;“精营”经理人面,让经理人得到发展。因此,对于企业而言,从经营转到精营,实现运营模式的创新就是最大的“赢”。
对做大做强说“不”
拿破仑一句“不想做元帅的士兵不是好士兵”如今在商界已经翻版为“不想做大做强的老板不是好老板”。从畅销书到商学院,都反复引用500强的案例宣扬这样的观点。于是许多企业气血上攻,在自己的旗帜上写上赫然的四个字:“做大做强”。当然,不是说500强的案例不好,也许是你读得太早。恰如小孩子狂补人参鹿茸,遗成虚火上攻。
不過,想想也是,“做大做强”有两根理论支柱:经济学的规模经济理论,生态学的弱肉强食法则,但现实经常粗暴地踢倒理论。最大的不一定最强,最强的也不一定最长。
况且统计学上看,做大做强者微乎其微。美国的企业、日本的企业、欧洲的企业,中小公司都占99%以上。那么另外的公司怎么办?除了“做大做强”之外,还有什么其他的选择呢?一条截然不同的路:不扩张也能成功的企业经营新境界。当企业面临资本扩张、快速发展的良好机遇时,他们大智知止,控制自己的速度和“身高体重”,不求“做大”,甚至不求“傲强”。结果呢,不仅没有被大企业吃掉,反而比好多大企业活得还滋润。所以要敢于对做大做强说“不”。
他们是怎么做的呢?不“做大做强”,还可以“做深做厚”;不“做大做强”,还可以“做精做特”不做500强,还可以做500年……在这里,我们不妨学习一下,如何将企业打造成“小巨人”企业。
巴特勒朋智的企业拒绝“疯涨”
在许多企业高喊:“加油,再造一个微软,再创一个花旗”时,巴特勒建筑公司冷静且明智地拒绝企业扩张,竭尽全力保持小规模。该公司的创始人比尔·巴特勒就说了:“我从未想过让他成为一家大公司。”
要拒绝企业“疯涨。,就要抵制住诱惑,控制住速度。只是来自市场的发展压力,往往给企业施加无形的压力,抵抗这些压力并不容易。正如《小巨人》中所说的:“事实上,真的有很多人说不出‘不’。我发现,当企业家是男性时,这种情况更常见。即使他自己在内心深处也明白,公司和员工都没有做好应对扩张规模的准备,即使他意识到扩张规模可能将公司推向自己不能预测或者不喜欢的道路上,他还是不能坚决地说‘不”。
巴特勒也认为那样做“非常难,真的非常非常难”,但他还是做到了,他不仅对最坏的客户说“不”,还拒绝了一些比较好的客户,甚至将他们推荐给了竞争对手。
因为抵制住了诱惑,控制住了速度,巴特勒建筑公司在25年间不断进步。2001年,公司营业额突破1个亿大关,2002年达到1.75亿,增幅达40%,2003年公司主动控制增速,将营业额控制在1.55亿,公司得以休息。但2004年,营业额又突破2个亿,公司又采取对策,2005年控制在1.95亿。在这些年的企业管理中,我也深刻感受到:当企业不需要打兴奋剂也能高成长的时候,那才是真正可持续的发展。
对一部分企业来说,以“做大做强”为目标,不能说错,因为它可以鼓舞人心,可以指引方向。但是如果所有的企业都“做大做强”,就违反了经济生态的基本规律:在产业链中,有主角,也有配角,都做主角,谁来做配角?没有配角,还有大戏吗?你本来就缺少做大做强的基因,狂吃了“做大做强”兴奋剂,不就像吃了“摇头丸”,初期躁动不安,继而发疯不止,最后骤然倒下?——在美国譬如雷曼,在日本譬如八佰伴;在中国譬如三鹿。这些企业缺少做大做强的基因,却注射了“做大做强”的猛药,初期躁动不安,继而发疯不止,最后骤然倒下。盲目贪大求快,看来不是“农夫山泉,有点甜”,而是“醉汉攀岩,有点悬”!
戈尔兹:“企业家狂热症”康复者
作为企业的掌舵人,手握企业未来的决定权。不少的企业家对于企业的发展有着极强的控制力,个别企业家甚至到了狂热的地步。比如戈尔兹,曾经就是一个狂热的企业家。
从22岁起,戈尔兹就成立艺术装裱公司,几年后,成为《福布斯》封面人物,然后他开始探索特许经营,推动企业上市。他像许多企业家那样,满脑子“做大做强”,结果也尝到了切肤之痛,整夜失眠,母亲病重,小孩上学出了问题,现金流断。痛苦终于让戈尔兹从“企业家狂热症”中康复过来,并开始转变自己的角色,他说:“我从一个75%的企业家和25%的经理人的状态过渡到75%的经理人和25%企业家的状态。”到40岁的时候,与相恋十六年女友结婚。回忆这一段的经历,他说:“那时候,我感觉自己好像受到某种力量驱使,一意孤行,注意力高度集中,独立且顽强,这些都是优秀企业家必备的品质,但是有人和这种人结婚吗?”
外面的世界很精彩,为什么一定要和做大做强叫劲呢?就算把企业做大做强的人,也不一定以做大老板为终极乐趣。IBM小沃森,接了创始人老沃森班,把IBM带入了辉煌的时代后,立即提前退休:“我热爱生命胜干热爱IBM的事业。”微软的比尔盖茨,在如日中天的时候从领袖位置上退下来,做自己喜爱的事情。想想小沃森和比尔盖茨,不禁为一条道上跑到黑的田文华们感到心痛
世界上本来就有路,走得人多了就没了路,世上的路本来还很长,不会变道就撞上了墙啊。
“小而不弱”必须“做精做特”
“在这个弱肉强食的经济生态环境中,不能做大做强,就会被强大者吃掉。”许多小企业最担心的是这个问题。其实无须担心,欧美日本的企业,99%都是小企业,这么多年也没有成为大企业一统天下。所以,要想“小而不弱”,必须做出特色。
有一家感恩餐厅,在面临强大的竞争对手时,没有做大做强,而是做出特色。怎么做的?餐厅负责人梅耶决定在经过重新规划和改造的现代艺术博物馆内开设一家餐厅和两家咖啡馆,将这家新餐厅取名为“现代餐馆”。新餐馆还将“善于捕捉顾客的心”设为公司的经营理念,这是企业前所未有的。对此,梅耶说出了这样的话:“博物馆中的餐厅都是经过特殊定位的,它们的顾客就是那些经常参观、使用博物馆的人。因此,我们试图紧紧地把握住顾客的口味,不管他们已经在博物馆里待了多长时间,是一两个小时还是三个小时,也不管他们是不是带着孩子,或者是来自国外。对我们来说,这是一段不同的经历。这要求改变我们对顾客所需的产品和服务方式的理解,毕竟这里顾客的心态不同于其他餐馆的顾客。服务可能要求更迅捷,因为外出欣赏艺术已经是犒赏自己的一件大礼物,人们可能不再需要一顿大餐。”
不仅如此,感恩餐厅做出自己的特色,关键是建立了自己的五项与众不同的 核心价值:互相关心、关心顾客、关心社区、关心供应商、关心投资者,且五项关心的程度依次递减。然后将这种文化外化到企业的产品和服务中去。顾客情有独钟的理由不是它大,也不是它强,而是这样的评价:他们总是把工作做到令人不可思议的个性化,特殊化。作为舆论导向,在鼓励一部分企业做大做强发展外延的同时,更要要鼓励更多的企业“做深做厚”挖掘内涵。
中小不可耻,配角也风流
“与其痛苦唱大戏,不如快乐做小品”。我在思考:假如只有一个恐龙的梦想,这世界将会怎样?许多企业羞于说自己是小企业,耻于说自己是民营。区区小到一千万营业额,也在名片上堂而皇之地写上“XX集团公司”。其实何必呢?你不能做航母,还可以做鱼雷艇;你不能做狮子王,还可以做一只狼;你不能做牡丹花,还可以做君子兰。物以稀为贵,假如满世界都在卖牡丹花,一支杜鹃也许就是无价之宝了。中国经济的成熟,必然会形成这样的社会风尚:中小企业光荣,民营企业伟大。
在许多人的观念中,“大”就是“强”、“小”就等于“弱”,它们之间存在必然的因果关系。然而,小,并不代表弱。小企业无法做到大企业的大而全,却可以做到小而专,小而强。正如中国社会科学院的张承耀先生所说的:“从某些指标看,企业属于‘小’企业,但从业绩,特别是成长性看,企业又具有非同一般的活力。因此可以认为,‘小巨人’企业就是一种‘小而强’的企业。”
其实,我国商业社会中,中小企业是一个非常广阔的市场。尤其近年来,中小企业迅速发展,已经占据我国经济发展的半壁江山。中小企业的适应性比较强,在经营方式上也比较灵活,不少企业做出自己的特色。正所谓与众不同,自然会其乐无穷。
所以,大并不等同于卓越,卓越也并不代表大。在鼓励一部分企业做火做强发展外延的同时,更要鼓励更多的企业“做深做厚”挖掘内涵。
深圳有家公司,他们的主打产品是高清晰LED显示屏。近年来,尽管LED显示屏的市场价格不断下降,LED产业链也很长,但他们却坚持有所为有所不为。不考虑其他的LED应用产品,以主打“点间距小于P25mm高清晰度的LED显示屏”的产品来占领高端市场,将高清晰度的LED显示屏做精做专。
正所谓“山不在高,有仙则名。”其实,一个企业不一定要规模强大,只要有一个适应市场需求,独特精深的产品,也就能够让企业发展了。做深做厚就是这个让企业成名的“仙”。
把小品做成精品
記得有这样一则故事:一位女作家被朋友邀请参加笔会,她衣着简朴,态度谦虚。身边的男作家问她:
“请问小姐,你有哪些大作发表?”
“我只是写写小说而已,谈不上什么大作,而且只写过一部。”
他很不屑地笑了:“我已经出版了339部小说,你那一部是什么小说?”
女作家平静地说:“《飘》”。
狂妄的男作家顿时目瞪口呆,从椅子上跳了起来。
没有人记得那位出版339部小说的男作家,而那位女作家名满天下,她就是玛格丽特·契尔,她的一生只写了一本小说。
一个人一辈子做好一件事就足够了。一个企业也是一样,能够做好一件事也就足够了。大和强未必是取胜之道,小也未必是弱。蚂蚁虽小,却能蚕食大象;盲鳗虽弱,却置鲨鱼于死地。大有大的苦,小有小的甜,不必过分求强求大。若一味的贪大图强,最终导致的将是一身虚胖,虚胖者当然损寿。所以,宁肯小些,也要结实些。做精做专,做深做厚才是硬道理,好比陈年佳酿,深厚的才是香醇的。
忽然想到春晚的小品,不禁哑然失笑。小沈阳说:“人生最大痛苦,是钱还在,人没了”;赵本山说:“人生最大的痛苦人还在,钱没了”。其实师徒二人如果研究一下企业家的痛苦,可能会发现更大的问题:“人生最大痛苦是:钱还在,快乐没了”;比这更痛苦的是:“人和钱都在,都不知道自己是谁了。”
如何从“经营”转到“精营”
经营解决的是企业的发展方向、发展战略问题,具有全局性和长远性。当大家都在管理层面解决问题的时候,你在经营层面解决就会高人一筹。但问题是大家都在经营层面的时候,怎么样才能出人头地昵?那就要由一般的“经营”提升到“精营”,也就是说你的经营模式,经营策略比别人要精到、更高明。
所谓的“精”就是精湛,精心,对于企业的运营模式来讲,经营包括六个面,但要由经营做到精营,六个面差一个都不行。只有丝丝入扣,才能芝麻开门。
客户——获得价值。沃尔玛崇尚的理念是“顾客就是老板”、“为顾客节省每一分钱”,所以沃尔玛喊出“天天平价,始终如一”的口号,并在经营过程中将平价进行到底,向顾客提供价廉物美的商品,让顾客从中获得价值。其实,企业的价值就在于客户,客户对产品满意了,对服务满意了,也就给企业带来了效益。但是,我们会发现,企业做到完美是不大可能的,沃尔玛保证了物美价廉的时候,对供应商的和谐成为他的一个新的课题。
社会——促进和谐。企业追求经营效益并不是一味地追求利润最大化,而是要在创造利润、对股东利益负责的同时,要肩负起一定的社会责任,促进社会的和谐。这是企业必须做的,单纯追求利润最大化的行为是有悖于市场经济发展规律的。一个没有责任感的领导者是不称职的,一个没有责任感的企业也是不会长期繁荣、和谐发展的。
竞争者——差异化。竞争者之间存在差异,不管是产品、价格或者服务,只要在营销策略上稍有创新,独具匠心就可以与竞争者进行错位营销。尤其在环境发生巨大变化的时候,差异化不仅可以让客户的不同需求得到满足,也使得企业凸显自己的特色,在竞争中处于领先地位。所以,善于“精营”竞争者的企业领导者必定与竞争者之间形成差异。
员工——求生存。员工为企业创造价值,企业的发展离不开员工的努力。所以,员工是企业生存的根本,也是发展的动力,即使在危难时刻,也依然如此。所以,“精营”你的员工,首先要给予员工生存的机会。如果企业能够保证员工的生存,那么在危急时刻,员工也愿意与企业一起共渡难关,毕竟企业未来的发展还是需要员工的努力。
股东——得利润。企业要运行好,还要顾及股东的问题。股东作为公司的出资人,支持企业的发展经营,为社会创造价值,实现自我价值的最大化,获得利润也是无可厚非的。任何一个企业领导人都要明白,股东作为企业的坚强后盾,对企业运转正常与否至关重要,所以,千万不要让股东因为利润的问题而引起负面影响,导致企业的动荡。在处理利益分配的问题上,企业必须要以诚信为主,尊重股东,让股东得到应得的利润,给股东以物质上的满足。值得注意的一点,企业与股东之间不要引起不必要的纠纷。特别在非常时期,用心“精营”你的股东,就好比为企业筑起一道坚强的后盾。
经理人——谋发展。企业能否茁壮成长,经理人起到了至关重要的作用。正确处理好企业与经理人之间的关系,也是企业领导者必须考虑的一个问题。目前,国内企业经理人的薪金普遍不高,所以仅靠物质条件不利于职业经理人的成长。一个经理人更多的是需要发展的空间和平台。企业领导人必须清楚地了解,经理人是创造财富的宝贵人力资源,给他以足够的、适合的发展空间是必须的。给经理人一个施展才华的舞台,让他们真正参与企业的经营与管理,实现自我的价值,从而体会到快乐、自豪与成就。
所以,企业从“经营”转到“精营”,必须面面俱到:“精营”客户面,给予客户的价值;“精营”股东面,给予股东的利润;“精营”竞争者面,与竞争者间形成差异;“精营”社会面,促进社会和谐;“精营”员工面,让员工得到生存;“精营”经理人面,让经理人得到发展。因此,对于企业而言,从经营转到精营,实现运营模式的创新就是最大的“赢”。