【摘要】工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。目前，有些施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。结合工作实践，对工程项目管理过程中存在的问题进行初步分析和探讨，并提出相应的对策。
　　 【关键词】项目成本 问题对策
　　 目前，在激烈的市场竞争中,随着工程量清单报价的施行,为了实现建筑企业自身的生存和发展，多数承包商投标时竞相压价，最终只能以微利或成本价，甚至不惜以低于成本价中标。同时，这给施工企业在项目实施过程中提高了难度，增加了风险，施工过程中如遇用工荒及原材料涨价等不利因素出现时即可造成项目亏损，给企业造成经济损失。由此可见，加强项目成本管理是施工企业积蓄财力，适应市场，增强企业竞争力的必由之路。
　　 一、工程项目成本管理中存在的主要问题
　　 （一）重视事前控制,忽视事中和事后控制
　　 一些施工企业只重视事前控制,获得工程项目后,对工程项目进行预测, 编制计划成本。但在实际施工过程中项目部管理人员不清楚各分项的成本控制目标,因而在施工过程中也未采取有力措施对成本进行控制,所支出的费用是否需要、合理、真实,财务部门根本无法确认,亦无法监控,往往是项目经理说了算,财务只是机械地反映和归集,最终很容易导致项目成本失控。
　　 （二）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
　　 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，有时会盲目赶工期要进度，造成工程成本的额外增加；有时施工企业对成本工期的重视度不够,造成工程延期，增加工程成本。
　　 （三）忽略工程项目“质量成本”的管理和控制
　　 建筑施工企业“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及未达到质量标准而蒙受的经济损失，包括施工过程中发生预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本构成。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量和成本对立起来。长期以来，施工企业未充分认识质量和成本之间的关系，习惯于强调工程质量而对工程成本不够重视，造成工程质量有较大提高的同时增加了质量成本，使经济效益不理想；片面追求利润而忽视质量，造就“豆腐渣”工程，不仅害人也损坏了自己的名誉。
　　 （四）项目管理人员经济意识差
　　 由于许多国有施工企业对项目未落实项目成本责任制,更未将责任成本分解落实到各个岗位,在施工项目部普遍存在一种现象，项目部搞工程的只负责生产和工程进度，搞技术的只负责技术和质量，搞材料的只负责材料的采购和进场验收工作。表面上看分工明确、职责清晰，但项目的成本管理是靠大家管理、控制的，项目效益是靠大家创造的。如果搞技术的为保证工程质量，选择可行却不经济的施工方案，必然会保证了质量但增大了成本；工程完工后的周转材料和剩余材料未及时做好验收转库手续,工地的临设、办公用具未充分二次或多次利用,也相应增大了成本。
　　 二、工程项目成本管理中存在问题的应采取的策略
　　 (一)实行全程成本管理做好事前、事中和事后控制
　　 成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行事前预测、计划;事中控制、核算;事后考核、分析等一系列的科学管理工作。首先做好成本预测,制定成本计划,确定成本控制目标。其次要按施工进度计划编制月度成本计划和季度成本计划,使项目管理人员心中有数,心中有帐,消除盲目耗费和无计划支出,并在施工过程中通过制定科学的施工方案、先进的施工设计和合理的组织措施来减少成本支出,获取目标利润。再次要注意施工生产过程中的成本控制,财务人员可根据既定的目标成本实施财务上的控制和监督,对工程项目成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常监控,确保每笔费用支出的真实、合理。
　　 (二)从工期成本控制上要效益
　　 处理好工期和成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低。工期成本管理的目标是使工期成本的总和达到最低。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成（如停工、返工等），由此引起的工期费用，可称为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度内，工期措施成本就会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况该部分工期损失可不予考虑；因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移、经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，会找到一个理想工期成本。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工程成本，切忌盲目赶工期造成成本增加，导致亏损。
　　 （三）从质量成本管理上要效益
　　 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平就造成质量过剩。无论质量过剩还是质量不足，都会造成质量成本的增加，要通过质量成本管理加以调整。一般来说，质量检验费用较稳定，质量预防费用起初较低，随质量要求的提高逐渐加强，当质量达到一定水平再要求提高时，该费用会急剧上升。质量损失开始时因质量较差损失较大，随产品质量不断改进损失逐渐减少。正确处理质量成本几个方面的相互关系，采用先进、实用、科学、合理的技术措施，在确保工程质量达到设计要求的前提下，尽可能降低工程成本。
　　 (四)强化经济观念,樹立全员经济意识。
　　 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，坚持以人为本,加强成本管理中的思想政治工作,统一思想认识,形成“建名牌工程，创最佳效益”、“公司是我家,发展靠大家”的企业文化,调动全体职工参加成本管理的主动性和积极性,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，灌输经济意识,使全体职工深深认识到项目的成本效益直接影响企业的发展。
　　 （五）加强工程竣工后的验收和结算工作
　　 竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，这也是成本控制的重要内容。否则，工程完工了，已经没有收入了，还有成本支出，容易加大成本亏损。
　　总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，每一个工程项目都有自身的特点，要根据项目特点制定切实可行有针对性的成本管理办法，使项目的成本控制做到有据可查，有章可循，有法可依。这种完整的成本管理体系可以促使各部门之间及时交流，同时能加强职工的工作责任感，为企业提高效益打下基础。