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2020年上半年鞋服行业的经营数据显示，国内各大公司的状况并不乐观，业绩与利润双下滑的现象十分普遍。但是，我们也看到了一些好的企业，率先完成了公司的新基础建设，在上半年实现了数字化转型和产供销一体化布局，走向以顾客价值为核心的新赛道。
这条新赛道将是2020年下半场的企业最佳出路。
走上这条路，不亚于经历了一次经营大转折，从以前只关心多进货、多卖钱，到现在开始关注消费者的需求，从产品开发到上市销售，不断地采集顾客的应用反馈，边销售边改善产品和服务，目标就是能够让消费者对产品和自己所付出的价钱满意，为企业的品牌经营能力买单。
这也充分证明了，顾客需要好产品、好品牌、好零售公司，只有不断强化企业的技术能力和品牌形象，才会具有产品高定价的底气和顾客接受度。
/上篇/
新基建助力品牌高议价
传统的零售企业对于采购、上市、推广、定价、补货、调货、出清库存，这些业务的决策权按照层级制的管理原则，被分散到各个部门。在当前这样复杂多变的市场环境下，这种部门互相分割业务决策的方式，缓慢的决策指挥节奏，已经不适应2020年的市场经营需要。
一|快速进行数字化转型，建立中台业务系统
所谓中台就是将市场信息、商业数据、财务大数据，整合并传递到业务中台指挥小组，成员由后台的各部门精英人员组成。他们的工作是对数据信息进行综合判断，制定市场行动方案，推动前端渠道门店的营销。
中台数字化转型，重新定义了公司的组织和流程，让后台的慢反射弧，摇身一变成为能够快速响应市场的敏感神经元。
原来的各部门分工合作，变成了横向立体指挥，上下联合作战，反应速度由“月度”变成了“每天”。这样才能及时跟进市场的变化，高效处理采、供、销的各类决策，产品的定价准确性和跟踪调整，变得清晰明了，方便快捷。
二|打通产供销一体关系，布局高敏感供应链
为何我们的门店价格形象低，顾客流失很严重？
最大的原因在于，供应链上的品牌方、工厂、批发商、零售商都有权对产品进行价格控制。
当前的市场环境，信息已经高度透明，各自为政必然会没有合力。分散的市场信息，高低不同的市场决策水平，让产品没有性价比，缺乏足够的内涵和吸引力，在顾客眼里价值低，卖不上价。
打通产供销一体关系，是指我们要对供应链上的经营者进行分工，终端负责销售产品和采集需求反馈信息，批发商建立商管团队进行零售赋能，工厂专业进行全面质量管理，品牌商进行价值提升和创意设计。
原来品牌方按照市场预测投放产品，在供应链向前进行库存推动大量促销。这样粗放型的生意方式，造成了同质化的库存过剩，引发了愈演愈烈的价格战。
需求拉动型生意，是指门店可以一部分订货，一部分季中快反翻单。这样高敏感的供应链，能够及时地捕捉到顾客对产品服务和价格的反应，随后整个供应链进行快速响应，迅速给到顾客需要的价格、需要的产品、需要的数量。
顾客满意度提升时，产品价值才能完美匹配价格。
以上两项基础建设，改变了我们管理生意的方式，也改变了我们组织上下游的方式，企业在获利能力上形成了一个策略联盟。产品的价格，因为有了这样坚固的基础，才显得有市场竞争力，对顾客才有了吸引力。
/下篇/
新方法推动盈利高增长
定价，本来是采购人员的本职工作。由于多数鞋服公司没有职业化的采购人才，对一款产品的价值上限和成本下限没有制约，不熟悉顾客的价格感知范围，这就造成了公司定价方法粗放零散，价格空间规划和定价决策流程也缺乏精心设计。
一|建立高效的定价流程，公司赚钱顾客满意
门店产品同质化是定价的大敌。
没有价格优势，造成门店价格形象过低，头部顾客流失会愈加严重;如果单纯地与供应商讨价还价，压低成本，然后降价倾销，又难以合作提升性价比。所以，零售企业要对产品定价进行专业化分工，成立定价小组，严格按照流程引进新产品，并确定市场价格。
定价小组是公司拥有最高级别定价权的人，通常由各部门抽调精英组成，按照定价的五步流程对每一波段的重点产品，进行定价决策。
什么是产品卡位？
大多数门店采购人员，会依据对顾客喜好的猜测，通过供应商的热门TOP产品排行榜进货。这样很容易造成门店产品同质化，引发价格竞争，致使门店盈利性降低。合理的方式是建立门店的大数据指标体系，依据品类数据分析引进新品。
例如：本月门店男子板鞋，180-300元价格段，累计消化率85%，毛利率48%，库存断码率33.%，配发款式累计动销率90%。
根据以上数据，定价小组可以对门店的男子板鞋进行新品的引进，同时补充断码库存。
定价小组也要调查门店每个价格段，男子板鞋数据指标情况，确定门店的主力品类，并配置宽度和深度，保证门店产品符合顾客的实际需要，占领市场上这一类产品的领队位置，成为顾客购买本品类的第一选择。
什么是成本加成？
普通的采购人员定价，只是简单地按照进价乘上定价倍率再取整，对比一下同类产品的价格看看高不高，就可以了。这么粗放的定价，门店的盈利性会大打折扣。
从工作目的上看，产品的定价，既要謀顾客的认同，也要门店有利润。这就要精打细算，一点点从个位和十位抠出盈利。
定价先要有策略选择，分为“天天平价”、“高低俱全”、“合理价格”三种。
美国的沃尔玛，由于具备了成本优势，采用的就是天天平价策略，以让消费者能够买到最低价格的好产品而闻名于世。
高低俱全策略，是指产品别人有的我就定低价，别人没有的我就定高价。
合理定价是让自己在市场的中间位置定价，不高也不低，重点突出服务形象和产品质量优势，赢得消费者的青睐。 定价个位数要有规则，不能随意取整，通常个位数选择0、8、9三种。十位数如果是偶数，定价时个位数就选择0或者8;十位数如果是奇数，定价时个位数就选择9。
具体定价要依据销能判断，案例中的单品有两个定价方案，分别是400元和600元（见下页）。采购人员对于价格的评价，通常是看同类产品的销售情况，要是销售一般，市场压力大，就定低点，没有专门的逻辑进行定价计算。
案例中给出的《定价倍率计算工具》，当价格400元（A方案），相当于在进价成本上增加了200元（称之为“成本加成”）。如果采购数量是500双，计算显示需要销售数量达到250双，销售金额达到100000元才能保本。但是如果按8折进行销售，毛利率就会变成37.5%，如果按7折进行销售，毛利率就会更低变成28.57%。
对比B方案，情况就有所改善，不光保本的数量和金额降下来了，销售毛利率还会大幅提高。
那么，选择A方案还是B方案定价？
这就要看销售人员对这款产品销售量的预估。如果销售周期偏长的产品，市场上没有太强的竞品，我们就可以调高获利目标，选择B方案;反之，在没有任何优势的情况下，有可能选择A方案或者放弃此产品的经营。
什么是三元定价？
公司的市场竞品价格水平，直接影响着门店的生意状态。合理地掌握竞品的价格变化是经营的重要环节。通常会设定一个固定的“调查周期”，按时采集这个阶段内，行业竞品店内的准确价格信息。
因此，产品定价要抬头看市场，特别是同质化严重的鞋类经营。我们不敢保证顾客忠诚于我们的门店，只能设想消费者会借助互联网，分分钟就可以货比千家。
三元定价是指定价小组通过专门的调查方法，对产品的市场行情进行扫描，依据采集的信息，对待定价产品选择高定价、中定价、低定价方式。
什么是价值呈现？
产品的价格需要一种表现形式，定价小组要从产品的品牌、包装、文案创意、质量、顾客关联度入手，为产品设计推广方案，让顾客感知到产品的使用价值，帮助顾客摆脱选择困境。
什么是顾客检验？
新产品上市后，要在一周内对销售动态进行跟踪，确定价格的顾客接受度，以及市场的竞品反应;在第二周进行价格的有效性分析，调整部分过高的价格或者以活动方式暗示产品价格的变化给消费者。
二定期做新品价格复盘，能一次把价格定对
价格复盘是指分析顾客的价格需要，合理匹配产品。
走量较好的零售企业，建议定价小组每周都进行新品价格复盘，剔除无效产品，调整竞争压力较大产品的定价，合理地对优势产品进行更多门店的配发，并且可以适时地在新配发门店进行涨价。
能够一次把新品的价格定对，在整个销售期不进行降价，这是需要进行技能训练的。
第一步：学会评估产品价格表现，要能够看出涨价因素和降价因素。
涨价因素包括独特性、需求量大、高质量、成本上涨、引入强势产品等，降价因素包括市场低迷、上市滞销、销售衰退期、推陈出新、对手打压低价等。
第二步：学会迭代产品销售价格，不能一次把低价砸穿。
门店经营不是网红带货，帮着粉丝打价格，当产品价格不合适需要调整时，要有自己的价格底限，我们要竭尽全力保护自己的价格形象。
最低价格的底限设定，要参照的维度有成本、对手出价、价值表现形式、定价策略等;最高价格的底限设定，要参照的维度有知名度、顾客信赖、市场地位、获利空间等。
/小结/
当前，国内的消费者信心已经大部分恢复，但是消费者对产品的购买决策方式，却发生了翻天覆地的变化。
产品定价是一门艺术，也可以说定价就是经营，建立中台业务系统，将各部门精英聚集在一起，成立定价小组，是这个市场背景下的一种全新经营思想。
中台业务系统让销售指挥变得更加直接，更加精准，更加有效率，产品的供应链管理才能敏捷，不断满足顾客变化的需求。依靠大数据的加持，定价可参照的依据增多，一次定价获得顾客信任也將指日可待。
希望2020年的下半场，我们能够做得更加出色、更加稳健，选好货、定好价，让顾客满意。
赵栋梁
慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会（PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。
这条新赛道将是2020年下半场的企业最佳出路。
走上这条路，不亚于经历了一次经营大转折，从以前只关心多进货、多卖钱，到现在开始关注消费者的需求，从产品开发到上市销售，不断地采集顾客的应用反馈，边销售边改善产品和服务，目标就是能够让消费者对产品和自己所付出的价钱满意，为企业的品牌经营能力买单。
这也充分证明了，顾客需要好产品、好品牌、好零售公司，只有不断强化企业的技术能力和品牌形象，才会具有产品高定价的底气和顾客接受度。
/上篇/
新基建助力品牌高议价
传统的零售企业对于采购、上市、推广、定价、补货、调货、出清库存，这些业务的决策权按照层级制的管理原则，被分散到各个部门。在当前这样复杂多变的市场环境下，这种部门互相分割业务决策的方式，缓慢的决策指挥节奏，已经不适应2020年的市场经营需要。
一|快速进行数字化转型，建立中台业务系统
所谓中台就是将市场信息、商业数据、财务大数据，整合并传递到业务中台指挥小组，成员由后台的各部门精英人员组成。他们的工作是对数据信息进行综合判断，制定市场行动方案，推动前端渠道门店的营销。
中台数字化转型，重新定义了公司的组织和流程，让后台的慢反射弧，摇身一变成为能够快速响应市场的敏感神经元。
原来的各部门分工合作，变成了横向立体指挥，上下联合作战，反应速度由“月度”变成了“每天”。这样才能及时跟进市场的变化，高效处理采、供、销的各类决策，产品的定价准确性和跟踪调整，变得清晰明了，方便快捷。
二|打通产供销一体关系，布局高敏感供应链
为何我们的门店价格形象低，顾客流失很严重？
最大的原因在于，供应链上的品牌方、工厂、批发商、零售商都有权对产品进行价格控制。
当前的市场环境，信息已经高度透明，各自为政必然会没有合力。分散的市场信息，高低不同的市场决策水平，让产品没有性价比，缺乏足够的内涵和吸引力，在顾客眼里价值低，卖不上价。
打通产供销一体关系，是指我们要对供应链上的经营者进行分工，终端负责销售产品和采集需求反馈信息，批发商建立商管团队进行零售赋能，工厂专业进行全面质量管理，品牌商进行价值提升和创意设计。
原来品牌方按照市场预测投放产品，在供应链向前进行库存推动大量促销。这样粗放型的生意方式，造成了同质化的库存过剩，引发了愈演愈烈的价格战。
需求拉动型生意，是指门店可以一部分订货，一部分季中快反翻单。这样高敏感的供应链，能够及时地捕捉到顾客对产品服务和价格的反应，随后整个供应链进行快速响应，迅速给到顾客需要的价格、需要的产品、需要的数量。
顾客满意度提升时，产品价值才能完美匹配价格。
以上两项基础建设，改变了我们管理生意的方式，也改变了我们组织上下游的方式，企业在获利能力上形成了一个策略联盟。产品的价格，因为有了这样坚固的基础，才显得有市场竞争力，对顾客才有了吸引力。
/下篇/
新方法推动盈利高增长
定价，本来是采购人员的本职工作。由于多数鞋服公司没有职业化的采购人才，对一款产品的价值上限和成本下限没有制约，不熟悉顾客的价格感知范围，这就造成了公司定价方法粗放零散，价格空间规划和定价决策流程也缺乏精心设计。
一|建立高效的定价流程，公司赚钱顾客满意
门店产品同质化是定价的大敌。
没有价格优势，造成门店价格形象过低，头部顾客流失会愈加严重;如果单纯地与供应商讨价还价，压低成本，然后降价倾销，又难以合作提升性价比。所以，零售企业要对产品定价进行专业化分工，成立定价小组，严格按照流程引进新产品，并确定市场价格。
定价小组是公司拥有最高级别定价权的人，通常由各部门抽调精英组成，按照定价的五步流程对每一波段的重点产品，进行定价决策。
什么是产品卡位？
大多数门店采购人员，会依据对顾客喜好的猜测，通过供应商的热门TOP产品排行榜进货。这样很容易造成门店产品同质化，引发价格竞争，致使门店盈利性降低。合理的方式是建立门店的大数据指标体系，依据品类数据分析引进新品。
例如：本月门店男子板鞋，180-300元价格段，累计消化率85%，毛利率48%，库存断码率33.%，配发款式累计动销率90%。
根据以上数据，定价小组可以对门店的男子板鞋进行新品的引进，同时补充断码库存。
定价小组也要调查门店每个价格段，男子板鞋数据指标情况，确定门店的主力品类，并配置宽度和深度，保证门店产品符合顾客的实际需要，占领市场上这一类产品的领队位置，成为顾客购买本品类的第一选择。
什么是成本加成？
普通的采购人员定价，只是简单地按照进价乘上定价倍率再取整，对比一下同类产品的价格看看高不高，就可以了。这么粗放的定价，门店的盈利性会大打折扣。
从工作目的上看，产品的定价，既要謀顾客的认同，也要门店有利润。这就要精打细算，一点点从个位和十位抠出盈利。
定价先要有策略选择，分为“天天平价”、“高低俱全”、“合理价格”三种。
美国的沃尔玛，由于具备了成本优势，采用的就是天天平价策略，以让消费者能够买到最低价格的好产品而闻名于世。
高低俱全策略，是指产品别人有的我就定低价，别人没有的我就定高价。
合理定价是让自己在市场的中间位置定价，不高也不低，重点突出服务形象和产品质量优势，赢得消费者的青睐。 定价个位数要有规则，不能随意取整，通常个位数选择0、8、9三种。十位数如果是偶数，定价时个位数就选择0或者8;十位数如果是奇数，定价时个位数就选择9。
具体定价要依据销能判断，案例中的单品有两个定价方案，分别是400元和600元（见下页）。采购人员对于价格的评价，通常是看同类产品的销售情况，要是销售一般，市场压力大，就定低点，没有专门的逻辑进行定价计算。
案例中给出的《定价倍率计算工具》，当价格400元（A方案），相当于在进价成本上增加了200元（称之为“成本加成”）。如果采购数量是500双，计算显示需要销售数量达到250双，销售金额达到100000元才能保本。但是如果按8折进行销售，毛利率就会变成37.5%，如果按7折进行销售，毛利率就会更低变成28.57%。
对比B方案，情况就有所改善，不光保本的数量和金额降下来了，销售毛利率还会大幅提高。
那么，选择A方案还是B方案定价？
这就要看销售人员对这款产品销售量的预估。如果销售周期偏长的产品，市场上没有太强的竞品，我们就可以调高获利目标，选择B方案;反之，在没有任何优势的情况下，有可能选择A方案或者放弃此产品的经营。
什么是三元定价？
公司的市场竞品价格水平，直接影响着门店的生意状态。合理地掌握竞品的价格变化是经营的重要环节。通常会设定一个固定的“调查周期”，按时采集这个阶段内，行业竞品店内的准确价格信息。
因此，产品定价要抬头看市场，特别是同质化严重的鞋类经营。我们不敢保证顾客忠诚于我们的门店，只能设想消费者会借助互联网，分分钟就可以货比千家。
三元定价是指定价小组通过专门的调查方法，对产品的市场行情进行扫描，依据采集的信息，对待定价产品选择高定价、中定价、低定价方式。
什么是价值呈现？
产品的价格需要一种表现形式，定价小组要从产品的品牌、包装、文案创意、质量、顾客关联度入手，为产品设计推广方案，让顾客感知到产品的使用价值，帮助顾客摆脱选择困境。
什么是顾客检验？
新产品上市后，要在一周内对销售动态进行跟踪，确定价格的顾客接受度，以及市场的竞品反应;在第二周进行价格的有效性分析，调整部分过高的价格或者以活动方式暗示产品价格的变化给消费者。
二定期做新品价格复盘，能一次把价格定对
价格复盘是指分析顾客的价格需要，合理匹配产品。
走量较好的零售企业，建议定价小组每周都进行新品价格复盘，剔除无效产品，调整竞争压力较大产品的定价，合理地对优势产品进行更多门店的配发，并且可以适时地在新配发门店进行涨价。
能够一次把新品的价格定对，在整个销售期不进行降价，这是需要进行技能训练的。
第一步：学会评估产品价格表现，要能够看出涨价因素和降价因素。
涨价因素包括独特性、需求量大、高质量、成本上涨、引入强势产品等，降价因素包括市场低迷、上市滞销、销售衰退期、推陈出新、对手打压低价等。
第二步：学会迭代产品销售价格，不能一次把低价砸穿。
门店经营不是网红带货，帮着粉丝打价格，当产品价格不合适需要调整时，要有自己的价格底限，我们要竭尽全力保护自己的价格形象。
最低价格的底限设定，要参照的维度有成本、对手出价、价值表现形式、定价策略等;最高价格的底限设定，要参照的维度有知名度、顾客信赖、市场地位、获利空间等。
/小结/
当前，国内的消费者信心已经大部分恢复，但是消费者对产品的购买决策方式，却发生了翻天覆地的变化。
产品定价是一门艺术，也可以说定价就是经营，建立中台业务系统，将各部门精英聚集在一起，成立定价小组，是这个市场背景下的一种全新经营思想。
中台业务系统让销售指挥变得更加直接，更加精准，更加有效率，产品的供应链管理才能敏捷，不断满足顾客变化的需求。依靠大数据的加持，定价可参照的依据增多，一次定价获得顾客信任也將指日可待。
希望2020年的下半场，我们能够做得更加出色、更加稳健，选好货、定好价，让顾客满意。
赵栋梁
慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会（PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。