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看看全球巨头们怎么做
哈佛商学院管理学教授、美国美敦力公司前主席兼CEO
在全球化的发展进程中，新兴市场日益重要，这就要求培养出能够驾驭全球性企业组织的领导者，从而给各公司的决策者带来了巨大的挑战。然而，许多跨国企业还是信任本国的领导者，而且公司的关键决策也取决于这部分小众群体，这种现象在日本、印度、德国还有一些美国企业中尤其突出。他们虽然也雇佣新兴市场国家的技术专家、当地顾问和区域经理，但是很少将他们提升到企业的重要管理位置上。相反，他们从本国选派人员到海外任职，以培养未来的全球性领导者。
如果仅是在发达国家市场销售标准产品，这种方法尚且行之有效，但是随着跨国企业转变为有赖于新兴市场以获取利润增长的真正的全球性企业，这种方法是远远不够的。这些企业必须采用一种分散协作的决策方式以适应当地文化和市场需求，这就要求培养出许多能够在任何地方工作的领导者。
为满足这些需求，需要一些新的方法来培养全球性领导者：
公司最高领导层应该体现公司客户的多样化；
全球领导者必须能够有效地围绕公司的任务和价值来组织员工，要鼓励他人去领导、平等协作而不是以上下级的方式来管理他们；
全球性公司需要培养出成百甚至上千位能够在各种文化氛围里舒适工作的领导者，而不是把眼光局限在50位高层领导者身上；
要培养拥有文化敏感度和协作技能的领导者，需要更加注重情商、自我意识和激励而不是传统的管理技能。
为了能更好地理解以上方法，我们来看看全球性公司巨头都是怎么做的。
领导层多样化
为了做出合理决策，公司领导层应具有多样化特性，他们要对各自区域尤其是新兴市场里的顾客具有深入的了解，包括总裁和各种高管在内的公司最高管理层的位置要对各种国籍的人员开放。总部位于亚特兰大的可口可乐公司就是地理多样性方面的先驱。早在20世纪60年代，公司就由南非籍的保罗奥斯丁掌舵。从那时起，历届总裁的国籍还有古巴籍、澳大利亚籍以及爱尔兰籍的，而现今的总裁则是土耳其籍美国人穆赫特肯特。
再来看看雀巢和诺华这两家瑞士企业，它们在过去的10年中经历了天翻地覆的变化，以前由瑞士人主宰的董事会和执行高管位置现在由来自各国的人士把持。两者的董事会现在都是非瑞士籍人士占多数，并且在瑞士之外都设有好几个业务公司。雀巢的董事会成员有10种国籍，而诺华80%的总裁位置则由非瑞士籍人士担任。
注重价值，而非等级
如今成功的全球性领导者和过去传统等级制度下的经理人大有不同。他们需要高度的情商和自我意识，能够围绕公司的任务和价值，将来自不同文化背景下的首次接触公司业务的员工团结组织起来，并且鼓励他们发挥自主决断性，而非坐等上级的指示。
IBM的董事长和前任总裁彭明盛认识到，IBM传统的等级制度构架在21世纪将不再行之有效，因为21世纪讲的是产品和市场份额。所以在2003年，他按照价值和协作领导的原则将公司重新构架成为一个“全球整合企业”，并且通过特殊津贴以鼓励领导者扩大IBM的全球性文化。
扩大领导力培养的范围
像IBM这样的协作性公司需要更多的领导者，但不是传统的只有一小撮儿的高级领导。随着公司变得更加平等，权力更加分散，它们必须培养能够同时进行地区和全球性工作的智慧型领导者。IBM的首席学习官近来预计IBM未来将需要50000名领导者。
联合利华有一半多的业务在亚洲市场，并且这个比例还将继续变大。该公司已经采取重大举措，通过高强度的领导力培养项目培养500名全球性领导者，以使他们能够胜任不断扩大的角色。该公司总裁保罗伯尔曼说：“联合利华的领导力培养项目是为了让我们的领导者更好面对一个急剧变化和动荡的世界格局，届时真正的差别就在于领导的质量上。
为了有效地扮演全球性角色，领导者需要有在多个国家工作和生活的经验。频繁的海外出差并不能取代在那里生活、流利掌握当地语言、完全沉浸于当地文化的优点。德国化学制造商汉高公司的执行官来自世界各国，坚持他们被考虑晋升之前，至少在两个国家生活过。
要培养全球性的领导者还需要从注重其管理技能向提高领导者的自我意识、情商和恢复力以帮助其能够有效地在不同的文化中转变。哈佛商学院的系主任尼廷·诺瑞亚最近派出了900名MBA学生到他们从来没有去过的海外某地的公司工作。
不过，仅在海外工作过还是不够的。为了能够从自身经历中消化和吸取经验教训，他们还应该写日记、冥想及祈祷等内省实践，还应形成一个类似“北方群体”的同龄人互助网络。这样他们就可以在该群体中和他们信任的人推心置腹地就他们的重要决定进行探讨，还可以就遇到的困境、错误和挑战进行真诚的交谈。这些经验可以使领导者培养自我管理、对来自不同背景下的人们的欣赏和接受能力，从而成为一名有效的全球性领导者。
尽管这些培养未来全球性领导者的方法目前尚处于初始阶段，但是很少有人会怀疑，在不久的将来，它们对全球性领导者培养将产生深远的影?响。
注：本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。
哈佛商学院管理学教授、美国美敦力公司前主席兼CEO
在全球化的发展进程中，新兴市场日益重要，这就要求培养出能够驾驭全球性企业组织的领导者，从而给各公司的决策者带来了巨大的挑战。然而，许多跨国企业还是信任本国的领导者，而且公司的关键决策也取决于这部分小众群体，这种现象在日本、印度、德国还有一些美国企业中尤其突出。他们虽然也雇佣新兴市场国家的技术专家、当地顾问和区域经理，但是很少将他们提升到企业的重要管理位置上。相反，他们从本国选派人员到海外任职，以培养未来的全球性领导者。
如果仅是在发达国家市场销售标准产品，这种方法尚且行之有效，但是随着跨国企业转变为有赖于新兴市场以获取利润增长的真正的全球性企业，这种方法是远远不够的。这些企业必须采用一种分散协作的决策方式以适应当地文化和市场需求，这就要求培养出许多能够在任何地方工作的领导者。
为满足这些需求，需要一些新的方法来培养全球性领导者：
公司最高领导层应该体现公司客户的多样化；
全球领导者必须能够有效地围绕公司的任务和价值来组织员工，要鼓励他人去领导、平等协作而不是以上下级的方式来管理他们；
全球性公司需要培养出成百甚至上千位能够在各种文化氛围里舒适工作的领导者，而不是把眼光局限在50位高层领导者身上；
要培养拥有文化敏感度和协作技能的领导者，需要更加注重情商、自我意识和激励而不是传统的管理技能。
为了能更好地理解以上方法，我们来看看全球性公司巨头都是怎么做的。
领导层多样化
为了做出合理决策，公司领导层应具有多样化特性，他们要对各自区域尤其是新兴市场里的顾客具有深入的了解，包括总裁和各种高管在内的公司最高管理层的位置要对各种国籍的人员开放。总部位于亚特兰大的可口可乐公司就是地理多样性方面的先驱。早在20世纪60年代，公司就由南非籍的保罗奥斯丁掌舵。从那时起，历届总裁的国籍还有古巴籍、澳大利亚籍以及爱尔兰籍的，而现今的总裁则是土耳其籍美国人穆赫特肯特。
再来看看雀巢和诺华这两家瑞士企业，它们在过去的10年中经历了天翻地覆的变化，以前由瑞士人主宰的董事会和执行高管位置现在由来自各国的人士把持。两者的董事会现在都是非瑞士籍人士占多数，并且在瑞士之外都设有好几个业务公司。雀巢的董事会成员有10种国籍，而诺华80%的总裁位置则由非瑞士籍人士担任。
注重价值，而非等级
如今成功的全球性领导者和过去传统等级制度下的经理人大有不同。他们需要高度的情商和自我意识，能够围绕公司的任务和价值，将来自不同文化背景下的首次接触公司业务的员工团结组织起来，并且鼓励他们发挥自主决断性，而非坐等上级的指示。
IBM的董事长和前任总裁彭明盛认识到，IBM传统的等级制度构架在21世纪将不再行之有效，因为21世纪讲的是产品和市场份额。所以在2003年，他按照价值和协作领导的原则将公司重新构架成为一个“全球整合企业”，并且通过特殊津贴以鼓励领导者扩大IBM的全球性文化。
扩大领导力培养的范围
像IBM这样的协作性公司需要更多的领导者，但不是传统的只有一小撮儿的高级领导。随着公司变得更加平等，权力更加分散，它们必须培养能够同时进行地区和全球性工作的智慧型领导者。IBM的首席学习官近来预计IBM未来将需要50000名领导者。
联合利华有一半多的业务在亚洲市场，并且这个比例还将继续变大。该公司已经采取重大举措，通过高强度的领导力培养项目培养500名全球性领导者，以使他们能够胜任不断扩大的角色。该公司总裁保罗伯尔曼说：“联合利华的领导力培养项目是为了让我们的领导者更好面对一个急剧变化和动荡的世界格局，届时真正的差别就在于领导的质量上。
为了有效地扮演全球性角色，领导者需要有在多个国家工作和生活的经验。频繁的海外出差并不能取代在那里生活、流利掌握当地语言、完全沉浸于当地文化的优点。德国化学制造商汉高公司的执行官来自世界各国，坚持他们被考虑晋升之前，至少在两个国家生活过。
要培养全球性的领导者还需要从注重其管理技能向提高领导者的自我意识、情商和恢复力以帮助其能够有效地在不同的文化中转变。哈佛商学院的系主任尼廷·诺瑞亚最近派出了900名MBA学生到他们从来没有去过的海外某地的公司工作。
不过，仅在海外工作过还是不够的。为了能够从自身经历中消化和吸取经验教训，他们还应该写日记、冥想及祈祷等内省实践，还应形成一个类似“北方群体”的同龄人互助网络。这样他们就可以在该群体中和他们信任的人推心置腹地就他们的重要决定进行探讨，还可以就遇到的困境、错误和挑战进行真诚的交谈。这些经验可以使领导者培养自我管理、对来自不同背景下的人们的欣赏和接受能力，从而成为一名有效的全球性领导者。
尽管这些培养未来全球性领导者的方法目前尚处于初始阶段，但是很少有人会怀疑，在不久的将来，它们对全球性领导者培养将产生深远的影?响。
注：本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。