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虽然当你用尽各种方法反反复复地分析消费者，得到了错综复杂的“新发现”，但结果还是没有找到通向消费者心灵的通道，此时何不试试“简单化”。
第八章顾客导向是基本，而不是差异化
很多营销人活在梦幻的世界里，他们相信处女地市场的幻想，以为市场是只有公司和顾客两个选手参加的竞赛。在这个幻想中，一个公司开发一个迎合顾客需求和需要的产品或服务，然后用营销收获成果。
但是处女地市场不存在。营销的实情是：市场上的顾客都或强或弱地掌握在众多竞争对手的手中。所以，营销运动包括紧贴顾客的需求，同时设法从你的竞争对手那里抢顾客。
新产品的情况会如何?当然，你推出新产品时会有很多的处女地领地。
不对。在索尼推出Betamax制式之前，录像机市场如何?零。当然，索尼把它的潜在市场定义为拥有电视机的人，但是不能确保他们之中会有任何人买录像机。
尽管有这么多迎合处女地市场的需求，大多数营销人还是宁愿推出针对现有市场和对抗已有竞争对手的产品。
那就是很多公司谈论成为顾客导向的原因。记得使命陈述吗?在300个公司中有211个在它们的使命陈述中提到了“顾客”。
可以毫无疑问地说，用一个纸牌游戏做比喻，以顾客为导向仅仅是“开叫者”，它只是让你加入游戏，而不会把你区别于读过同样的书，并上过同样课程的竞争对手。
想想马自达的问题和它毫无差异化的模糊形象。一家又一家的广告公司前来试图解决这个问题。
首席执行官理查德·毕提给刚来的广告公司发出如下指令”我们想成为一个吸引驾车爱好者的品牌”。这是一个怎样的差异化概念?不喜欢驾车的人当中有几个人会买车?再看看竞争对手，大众说自己是“驾车者的需要”，宝马说它提供“超级驾驶机器”，三菱宣称”一觉醒来，开车上路”(如今它的广告中出现了安全概念)。
新广告公司勇敢地做出决定，马自达的”品牌承诺”应该集中在驾驶的情感渴望上，它称之为“唤醒心灵”(现在有了一个复杂的顾客导向的想法)。所有这些美妙的想法创造了”上车，上路”的概念(如果我们刚花了25000美元，它最好能带我上路)。这种模糊的顾客导向的思维不会让马自达卖出很多车。
过分关注顾客，你就会用非常复杂的术语看待问题，从而不可能搞明白对顾客说什么。如图1，有位顾问用它来证明如何满足顾客的情感。
如果你的营销问题有五个特征，三个利益，两种情感，也许能让其他人去搞明白才是最好的特征。
顾客导向的另一个需慎重对待的方面是心理上的事实：人们倾向于购买别人买的东西。这种现象被称之为“从众效应”。这说明，对顾客讲述你的产品的流行，比对他们讲述你的产品，更能吸引顾客。
很多情况下，公司用一系列令人眼花缭乱的复杂概念吸引预期顾客，而不是推销他们想要购买的简单概念。
想想苹果公司的牛顿掌上电脑，它有地址本、文字处理、计算器、电子表格、电脑和打印机接口、调制解调器、红外线传输、内建扬声器、电子邮件、传真和因特网浏览器。这些没能吸引顾客，他们被搞糊涂了，难怪它是“破牛顿”。
有时候顾客导向也能制造差异化，就是当你让“服务”成为你的差异化概念的时候。诺思通 (Nordstrom)就是这样的例子。当服务从百货店里消失时，诺思通把所有的精力放在超越他们期待的服务上，借此吸引顾客。
在很多方面，诺思通是一个采用简单差异化概念——“更好的客户服务”，并把它提升为一个连贯营销指向的出色案例。看看它的“公司结构”，这是一个倒过来的三角形，顾客在最顶端。(见图2)
我们特别喜欢它的员工手册，其中有一张有8英寸长5英寸宽的卡片。(见下表)
这样够简单吧?诺思通是我们认同的组织。
简而言之，诀窍是获取新顾客并留住老顾客。“差异化”概念帮你吸引新顾客。
公司现在把更多时间和金钱花在“留住”上。新技术使之成为可能。
如果你有兴趣知道公司如何利用微芯片技术提升顾客忠诚度，不妨找唐·珀斯(Don Peppers)和玛莎·罗杰斯(Don Peppers)合著的《企业一对一 (Enterprise One to One)》来读。我们愿意告诉你更多有关这本书的内容，但是它对我们有些过于复杂。这本书有425页，有无数关于客户服务的概念。
但是如果你想要最简单的描述，客户服务的整个“原则”以两个常识概念为基础。最后，营销规划的一个方面常常被忽略，那就是强化现有顾客的认知，让他们感到成为你的顾客是明智之举。
爱立信的个人无线电系统的营销规划中，差异化概念是讲述爱立信系统相比摩托罗拉系统能“延长的寿命”。这是一个基于爱立信的独一无二的无线光谱技术的概念。
显然，让一个系统不至于“变得过时”，对一个考虑几百万美元投资的预期客户来说是一个强大的利益。同时，这也极大地强化了爱立信顾客认为自己投资明智的想法。
最热衷看汽车广告的人是刚刚买车的顾客，他们有强化自己做了一次正确购买决定的心理。然后他们出去告诉他们的朋友和邻居他们买了很棒的汽车。
在很多首席执行官喜爱谈论顾客导向的时候，看看最成功的人士如何分配他们的时间是一桩趣事。
在《公司》杂志(lnc)的一个调查中，成长最快的500个私人公司被询问他们最关注什么。下面是他们的回答。
竞争战略：18％；员工管理：17％；科技同步： 13％；增长管理：13％；财务管理：12％。
你会发觉“顾客”甚至不在列表上。
第八章顾客导向是基本，而不是差异化
很多营销人活在梦幻的世界里，他们相信处女地市场的幻想，以为市场是只有公司和顾客两个选手参加的竞赛。在这个幻想中，一个公司开发一个迎合顾客需求和需要的产品或服务，然后用营销收获成果。
但是处女地市场不存在。营销的实情是：市场上的顾客都或强或弱地掌握在众多竞争对手的手中。所以，营销运动包括紧贴顾客的需求，同时设法从你的竞争对手那里抢顾客。
新产品的情况会如何?当然，你推出新产品时会有很多的处女地领地。
不对。在索尼推出Betamax制式之前，录像机市场如何?零。当然，索尼把它的潜在市场定义为拥有电视机的人，但是不能确保他们之中会有任何人买录像机。
尽管有这么多迎合处女地市场的需求，大多数营销人还是宁愿推出针对现有市场和对抗已有竞争对手的产品。
那就是很多公司谈论成为顾客导向的原因。记得使命陈述吗?在300个公司中有211个在它们的使命陈述中提到了“顾客”。
可以毫无疑问地说，用一个纸牌游戏做比喻，以顾客为导向仅仅是“开叫者”，它只是让你加入游戏，而不会把你区别于读过同样的书，并上过同样课程的竞争对手。
想想马自达的问题和它毫无差异化的模糊形象。一家又一家的广告公司前来试图解决这个问题。
首席执行官理查德·毕提给刚来的广告公司发出如下指令”我们想成为一个吸引驾车爱好者的品牌”。这是一个怎样的差异化概念?不喜欢驾车的人当中有几个人会买车?再看看竞争对手，大众说自己是“驾车者的需要”，宝马说它提供“超级驾驶机器”，三菱宣称”一觉醒来，开车上路”(如今它的广告中出现了安全概念)。
新广告公司勇敢地做出决定，马自达的”品牌承诺”应该集中在驾驶的情感渴望上，它称之为“唤醒心灵”(现在有了一个复杂的顾客导向的想法)。所有这些美妙的想法创造了”上车，上路”的概念(如果我们刚花了25000美元，它最好能带我上路)。这种模糊的顾客导向的思维不会让马自达卖出很多车。
过分关注顾客，你就会用非常复杂的术语看待问题，从而不可能搞明白对顾客说什么。如图1，有位顾问用它来证明如何满足顾客的情感。
如果你的营销问题有五个特征，三个利益，两种情感，也许能让其他人去搞明白才是最好的特征。
顾客导向的另一个需慎重对待的方面是心理上的事实：人们倾向于购买别人买的东西。这种现象被称之为“从众效应”。这说明，对顾客讲述你的产品的流行，比对他们讲述你的产品，更能吸引顾客。
很多情况下，公司用一系列令人眼花缭乱的复杂概念吸引预期顾客，而不是推销他们想要购买的简单概念。
想想苹果公司的牛顿掌上电脑，它有地址本、文字处理、计算器、电子表格、电脑和打印机接口、调制解调器、红外线传输、内建扬声器、电子邮件、传真和因特网浏览器。这些没能吸引顾客，他们被搞糊涂了，难怪它是“破牛顿”。
有时候顾客导向也能制造差异化，就是当你让“服务”成为你的差异化概念的时候。诺思通 (Nordstrom)就是这样的例子。当服务从百货店里消失时，诺思通把所有的精力放在超越他们期待的服务上，借此吸引顾客。
在很多方面，诺思通是一个采用简单差异化概念——“更好的客户服务”，并把它提升为一个连贯营销指向的出色案例。看看它的“公司结构”，这是一个倒过来的三角形，顾客在最顶端。(见图2)
我们特别喜欢它的员工手册，其中有一张有8英寸长5英寸宽的卡片。(见下表)
这样够简单吧?诺思通是我们认同的组织。
简而言之，诀窍是获取新顾客并留住老顾客。“差异化”概念帮你吸引新顾客。
公司现在把更多时间和金钱花在“留住”上。新技术使之成为可能。
如果你有兴趣知道公司如何利用微芯片技术提升顾客忠诚度，不妨找唐·珀斯(Don Peppers)和玛莎·罗杰斯(Don Peppers)合著的《企业一对一 (Enterprise One to One)》来读。我们愿意告诉你更多有关这本书的内容，但是它对我们有些过于复杂。这本书有425页，有无数关于客户服务的概念。
但是如果你想要最简单的描述，客户服务的整个“原则”以两个常识概念为基础。最后，营销规划的一个方面常常被忽略，那就是强化现有顾客的认知，让他们感到成为你的顾客是明智之举。
爱立信的个人无线电系统的营销规划中，差异化概念是讲述爱立信系统相比摩托罗拉系统能“延长的寿命”。这是一个基于爱立信的独一无二的无线光谱技术的概念。
显然，让一个系统不至于“变得过时”，对一个考虑几百万美元投资的预期客户来说是一个强大的利益。同时，这也极大地强化了爱立信顾客认为自己投资明智的想法。
最热衷看汽车广告的人是刚刚买车的顾客，他们有强化自己做了一次正确购买决定的心理。然后他们出去告诉他们的朋友和邻居他们买了很棒的汽车。
在很多首席执行官喜爱谈论顾客导向的时候，看看最成功的人士如何分配他们的时间是一桩趣事。
在《公司》杂志(lnc)的一个调查中，成长最快的500个私人公司被询问他们最关注什么。下面是他们的回答。
竞争战略：18％；员工管理：17％；科技同步： 13％；增长管理：13％；财务管理：12％。
你会发觉“顾客”甚至不在列表上。