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岁末的一天，远在厦门圣达威的掌门人章爱民一个电话打来说：“你过来看看吧”。
难道章董这次要说些什么特别的东西?
果不其然，有关于圣达威在接下来的营销通路方面，章董心中已有了一番定夺。
年年在说通路，一趟厦门走下来，相对于目前各家品牌的大通路，圣达威新通路理念开始显现成为当前服装营销普遍意义之下的大势必然。
链条式的通路，都是可以掌控的
圣达威的盘做得并不大，用章爱民的话说就是“船小好掉头”。
“国际大牌的通路模式自然是不能拿来用的，国内的知名服装品牌长久以来都已形成百姓认可的营销通路模式，但是你总跟在人家后面就是死路一条。”章爱民说道。
市场就是快鱼吃慢鱼，一点都不含糊。
说起圣达威希望达到的营销通路模式，章爱民比喻说企业的运作犹如车子上面的大齿轮和小齿轮，如果链条不出毛病，因为企业是自己的，要保持一定的润滑度，做顺畅了，企业就永远不会落后。
链条式的通路，都是可以掌控的，哪个地方坏了，我就修哪里。变速的加速发展，成倍数的发展，每个环节都不能错过。
圣达威这几年将目光更多地投放在品牌文化内涵、提升品牌附加值和产品附加值方面，因为这一切的原动力都源于文化，当产品同质化越来越高的时候，企业的价格渠道上越来越不能制造差异来获取竞争优势的时候，品牌文化正好提供了一种解决之道。所以企业竞争是品牌的竞争，更是文化之间的竞争，而且是高层次之间的竞争。
好的产品是由消费者来认可的，定位清楚是首要。接下来，设计师地要尽可能地了解消费者的需要，也就是说，消费导向很重要。
章爱民感言道，做品牌真的不可以通吃，什么时候做什么事。并认为，文化的魅力是永恒的，中华文化思想是几千年传下来的，中国的设计师不做民族的那还能做什么乍圣达威是不怕抄袭的，在章爱民看来文化的东西永远克隆不了。
服装做到极致就是看山不是山看水不是水。
现在有许多企业总想通过终端销售模式把风险转化掉。为什么不把所有风险放在自己身上呢?如若能够加强自身的修炼，能够分担大风险，那些小风险就不算什么了，都可以慢慢地分解掉。
能够正面风险的企业，敢于说出来的企业是打心底想要改变现状。
圣达威决心要重新洗牌，包括从物流配送、商品企划、市场分析、终端式导购培训这些细节开始做起。章爱民坦言：“以前的模式已经不适合企业更好的发展，既然不适合，自己想清楚了就可以否了。以平和的心态认真总结此前自己和别人走的路，然后建立自己完整的通路。”
通路，都是通的，可控的
做品牌，做通路，要有可控制的现金流。上游的通路是我的，下游的通路也是我的，最终达到配货制的终端销售模式。
章爱民认为，经营品牌与品牌是不是走专卖店通路，并没有必然的关系。贸然设立品牌专卖店，视为品牌经营的必要条件甚至是充分条件，无疑是走进了一个无边无际的布雷区。怎么走?怎样引爆?大凡是吃过“做品牌不如做批发实惠”的亏的业者，通常都有这样的体会，走专卖店通路一开始，发货量好像一下子提升了，但紧接着钱花得更多，更快，也花得更莫名其妙；其后，是或这或那的问题和麻烦接踵而至。章爱民在谈到这些时流露出些许无奈：“这些情况不是圣达威一家公司遇到的情况，很多企业都曾经历过。这些情况可能之前连想都没有想过，然后发现生产规模是扩大了，和供货商谈条件底气也足了，但客户回馈的情况却不如预期，有货也不敢往外发，成品库存开始增加，面枓商、加工商对企业的信用额度开始紧缩，欠款也催得更紧，企业原本尚称充裕的现金流开始捉襟见肘。”
知名度的提升，通常有钱就办得到，其实没钱也有没钱的做法。国内虽然有“渠道”的说法，但一直没有“通路”的操作概念。光有钱也没用，真正的行销宣传高手，在于用很少的钱，达到很高的“差异门槛”。目前，企业对前者经营用心甚笃，对后者的经营则很淡然。
有人说，目前国内一线二线的男装品牌是用广告堆出来的，当然这只是一种表象。
这当然不是品牌企业跟不上市场经济的思路，也绝对不是他们要自创一派所谓“具有中国时尚产业特色”的社会主义市场经济，而是整体的通路结构中存在一种“利益对立”的根本：中突，这是一种源于产业发展进程的结构性冲突。在某个时节的某个市场区域，容易受到消费者青睐。也就是容易“跑量”的“畅销款”。在终端上架后通常在两周之内就开始断色短码，留下来的很可能就留到季末，还是留着。
降低库存最有效的办法，就是增加销售。通路的宽度越大，通路的密度也才可能越高，品牌的市场渗透性才能越强。章爱民总结到。这不是操作层面的问题，也不是经营思维层面的问题，这个问题，主要受制于历年来形成的产业结构和习气，不是哪一个企业老板说怎样就怎样的。
圣达威通路系统的既有基础平台上，获得逐步实践的机会，数年之内，既已积累甚为深厚的产业影响力及品牌效应，在时尚消费市场亦树立了若干独具先学作用的前沿示范作为。
如果将“圣达威”以传统“服装企业”来加以定位，以“时尚品牌企业”或“时尚消费商品流通企业”的视角来加以观察，仍存在诸多的提升空间。圣达威目前通路规模尚小，与其他国内品牌相比，向来的生产量并不很大，但却是业内重要的“抄板”对象。
国内品牌服饰业在前几年已经进入了一个分水岭，也就开始步入了“零售业生命周期”的第三个阶段。
洗牌的动作，其实已经悄然展开。
服装企业的竞争，关键的还在于主事者的判断与决心，洞悉企业发展迷局，反观自身优劣条件，掌握革新契机，超越阶段障碍，放眼更远大的市场空间。这般的眼光、魄力和决心，无疑是圣达威最具优势的核心竞争力。
将恰当的营销通路视为一种实力，记者是认同的。因为这如同找到了可以PK市场的有力武器，相对于竞争激烈的服装市场，诺大的消费市场更令人向往。
难道章董这次要说些什么特别的东西?
果不其然，有关于圣达威在接下来的营销通路方面，章董心中已有了一番定夺。
年年在说通路，一趟厦门走下来，相对于目前各家品牌的大通路，圣达威新通路理念开始显现成为当前服装营销普遍意义之下的大势必然。
链条式的通路，都是可以掌控的
圣达威的盘做得并不大，用章爱民的话说就是“船小好掉头”。
“国际大牌的通路模式自然是不能拿来用的，国内的知名服装品牌长久以来都已形成百姓认可的营销通路模式，但是你总跟在人家后面就是死路一条。”章爱民说道。
市场就是快鱼吃慢鱼，一点都不含糊。
说起圣达威希望达到的营销通路模式，章爱民比喻说企业的运作犹如车子上面的大齿轮和小齿轮，如果链条不出毛病，因为企业是自己的，要保持一定的润滑度，做顺畅了，企业就永远不会落后。
链条式的通路，都是可以掌控的，哪个地方坏了，我就修哪里。变速的加速发展，成倍数的发展，每个环节都不能错过。
圣达威这几年将目光更多地投放在品牌文化内涵、提升品牌附加值和产品附加值方面，因为这一切的原动力都源于文化，当产品同质化越来越高的时候，企业的价格渠道上越来越不能制造差异来获取竞争优势的时候，品牌文化正好提供了一种解决之道。所以企业竞争是品牌的竞争，更是文化之间的竞争，而且是高层次之间的竞争。
好的产品是由消费者来认可的，定位清楚是首要。接下来，设计师地要尽可能地了解消费者的需要，也就是说，消费导向很重要。
章爱民感言道，做品牌真的不可以通吃，什么时候做什么事。并认为，文化的魅力是永恒的，中华文化思想是几千年传下来的，中国的设计师不做民族的那还能做什么乍圣达威是不怕抄袭的，在章爱民看来文化的东西永远克隆不了。
服装做到极致就是看山不是山看水不是水。
现在有许多企业总想通过终端销售模式把风险转化掉。为什么不把所有风险放在自己身上呢?如若能够加强自身的修炼，能够分担大风险，那些小风险就不算什么了，都可以慢慢地分解掉。
能够正面风险的企业，敢于说出来的企业是打心底想要改变现状。
圣达威决心要重新洗牌，包括从物流配送、商品企划、市场分析、终端式导购培训这些细节开始做起。章爱民坦言：“以前的模式已经不适合企业更好的发展，既然不适合，自己想清楚了就可以否了。以平和的心态认真总结此前自己和别人走的路，然后建立自己完整的通路。”
通路，都是通的，可控的
做品牌，做通路，要有可控制的现金流。上游的通路是我的，下游的通路也是我的，最终达到配货制的终端销售模式。
章爱民认为，经营品牌与品牌是不是走专卖店通路，并没有必然的关系。贸然设立品牌专卖店，视为品牌经营的必要条件甚至是充分条件，无疑是走进了一个无边无际的布雷区。怎么走?怎样引爆?大凡是吃过“做品牌不如做批发实惠”的亏的业者，通常都有这样的体会，走专卖店通路一开始，发货量好像一下子提升了，但紧接着钱花得更多，更快，也花得更莫名其妙；其后，是或这或那的问题和麻烦接踵而至。章爱民在谈到这些时流露出些许无奈：“这些情况不是圣达威一家公司遇到的情况，很多企业都曾经历过。这些情况可能之前连想都没有想过，然后发现生产规模是扩大了，和供货商谈条件底气也足了，但客户回馈的情况却不如预期，有货也不敢往外发，成品库存开始增加，面枓商、加工商对企业的信用额度开始紧缩，欠款也催得更紧，企业原本尚称充裕的现金流开始捉襟见肘。”
知名度的提升，通常有钱就办得到，其实没钱也有没钱的做法。国内虽然有“渠道”的说法，但一直没有“通路”的操作概念。光有钱也没用，真正的行销宣传高手，在于用很少的钱，达到很高的“差异门槛”。目前，企业对前者经营用心甚笃，对后者的经营则很淡然。
有人说，目前国内一线二线的男装品牌是用广告堆出来的，当然这只是一种表象。
这当然不是品牌企业跟不上市场经济的思路，也绝对不是他们要自创一派所谓“具有中国时尚产业特色”的社会主义市场经济，而是整体的通路结构中存在一种“利益对立”的根本：中突，这是一种源于产业发展进程的结构性冲突。在某个时节的某个市场区域，容易受到消费者青睐。也就是容易“跑量”的“畅销款”。在终端上架后通常在两周之内就开始断色短码，留下来的很可能就留到季末，还是留着。
降低库存最有效的办法，就是增加销售。通路的宽度越大，通路的密度也才可能越高，品牌的市场渗透性才能越强。章爱民总结到。这不是操作层面的问题，也不是经营思维层面的问题，这个问题，主要受制于历年来形成的产业结构和习气，不是哪一个企业老板说怎样就怎样的。
圣达威通路系统的既有基础平台上，获得逐步实践的机会，数年之内，既已积累甚为深厚的产业影响力及品牌效应，在时尚消费市场亦树立了若干独具先学作用的前沿示范作为。
如果将“圣达威”以传统“服装企业”来加以定位，以“时尚品牌企业”或“时尚消费商品流通企业”的视角来加以观察，仍存在诸多的提升空间。圣达威目前通路规模尚小，与其他国内品牌相比，向来的生产量并不很大，但却是业内重要的“抄板”对象。
国内品牌服饰业在前几年已经进入了一个分水岭，也就开始步入了“零售业生命周期”的第三个阶段。
洗牌的动作，其实已经悄然展开。
服装企业的竞争，关键的还在于主事者的判断与决心，洞悉企业发展迷局，反观自身优劣条件，掌握革新契机，超越阶段障碍，放眼更远大的市场空间。这般的眼光、魄力和决心，无疑是圣达威最具优势的核心竞争力。
将恰当的营销通路视为一种实力，记者是认同的。因为这如同找到了可以PK市场的有力武器，相对于竞争激烈的服装市场，诺大的消费市场更令人向往。