摘要：组织是一切管理活动取得成功的基础。为了有效地实现项目目的，就必须建立目组织。在实际存在的多种项目组织形式中，每一种组织形式都有其各自的优点和缺点有其适用的场合。因此，人们在进行组织形式设计时，要采取具体问题具体分析的方法选择合适满意的组织形式。
　　关键词：工程总承包，组织，变革，项目
　　
　　笔者所在的企业为了适应发展的需要，与工程总承包模式接轨，进一步提高设计管理水平，院对设计管理体制进行改革，全面推行项目经理制，并对组织结构进行了重大变革。作为所在企业的领导决策成员，经历和组织变革的决策过程，并直接组织了变革的实施。现以实践的经历加深对所学知识学习的理解。
　　
　　一、企业组织机构现状
　　
　　本人所在的贵阳铝镁设计研究院，是一个成立于1958年以设计为主的设计院，现有员工2600人。作为国家的两个轻有色专业设计院之一，在近五十年的时间内，为国家的经济建设做出了重要的贡献。由于历史的原因，生产组织结构始终沿袭前苏联的模式，采用的是典型的专业(事业)部组织结构，即在领导层之下为各个职能部门，其下为按专业化分的专业设计室。工作任务由计划部门下达至专业设计室。设计室按专业设置，任务由计划部门下达至设计处室，再分配至班组和具体人员。
　　长期以来，设计院在这种模式下运行，体现出以下优点：
　　1　有利于整体协调企业活动。设计院共有各类专业30余个，一个工厂的设计项目都将涉及10余个专业进行协同工作。整体协调的工作十分重要。职能式组织形式提供了一种在上层加强控制的手段。
　　2　资源利用的灵活性和低成本。由于项目实施组织中的人员和其他资源仍归职能部门领导，故职能部门可以根据需要分配所掌握的资源。而当项目结束后，部门可以安排有关的人员到另一个项目中工作，从而降低了人员和其他资源的闲置成本。
　　3　有利于企业整体技术水平的提高。部门内业务同一的环境有利于专业人员的技术钻研、积累经验和提高技术水平。同时组织为项目实施提供了有力的技术支持。
　　在院的历史上，专业部组织充分显示了上述的优点。我院共完成了上千个设计项目，均一次投产成功，同时成为国内有色行业内举足轻重的技术持有者，为国家有色金属工业的发展作出了巨大的贡献。
　　存在的问题是：
　　1　各个工程中协调性差，由于每个专业部门的职责和分工的差异性和局部利益的因素，本能地驱使各部门均从自己的角度考虑和处理问题。彼此间发生冲突时，难以进行协调。
　　2　员工在项目中的责任淡化，员工的创造性差。由于项目组织是临时从各专业部门抽调而来，很难树立积极承担项目责任的意识。
　　
　　二、组织变革的提出
　　
　　组织变革是实现企业发展战略的重要途径和措施，而不是为变革而变革。我院在发展战略上定位为国际性工程公司，并已正式挂牌并积极拓展任务。随之而来的是内部组织机构必须适应以下需求：
　　1　客观形势的变化
　　进入本世纪以来，我院承担的业务量呈现出持续增长的趋势。尤其是在近四年的时间内，国外设计业务量明显增加。在人力资源有限的现实情况面前，如何提高设计工作的效率，成为我们必须思考和解决问题。
　　2　业务领域的拓展
　　按照企业发展的战略，设计院所的一个发展方向就是成为工程公司，大力拓展EPC业务。在实际工作中，我院从2005年起，开始开展EPC业务，到目前为止，已有8个EPC项目在运行中，总投资达到300亿元。另有多个EPC项目在筹备中，包括国外项目。
　　基于以上原因，变革组织机构已成为企业发展的必由之路。
　　3　组织形式的思考
　　在21世纪，对企业组织结构的要求是：
　　快速。灵活。动态。自我变革与创新。
　　经过分析自身特点，同时借鉴又有组织结构运行的成功经验，我们最终确定：最为适宜的组织结构是强矩阵的组织形式。
　　这是由于这种组织形式有着以下优越性：
　　1　强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点。
　　2　项目组织中提供了人力利用的灵活性
　　3　项目经理拥有作好项目所必须的最大控制权，为项目实施提供了最重要的条件。
　　4　对环境的变化和项目的需求能够迅速的作出反应。
　　5　通过内部的平衡，和经常性的协商，很好的实现了项目内部工作的高效率
　　诚然，这种组织结构存在的问题主要在于：
　　1　对于企业整体来说，产生了较多的重复性劳动，技术水平的提高容易被削弱。
　　2　职能组织与项目组织间的平衡需要持续的进行监督。
　　3　要以特殊的关注保证整体技术水平的提高以及人员的培养。
　　上述问题可以通过积极的措施使其不利影响降到最小。
　　至此，组织变革的思路和决心业已形成。
　　
　　三、组织变革的实践。
　　
　　基于组织变革过程中由于可能产生的种种矛盾冲突和实际问题，实施的步骤为：
　　1　基础工作。包括考察成功企业，自身基础数据的统计，一系列管理文件的编写，项目经理的选定，对外对内工作的衔接等等。
　　2　舆论宣传和思想动员
　　变革的首先是观念的变革。为了做好人的观念转念工作，进行了大量的舆论宣传工作：宣传企业发展的前景，分析当前面临的形势，透视现行组织结构的利弊，指出组织变革对于企业发展的必然，乃至给员工带来的实际利益。通过上述工作，争取到意识上的认同。
　　3　分层培训。
　　由于组织变革带来了职责、权力、工作关系等一系列变化，故对专业室主任、项目经理、各项目内的专业负责人等分类进行了学习培训，使得大家了解熟悉自己的工作，逐渐进入角色。如专业室主任由原来的对生产任务完成全面负责，变为向各个项目提供人力资源、技术支持和质量管理。项目经理成为各项项目的第一责任人，并拥有完成工作所需的权力。
　　4　全面推行，加强协调。
　　按照实施计划，院已在各个项目上全面推行了项目经理负责制。在实施过程中，不断协调各类矛盾，完善管理制度，保证项目正常进行。
　　项目经理制经过8个月的运行，效果显著，初步达到了提高设计工作的效率、质量和设计人员的责任心，调动员工的积极性，保证生产任务完成的效果。
　　
　　四、实践后的回顾
　　
　　回顾组织机构变革的实践，最主要的感受在于：
　　1　组织变革是实现企业发展战略的必由之路。
　　显然，不可能有一种通用或万能的组织结构可以适应企业不同发展阶段的战略目标。组织结构必须为战略目标的实现提供最重要的基础条件，也可以说，组织结构的变化是企业战略的一种体现方式，同时它又是一个与时俱进的过程，不可能一蹴而就。我们要保持清醒的认识，切不可沉缅在目前变革的成果而陷入新的故步自封中。
　　2　观念的转变成为组织变革的内涵。由于变革带来的是权力和利益的调整，因而它触动了组织中每一个人的神经中枢。在实践过程中，所有的惰性源于人的旧有观念支配下的“不愿意”。而当人们接受了新的定位后，变革的驱动力同样发自于人的自愿。因而“它是一场激动人心的活动”。(宋伟博士语)
　　3　组织变革是由上而下的过程，体现出了决策层的关键作用。组织变革服务于企业的发展战略，发展战略显然是企业决策层最重要的工作，是一个由决策层推动的工作，这也从另一个方面说明了组织变革是一个由上而下的过程。本企业的实践证实了这一点。
　　
　　结语
　　
　　经历了组织变革的知与行，如同一场音乐会：在发展的主题下，组织变革是其中最深沉厚重的乐章，乐手们充满激情的进行着演奏。