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管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到目前已有75000多人，而且还将新增近4万名员工，还有数万名乡村推广员。在这里，我给大家分享一下京东公司的内部几张表格。可以说，我管理京东，靠的就是这四张表格。
第一张表格：能力价值观体系
这是京东第一张管人的表格，也是最重要的表格。我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。在对所有的员工进行分类后，你会发现有这样五类：
第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，这是企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他的价值观所左右的。三个月之内通过对他日常工作的言行观察，基本上可以判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。如果说一个员工能力一般，价值观得分又很低，在我们内部就被称之为“废铁”。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把“废铁”弃掉。在京东公司，用人价值观第一，能力第二。也就是说，一个人价值观不匹配的话，我们从来不用，能力则放在第二位考核。
第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为“铁”。对待这类员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说一个员工是做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？他是否有别的喜好和才能，派他去别的部门是否更适合他？总之，我们至少给他一次转岗或者培训的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，仍然达不到要求的话，公司就要请他走人了。
第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为“钢”。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称这类人为“铁锈”。我们第一时间要干掉的就是“铁锈”，因为这个比“废铁”还要糟糕。为什么？“废铁”虽然能力不行，价值观不行，但不会造成恶劣的坏影响。“铁锈”则不同，他有腐蚀性，能力强。全世界最大的铁锈是谁？希特勒。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于“铁锈”，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让“铁锈”在公司存在，不管辞退这种人对公司业绩造成多大的损失。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后要立即砸掉。
这就是我们京东公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级、上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。还有他的行为，比如说价值观不行，他说了什么话，或者做了什么事情，觉得他的价值观不行；或者说有非常好的价值观，你也要拿出例子来证明。如果价值观得分偏低，我们核实后立即清除。
有人会疑惑，为什么“金子”20%？“钢”是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的“金子”太多了。“金子”太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多“金子”出去创业，纷纷被拉走。
如果说“金子”只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的“金子”占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的“金子”太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的“金子”。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的“钢”和20%的“金子”，这是相对稳定的团队结构。
第二张表格：ABC原则
人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们的HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的決定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
第三张表格：8120原则
第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。 每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五个总监，超过十二个之后，公司可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理的人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样做是为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第四张表格：2N原则
最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的。所有加入集团公司的，过去有很多工作经历和人才资源，每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人也都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的、公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会給你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
所以说，上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素。我们就找人的原因，因为业绩不行就是团队出了问题。
第一张表格：能力价值观体系
这是京东第一张管人的表格，也是最重要的表格。我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。在对所有的员工进行分类后，你会发现有这样五类：
第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，这是企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他的价值观所左右的。三个月之内通过对他日常工作的言行观察，基本上可以判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。如果说一个员工能力一般，价值观得分又很低，在我们内部就被称之为“废铁”。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把“废铁”弃掉。在京东公司，用人价值观第一，能力第二。也就是说，一个人价值观不匹配的话，我们从来不用，能力则放在第二位考核。
第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为“铁”。对待这类员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说一个员工是做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？他是否有别的喜好和才能，派他去别的部门是否更适合他？总之，我们至少给他一次转岗或者培训的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，仍然达不到要求的话，公司就要请他走人了。
第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为“钢”。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称这类人为“铁锈”。我们第一时间要干掉的就是“铁锈”，因为这个比“废铁”还要糟糕。为什么？“废铁”虽然能力不行，价值观不行，但不会造成恶劣的坏影响。“铁锈”则不同，他有腐蚀性，能力强。全世界最大的铁锈是谁？希特勒。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于“铁锈”，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让“铁锈”在公司存在，不管辞退这种人对公司业绩造成多大的损失。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后要立即砸掉。
这就是我们京东公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级、上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。还有他的行为，比如说价值观不行，他说了什么话，或者做了什么事情，觉得他的价值观不行；或者说有非常好的价值观，你也要拿出例子来证明。如果价值观得分偏低，我们核实后立即清除。
有人会疑惑，为什么“金子”20%？“钢”是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的“金子”太多了。“金子”太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多“金子”出去创业，纷纷被拉走。
如果说“金子”只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的“金子”占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的“金子”太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的“金子”。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的“钢”和20%的“金子”，这是相对稳定的团队结构。
第二张表格：ABC原则
人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们的HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的決定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
第三张表格：8120原则
第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。 每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五个总监，超过十二个之后，公司可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理的人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样做是为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第四张表格：2N原则
最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的。所有加入集团公司的，过去有很多工作经历和人才资源，每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人也都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的、公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会給你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
所以说，上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素。我们就找人的原因，因为业绩不行就是团队出了问题。