论文部分内容阅读
广东红海湾发电有限公司是由广东省粤电集团有限公司、广东电力发展股份有限公司、广州发展电力投资有限公司和汕尾市资产经营管理公司四方共同出资组建的大型发电企业。公司位于汕尾市东南红海湾白沙湖畔，靠近全省电力负荷中心珠江三角洲，总体规划建设4×60万千瓦+4×100万千瓦燃煤机组，建成后是全省最大的骨干电厂之一。一期首两台2×60万千瓦机组项目工程是国家重点建设项目和广东省十大重点工程能源项目之一。2008年初，相继投入运行。目前，3、4号机组也已投入商业运行。电厂已经成为粤东和粤中地区500kV联络线的重要电源支撑点，对广东电网的安全运行及优化电网的潮流分布具有重要作用。
实施背景
公司顺利投产后，经过两年多的运营，企业的管理等各项工作日益规范，逐渐成熟。此时，公司由基建向生产转型过程中，制约发展的各种问题也开始浮现。随着电厂工作步入正轨，对员工能力的要求也产生了变化，电厂兴建之初要求员工“掌握电厂运营和设备运行的各项知识技能”，而现在则要求员工“在现在设备、技术基础上创新，提高生产效率、适应节能环保的要求”。
公司各级管理人员进行反复、深入的探讨，认为解决问题的关键是“人”与“发展”的问题。在相对固定的员工队伍中，先以培训工作为“抓手”，对员工进行心态、技能、行为多方面的提升，以人的转型来推动企业的发展。但是已有的培训管理体系存在诸多不完善之处，难以支撑企业实施“以人为本，从根本解决企业发展的问题”的发展思路，主要表现在以下几个方面：
（1）各层面员工对培训的认识存在“偏差”。首先，对培训持可有可无态度；其次是各管理人员对培训工作的不重视，员工经常因为工学矛盾问题不得不放弃一些重要的培训。
（2）培训组织体系不健全。公司已经建立了“公司—部门—班组”三级培训网络，但运转过程中责任界定不明晰，致使各层面管理缺位，培训工作组织较为无序。
（3）培训运营缺乏系统性。一是整体上对一段时期内的培训工作缺乏规划，工作没有连续性；二是具体的培训工作开展缺乏系统性，表现为：培训需求及计划制定没有进行分析与判断，只是简称汇集培训需求，在集团、公司、部门、员工四个层面上找平衡，培训活动实施随意性、盲目性强，培训评估缺失。
（4）培训资源缺失较多。具体表现为：内训师队伍没有建立、培训经费充足，但使用不当、学习平台缺乏，员工自学缺乏资源支撑。
为此，公司先从行业发展、区域形域、技术发展等多个角度出发，逐步明确了公司对各类人才发展需求，并据此为培训内容提供方向。就培训本身来看，公司从企业所处的发展阶段和培训管理工作的需要，明确了打造培训管理体系，充实培训资源，进行规范化、流程化、标准化的培训管理运作这一方针，从规划、运营、资源、制度等多个维度来对培训管理体系进行全方位的“升级”，使之能支撑当前公司发展的需要，并能在未来较长一段时间内满足企业发展需要。
体系构建的创新
本项目在启动之初，就确定了“秉承开放性思维，学习中外优秀企业，设计科学适用体系，培育优秀职业化员工”的运作理念，在项目之初，项目组就与中国平安、深圳华为、南方航空、美的电器等知名企业交流、学习，对其培训体系、企业大学的构建理念、体系模式、运作特色等进行全方位学习，对学习成果进行充分研讨、吸收，并将之创新性运用于成果设计之中。
管理理念的创新
本项目的开发遵循粤电集团的核心价值观“专业、高效、协同、诚信”，电厂领导层将本项目作为管理思想贯彻执行的有效工具，项目的建设过程就是管理思想的实现过程。这一理念充分体现在“四位一体”的培训体系设计概念上，如图1所示。
（1）培训投资理念。培训理念代表了企业对培训工作的一种认识，在思想上统领着整体培训工作的开展。树立培训投资理念，就是要树立培训“投入-产出”观，不仅重视培养人，更重视培养人的效果，从结果上强化对培训工作和员工参与培训的收益期望。
（2）“软”、“硬”结合理念。考虑长期严格安全生产管理形成的沉重学习氛围，根据成人学习激励特征，倡导表场文化，以表扬、激励方式在企业中营造出一种“向上”的氛围，改变员工成长的心智模式，进而形成良好的企业培训文化和一套符合企业现阶段发展的培训理念。同时，建设培训标准、师资体系、学习管理平台等“硬”性支撑资源，并以制度来保障。
（3）培训系统运作理念。培训的运作不是单一功能模块的运作，而是培训系统的有机结合下的运作。公司经反复研讨，明确了“以规划为纲领、以运营来规范、以资源为基础、以制度作保障”体系运作理念。
（4）员工职业素质理念。抛弃发电企业长期以来的重技术、轻管理的思维，主张员工的全面发展，即培养员工职业化的技能，更培养其职业化的素养，以职业素养的提升来促进员工精神面貌的改变。
（5）“以关注员工能力成长”为核心的人力资本管理理念。通过构建使人力资本不断增值的培训体系，持续关注员工能力成长和提高，促进企业人员全面发展。
管理方式的创新
管理理念的创新需要好的技术手段支持。在本项目上运用了以下关键技术：
（1）强化培训活动实施的策划化和内容沉淀。公司原有的培训活动多以集中办班的方式进行，对员工缺乏吸引力，培训效果也不好，在一定程度上降低了大家对培训工作的评价。公司针对这一情况，秉承“服务员工”的原则，除运用目前采用的课堂讲授、跟班实习等方式外，还根据专业工种的不同特点，通过工作轮换、角色游戏、案例讨论等方式进行培训，增强互动性。在电厂第一次大修时，公司抓住这次机会，策划了“大修指导之星”活动，鼓励员工利用本次大修机会采用视频、课件或文本的方式亮出“绝活”，并进行内部优秀作品评选，受到了大家的欢迎。
（2）以《岗位胜任指引手册》为基础，依据岗位进行针对性学习和培训。以任职资格思想为基础，运用深度访谈、关键事件访谈法、问卷调查等技术，开发分类分层的岗位胜任力指引，明确岗位在职者应在企业的组织体系中应扮演的角色，从知识层面、职业技能和任务技能层面对不同岗位的员工提出范围和深度的要求，形成基于岗位的培训标准。在《岗位胜任指引手册》中明确岗位工作需要的知识、职业技能和任务技能的基础上，突出岗位胜任能力的评估。 （3）实施员工素质工程，提升员工队伍的整体素质。员工既要有职业化的技能，又要有职业化的素养，为此，公司实施了“综合素质提升”工程，一方面提升员工的职业素养，以职业素养的提升来促进员工精神面貌的改变，包括三方面的内容：一是职业的形象和礼仪，二是职业的方法和技能，三是职业的心态和理念；另一方面开展交叉培训，使一线生产部门和职能管理部门之间增进了解，强化不同岗位之间互相服务的意识，以内部协同效率的提升促进企业整体效率的提升。
（4）创建培训管理信息化平台，使岗位培训体系有效落地。培训体系的建立后，采用信息化平台，实现了对培训工作的闭环管理。在培训计划的制定、培训过程的管控、培训效果评估、培训成本管理等方面进行有效的跟踪和监督，实现了培训体系的落地，使体系运作进入良性发展轨道。
管理体制建设内容和成果
红海湾发电公司“四位一体”培训管理体系建设内容和主要成果包括：
（1）培训体系设计。设计了“以规划为纲领、以运营来规范、以资源为基础、以制度作保障”的培训体系，对体系建设标准提出了明确要求，规范了培训的运营流程。红海湾发电公司现有的三级培训网络架构基本完善。在现有的基础上，按照需求收集、计划制定、培训实施、培训评估等环节，逐一梳理相应的操作流程，在各环节实施过程中，对所涉及的部门、岗位、职责进行明确界定，形成培训管理流程正式的文件。
（2）培训体系规划。针对体系建设力争“一年见成效、两年出成绩、三年出特色”的目标，提出了可行性的体系建设规划，保证培训工作的系统性和前瞻性。根据未来三年的工作方向和重心，明确支持企业发展所需要的员工队伍，进而提出管理人员、生产技能人员、职能管理人员等各类人员在未来几年的培训方向和内容。并根据企业的需要，以三年为期，循序渐进，制定了阶段实施计划。表1为各类人员培训方向与内容。
表1 人员培训方向及内容分类
总体要求 各类人员 发展定位 培训方向与内容
视野开阔
知识面广
综合素质高
专业精深 高级
管理人员 规划者、问题解决者、队伍培养者 提高规划、决策、激励、团队培养等方面能力，提升领导力
中层
管理人员 业务管理者
执行创新者 在熟悉业务的基础上，提升管理意识、改变管理理念、强化管理技能，提升综合素质和创新意识
职能
管理人员 服务者
流程创新者 强化本岗位专业知识和能力，提升岗位胜任能力；学习了解电力生产领域专业基础知识，提升综合素质；提升服务意识和服务能力
生产
技能人员 操作者
问题发现者 一般技能人员：强化责任心和业务能力，具备高超的操作能力和深厚的专业理论知识，向一专多能方向培养
基层决策者
“双师型”员工 班组长：责任心强、理论深厚、技能高超，具备较强管理能力
（3）岗位胜任指引手册。以任职资格为基础，以员工岗位胜任为基本要求，开发了融知识、职业技能和专业技能为一体的分类分层的“岗位胜任指引”。明确岗位在职者应在企业的组织体系中应扮演的角色，基于行业、集团、公司对员工的能力需求，从知识、职业技能和专业技能层面对不同岗位的员工提出范围和深度的要求，形成基于岗位的培训依据。以此为参照，分析员工的培训需求、制定培训计划，开展包括岗位知识在内的各种能力素质的培训。用外部资格认证和内部资格认证“两条腿走路”，并将认证结果与晋升、薪酬结合起来，激发了员工成长的内生能力。另外，该指引手册作为员工能力模型建设的基础和雏形，为接下来的员工岗位素质分析，能力模型建设提供重要的参考。
（4）培训相关管理标准。以需求收集、计划制定、实施策划、培训评估四个培训管理的关键环节为基础，设计了一套包含基础培训、外出培训、专业技能及技术、培训经费管理、讲师管理等内容培训管理标准，并设计了培训管理过程的流程、工具，规范了培训管理运营全部流程，提高了工作效率。另外，整合内外部资源，建设一支高质量的师资队伍，在对知识、技能进行传承的同时，以“工教”结合的方式培养一批高素质的员工。同时，编写了《内部讲师管理标准》，围绕讲师队伍的“选、用、育、留”，明确选拔、管理、任用、培养、激励等各个环节要求。
（5）中外知名企业经典培训资料库。根据公司的实际情况，从内部寻求解决方法。同时，拓宽视野，积极向外部学习，了解先进企业的人才培养理念、方法上的可取之处，并结合实际，积极实践，建立了中外知名企业经典培训资料库。选取了国内外知名企业在人才培养方面的一些案例，并对其培训理念与模式、培训管理体系、岗位培训体系、电子培训平台、培训项目运作、内部讲师队伍建设等方面进行了介绍，以期能对红海湾发电公司的培训体系建设和人才培养工作起到借鉴和指导作用。
（6）搭建培训信息化管理平台。依据培训体系，红海湾发电公司搭建了培训信息化系统管理平台，对整个培训进行了闭环管理，确保了体系应用的信息化落地。依据系统，实现了培训需求的调查收集，培训年度计划和季度培训计划的设置和发布，培训类型的划分，培训计划的监督跟踪，培训评估的实施管理，培训机构、培训教师（普通员工、内部讲师、外聘专家）及培训资料、知识题库等资源的管理，培训相关费用的汇总统计，培训课程的安排和设置，在线学习的培训和管理，在线考试的应用，员工培训学时的统计分析等功能。另外，根据体系标准的要求，设计了外出培训、外聘专家培训、内部讲课培训、外出调研等申请、审批流程，实现信息化管理，节约了工时，提高了效率。
体系应用所产生的效益
红海湾发电公司智慧型电厂培训管理体系构建与应用项目从公司的发展需要和实际问题出发，以理念为先导、以体系为核心、以管理创新为推动，形成了适合公司发展的培训模式，开创了公司培训管理工作的新局面，给公司带来了明显的管理效益。具体包括以下几个方面： （1）以理念促动了认识的转变。各级管理人员接受先进的培训理念，对员工成长关心度明显增加，进而促进了员工培训认识的转变。
（2）以标准带来培训效果的提升。建立整套培训标准，培训内容的针对性和系统性明显增强，而资格证认证的引入，更是让员工参与培训的积极性空前提升。
（3）以资源建设提升了运营效益。培训资源建设工作得到进一步推进，根据现有的标准，通过内部讲师选拔，挑选了一批优秀的内部讲师，分阶段启动了培养程序，内部培训的水平得到提升，由于内部可以承担的培训越来越多，企业的外出培训支出进一步缩减，同时，培训课程也因内部讲师队伍的扩大和水平的提升在课程数量和水平上得到了提高。
（4）以制度、流程强化规范管理。培训管理工作规范化，实现了以关注员工能力成长为核心的全过程培训管理。例如，培训需求因得到部门领导的指导而更具针对性、培训评估的引入则让员工在培训过程中有了压力感和责任感。
（5）以过程监督科学管理培训费用。通过培训的全过程监督，培训经费从申请到使用，再到系统最后的统计盘点，清晰明确，便于掌握各项培训使用经费的情况，进而进行科学分析，实现经费调整和合理分配。
（6）以信息化平台提高培训工作效率。通过搭建的信息化培训平台，将培训各环节进行信息化管理，资源进行整合，培训数据能够实现进行系统统计、分析，优化了培训流程，提高了管理效率，实现了培训的闭环管理。
通过培训体系的应用，社会效益明显，人员培训的成果逐渐显现。体系实施两年来，相对实施前，具备高级职称人员数翻了两番，中级职称人员数增加了38%。在公司年轻化的人员组织结构中，通过规范化的培训，4台600MW、2台660MW超临界机组担任值长、控长、主操作工程师、设备维护主管、技术监督主管、班长等主要岗位的人员已经达到55人，平均年龄29岁。各项计划完成率达到100%，培训参与率达到100%，技能鉴定通过率达到90%，特种作业等人员持证上岗率达到100%。2011年12月，荣获集团公司2011年度教育培训先进集体。2011年11月，组织人员参加广东省职工职业技能大赛热工自动装置检修工技能竞赛荣获团体三等奖，1人获得优秀选手一等奖，并获“广东省技术能手”、“广东省职工经济技术创新能手”荣誉称号。1人获得优秀选手三等奖；2011年9月，组织人员参加南方电网举办的2011年南方电网220kV及以上并网电厂继电保护普考，取得了个人第三、团体第七的成绩；2010年5月，组织人员参加广东省粤电集团有限公司举办的2010年继电保护技能竞赛，取得了个人三等奖、团体第三的成绩。
公司的发展需要管理内容的创新，也需要管理手段的创新。培训工作作为公司发展的活跃积极的要素之一，为了满足需求，需要不断的提升和转变。只有进行积极的创新与变革，逐步实现人才的科学管理，价值的最大发挥，才能为公司保持优势，提高核心竞争力，打造先进的发电企业提供保障。（本成果参与创造人：贺如新 梁允煦、陈必坤、张珈硕、曹兴华）
实施背景
公司顺利投产后，经过两年多的运营，企业的管理等各项工作日益规范，逐渐成熟。此时，公司由基建向生产转型过程中，制约发展的各种问题也开始浮现。随着电厂工作步入正轨，对员工能力的要求也产生了变化，电厂兴建之初要求员工“掌握电厂运营和设备运行的各项知识技能”，而现在则要求员工“在现在设备、技术基础上创新，提高生产效率、适应节能环保的要求”。
公司各级管理人员进行反复、深入的探讨，认为解决问题的关键是“人”与“发展”的问题。在相对固定的员工队伍中，先以培训工作为“抓手”，对员工进行心态、技能、行为多方面的提升，以人的转型来推动企业的发展。但是已有的培训管理体系存在诸多不完善之处，难以支撑企业实施“以人为本，从根本解决企业发展的问题”的发展思路，主要表现在以下几个方面：
（1）各层面员工对培训的认识存在“偏差”。首先，对培训持可有可无态度；其次是各管理人员对培训工作的不重视，员工经常因为工学矛盾问题不得不放弃一些重要的培训。
（2）培训组织体系不健全。公司已经建立了“公司—部门—班组”三级培训网络，但运转过程中责任界定不明晰，致使各层面管理缺位，培训工作组织较为无序。
（3）培训运营缺乏系统性。一是整体上对一段时期内的培训工作缺乏规划，工作没有连续性；二是具体的培训工作开展缺乏系统性，表现为：培训需求及计划制定没有进行分析与判断，只是简称汇集培训需求，在集团、公司、部门、员工四个层面上找平衡，培训活动实施随意性、盲目性强，培训评估缺失。
（4）培训资源缺失较多。具体表现为：内训师队伍没有建立、培训经费充足，但使用不当、学习平台缺乏，员工自学缺乏资源支撑。
为此，公司先从行业发展、区域形域、技术发展等多个角度出发，逐步明确了公司对各类人才发展需求，并据此为培训内容提供方向。就培训本身来看，公司从企业所处的发展阶段和培训管理工作的需要，明确了打造培训管理体系，充实培训资源，进行规范化、流程化、标准化的培训管理运作这一方针，从规划、运营、资源、制度等多个维度来对培训管理体系进行全方位的“升级”，使之能支撑当前公司发展的需要，并能在未来较长一段时间内满足企业发展需要。
体系构建的创新
本项目在启动之初，就确定了“秉承开放性思维，学习中外优秀企业，设计科学适用体系，培育优秀职业化员工”的运作理念，在项目之初，项目组就与中国平安、深圳华为、南方航空、美的电器等知名企业交流、学习，对其培训体系、企业大学的构建理念、体系模式、运作特色等进行全方位学习，对学习成果进行充分研讨、吸收，并将之创新性运用于成果设计之中。
管理理念的创新
本项目的开发遵循粤电集团的核心价值观“专业、高效、协同、诚信”，电厂领导层将本项目作为管理思想贯彻执行的有效工具，项目的建设过程就是管理思想的实现过程。这一理念充分体现在“四位一体”的培训体系设计概念上，如图1所示。
（1）培训投资理念。培训理念代表了企业对培训工作的一种认识，在思想上统领着整体培训工作的开展。树立培训投资理念，就是要树立培训“投入-产出”观，不仅重视培养人，更重视培养人的效果，从结果上强化对培训工作和员工参与培训的收益期望。
（2）“软”、“硬”结合理念。考虑长期严格安全生产管理形成的沉重学习氛围，根据成人学习激励特征，倡导表场文化，以表扬、激励方式在企业中营造出一种“向上”的氛围，改变员工成长的心智模式，进而形成良好的企业培训文化和一套符合企业现阶段发展的培训理念。同时，建设培训标准、师资体系、学习管理平台等“硬”性支撑资源，并以制度来保障。
（3）培训系统运作理念。培训的运作不是单一功能模块的运作，而是培训系统的有机结合下的运作。公司经反复研讨，明确了“以规划为纲领、以运营来规范、以资源为基础、以制度作保障”体系运作理念。
（4）员工职业素质理念。抛弃发电企业长期以来的重技术、轻管理的思维，主张员工的全面发展，即培养员工职业化的技能，更培养其职业化的素养，以职业素养的提升来促进员工精神面貌的改变。
（5）“以关注员工能力成长”为核心的人力资本管理理念。通过构建使人力资本不断增值的培训体系，持续关注员工能力成长和提高，促进企业人员全面发展。
管理方式的创新
管理理念的创新需要好的技术手段支持。在本项目上运用了以下关键技术：
（1）强化培训活动实施的策划化和内容沉淀。公司原有的培训活动多以集中办班的方式进行，对员工缺乏吸引力，培训效果也不好，在一定程度上降低了大家对培训工作的评价。公司针对这一情况，秉承“服务员工”的原则，除运用目前采用的课堂讲授、跟班实习等方式外，还根据专业工种的不同特点，通过工作轮换、角色游戏、案例讨论等方式进行培训，增强互动性。在电厂第一次大修时，公司抓住这次机会，策划了“大修指导之星”活动，鼓励员工利用本次大修机会采用视频、课件或文本的方式亮出“绝活”，并进行内部优秀作品评选，受到了大家的欢迎。
（2）以《岗位胜任指引手册》为基础，依据岗位进行针对性学习和培训。以任职资格思想为基础，运用深度访谈、关键事件访谈法、问卷调查等技术，开发分类分层的岗位胜任力指引，明确岗位在职者应在企业的组织体系中应扮演的角色，从知识层面、职业技能和任务技能层面对不同岗位的员工提出范围和深度的要求，形成基于岗位的培训标准。在《岗位胜任指引手册》中明确岗位工作需要的知识、职业技能和任务技能的基础上，突出岗位胜任能力的评估。 （3）实施员工素质工程，提升员工队伍的整体素质。员工既要有职业化的技能，又要有职业化的素养，为此，公司实施了“综合素质提升”工程，一方面提升员工的职业素养，以职业素养的提升来促进员工精神面貌的改变，包括三方面的内容：一是职业的形象和礼仪，二是职业的方法和技能，三是职业的心态和理念；另一方面开展交叉培训，使一线生产部门和职能管理部门之间增进了解，强化不同岗位之间互相服务的意识，以内部协同效率的提升促进企业整体效率的提升。
（4）创建培训管理信息化平台，使岗位培训体系有效落地。培训体系的建立后，采用信息化平台，实现了对培训工作的闭环管理。在培训计划的制定、培训过程的管控、培训效果评估、培训成本管理等方面进行有效的跟踪和监督，实现了培训体系的落地，使体系运作进入良性发展轨道。
管理体制建设内容和成果
红海湾发电公司“四位一体”培训管理体系建设内容和主要成果包括：
（1）培训体系设计。设计了“以规划为纲领、以运营来规范、以资源为基础、以制度作保障”的培训体系，对体系建设标准提出了明确要求，规范了培训的运营流程。红海湾发电公司现有的三级培训网络架构基本完善。在现有的基础上，按照需求收集、计划制定、培训实施、培训评估等环节，逐一梳理相应的操作流程，在各环节实施过程中，对所涉及的部门、岗位、职责进行明确界定，形成培训管理流程正式的文件。
（2）培训体系规划。针对体系建设力争“一年见成效、两年出成绩、三年出特色”的目标，提出了可行性的体系建设规划，保证培训工作的系统性和前瞻性。根据未来三年的工作方向和重心，明确支持企业发展所需要的员工队伍，进而提出管理人员、生产技能人员、职能管理人员等各类人员在未来几年的培训方向和内容。并根据企业的需要，以三年为期，循序渐进，制定了阶段实施计划。表1为各类人员培训方向与内容。
表1 人员培训方向及内容分类
总体要求 各类人员 发展定位 培训方向与内容
视野开阔
知识面广
综合素质高
专业精深 高级
管理人员 规划者、问题解决者、队伍培养者 提高规划、决策、激励、团队培养等方面能力，提升领导力
中层
管理人员 业务管理者
执行创新者 在熟悉业务的基础上，提升管理意识、改变管理理念、强化管理技能，提升综合素质和创新意识
职能
管理人员 服务者
流程创新者 强化本岗位专业知识和能力，提升岗位胜任能力；学习了解电力生产领域专业基础知识，提升综合素质；提升服务意识和服务能力
生产
技能人员 操作者
问题发现者 一般技能人员：强化责任心和业务能力，具备高超的操作能力和深厚的专业理论知识，向一专多能方向培养
基层决策者
“双师型”员工 班组长：责任心强、理论深厚、技能高超，具备较强管理能力
（3）岗位胜任指引手册。以任职资格为基础，以员工岗位胜任为基本要求，开发了融知识、职业技能和专业技能为一体的分类分层的“岗位胜任指引”。明确岗位在职者应在企业的组织体系中应扮演的角色，基于行业、集团、公司对员工的能力需求，从知识、职业技能和专业技能层面对不同岗位的员工提出范围和深度的要求，形成基于岗位的培训依据。以此为参照，分析员工的培训需求、制定培训计划，开展包括岗位知识在内的各种能力素质的培训。用外部资格认证和内部资格认证“两条腿走路”，并将认证结果与晋升、薪酬结合起来，激发了员工成长的内生能力。另外，该指引手册作为员工能力模型建设的基础和雏形，为接下来的员工岗位素质分析，能力模型建设提供重要的参考。
（4）培训相关管理标准。以需求收集、计划制定、实施策划、培训评估四个培训管理的关键环节为基础，设计了一套包含基础培训、外出培训、专业技能及技术、培训经费管理、讲师管理等内容培训管理标准，并设计了培训管理过程的流程、工具，规范了培训管理运营全部流程，提高了工作效率。另外，整合内外部资源，建设一支高质量的师资队伍，在对知识、技能进行传承的同时，以“工教”结合的方式培养一批高素质的员工。同时，编写了《内部讲师管理标准》，围绕讲师队伍的“选、用、育、留”，明确选拔、管理、任用、培养、激励等各个环节要求。
（5）中外知名企业经典培训资料库。根据公司的实际情况，从内部寻求解决方法。同时，拓宽视野，积极向外部学习，了解先进企业的人才培养理念、方法上的可取之处，并结合实际，积极实践，建立了中外知名企业经典培训资料库。选取了国内外知名企业在人才培养方面的一些案例，并对其培训理念与模式、培训管理体系、岗位培训体系、电子培训平台、培训项目运作、内部讲师队伍建设等方面进行了介绍，以期能对红海湾发电公司的培训体系建设和人才培养工作起到借鉴和指导作用。
（6）搭建培训信息化管理平台。依据培训体系，红海湾发电公司搭建了培训信息化系统管理平台，对整个培训进行了闭环管理，确保了体系应用的信息化落地。依据系统，实现了培训需求的调查收集，培训年度计划和季度培训计划的设置和发布，培训类型的划分，培训计划的监督跟踪，培训评估的实施管理，培训机构、培训教师（普通员工、内部讲师、外聘专家）及培训资料、知识题库等资源的管理，培训相关费用的汇总统计，培训课程的安排和设置，在线学习的培训和管理，在线考试的应用，员工培训学时的统计分析等功能。另外，根据体系标准的要求，设计了外出培训、外聘专家培训、内部讲课培训、外出调研等申请、审批流程，实现信息化管理，节约了工时，提高了效率。
体系应用所产生的效益
红海湾发电公司智慧型电厂培训管理体系构建与应用项目从公司的发展需要和实际问题出发，以理念为先导、以体系为核心、以管理创新为推动，形成了适合公司发展的培训模式，开创了公司培训管理工作的新局面，给公司带来了明显的管理效益。具体包括以下几个方面： （1）以理念促动了认识的转变。各级管理人员接受先进的培训理念，对员工成长关心度明显增加，进而促进了员工培训认识的转变。
（2）以标准带来培训效果的提升。建立整套培训标准，培训内容的针对性和系统性明显增强，而资格证认证的引入，更是让员工参与培训的积极性空前提升。
（3）以资源建设提升了运营效益。培训资源建设工作得到进一步推进，根据现有的标准，通过内部讲师选拔，挑选了一批优秀的内部讲师，分阶段启动了培养程序，内部培训的水平得到提升，由于内部可以承担的培训越来越多，企业的外出培训支出进一步缩减，同时，培训课程也因内部讲师队伍的扩大和水平的提升在课程数量和水平上得到了提高。
（4）以制度、流程强化规范管理。培训管理工作规范化，实现了以关注员工能力成长为核心的全过程培训管理。例如，培训需求因得到部门领导的指导而更具针对性、培训评估的引入则让员工在培训过程中有了压力感和责任感。
（5）以过程监督科学管理培训费用。通过培训的全过程监督，培训经费从申请到使用，再到系统最后的统计盘点，清晰明确，便于掌握各项培训使用经费的情况，进而进行科学分析，实现经费调整和合理分配。
（6）以信息化平台提高培训工作效率。通过搭建的信息化培训平台，将培训各环节进行信息化管理，资源进行整合，培训数据能够实现进行系统统计、分析，优化了培训流程，提高了管理效率，实现了培训的闭环管理。
通过培训体系的应用，社会效益明显，人员培训的成果逐渐显现。体系实施两年来，相对实施前，具备高级职称人员数翻了两番，中级职称人员数增加了38%。在公司年轻化的人员组织结构中，通过规范化的培训，4台600MW、2台660MW超临界机组担任值长、控长、主操作工程师、设备维护主管、技术监督主管、班长等主要岗位的人员已经达到55人，平均年龄29岁。各项计划完成率达到100%，培训参与率达到100%，技能鉴定通过率达到90%，特种作业等人员持证上岗率达到100%。2011年12月，荣获集团公司2011年度教育培训先进集体。2011年11月，组织人员参加广东省职工职业技能大赛热工自动装置检修工技能竞赛荣获团体三等奖，1人获得优秀选手一等奖，并获“广东省技术能手”、“广东省职工经济技术创新能手”荣誉称号。1人获得优秀选手三等奖；2011年9月，组织人员参加南方电网举办的2011年南方电网220kV及以上并网电厂继电保护普考，取得了个人第三、团体第七的成绩；2010年5月，组织人员参加广东省粤电集团有限公司举办的2010年继电保护技能竞赛，取得了个人三等奖、团体第三的成绩。
公司的发展需要管理内容的创新，也需要管理手段的创新。培训工作作为公司发展的活跃积极的要素之一，为了满足需求，需要不断的提升和转变。只有进行积极的创新与变革，逐步实现人才的科学管理，价值的最大发挥，才能为公司保持优势，提高核心竞争力，打造先进的发电企业提供保障。（本成果参与创造人：贺如新 梁允煦、陈必坤、张珈硕、曹兴华）