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著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”面对PC竞争中的“内忧外患”，联想显然对这句话有着深刻的体会。“逼近世界500强”不是联想喊出的一句空话，为了实现这个目标，这个中国IT企业的领军人物几年来一直在不断地优化组织架构，寻求最佳的管理模式。
从最近的变法说起
在2004年1月末IDC发布的2003亚太PC销量排行榜中，尽管联想依然排行第一，但是其16．4％的增幅是前五名中最少的一家，“外敌”戴尔的增幅已超过了40％，并且，同样“国产”的第二大PC厂商方正集团虽然销量排行第五，但其增幅也达到了38．6％，超出联想两倍多。联想显然对这个结果并不满意，由于没有达到2000年制定的“三年规划”，联想在反省之余显示了变革的决心：将核心业务锁定在PC及相关产品业务，同时重点发展手机业务，而对于之前较为重视的IT服务，则鼓励以更灵活的机制进行促进，在优化现有分销渠道的同时，建立面向大客户和中小企业的直销模式，集中力量研究、识别不同类型的客户需求，着力管理区域市场，优化业务组合，减少冗余环节。
多年来，联想的组织架构和相关战略一直在根据市场情况进行调整。一年一小变，三年一大变。这种敏锐的洞察力和所需要的勇气并不是每个企业都具有的。在今年这一系列的战略调整中，最吸引人眼球的是联想向直销模式的转型。这一方面体现了联想细分客户群的策略，另一方面，也标志着联想在供应链运作方面又走出了探索性的一步。
一身名牌还不够
当初投身PC领域时，联想的心里就很清楚取胜的秘诀：快速运作低成本。为了避免货砸在自己手里，联想当初就比较注重提高供应链的运作速度，降低运作成本。凭借这份先知先觉，联想在1997年就取得了PC亚太市场销量第一的成绩。为了适应经营规模的扩大，联想在1998年和2000年分别实施了ERP和CRM，全面规范了业务流程，实现了业务的集成和信息的共享。从客户下订单到送货结束，联想可以对整个运作过程进行实时的控制，对客户供应商的响应速度也明显加快。
然而，激烈的竞争使得联想根本没有喘息的机会。随着联想产品线的扩大，代理商合作伙伴的急速增加，用户对于电脑的个性化需求使企业必须进行产品定制生产，如何不断的通过创新提高自己的效率，提高对市场预测的准确率以及减少库存，缩短业务周期等成为联想面临的新问题。为了保证规模效益，同时根据销售情况较为准确地制定生产计划和物料采购计划，联想于2002斥资1个亿实施了SCM。
如今的联想一身名牌：SAP的ERP、Siebel的CRM、i2的SCM、PTC的PLM，或许只有联想这样的企业才会花重金把这些名牌集于一身，也只有联想这样的企业才能把这些名牌用好。联想自主开发的EAI不仅集成了以上这些系统，还把从前研发的MRPII也集成了进来。在SCM的上线过程中，CTO(按单装配)的生产模式和VMI(供应商管理库存)的实现也都是联想自己完成的。从这个角度看，高质量的产品和高水平的技术队伍保证了联想的钱切实地见到了效益。
当然，要想使软件最大限度地发挥它的功效，仅靠产品本身和必要的开发是远远不够的。在汉普做过多年咨询顾问后，张后启如今站在联想的位置上更能了解此中深意：“优化管理模式和业务流程需要信息系统的支撑，本次联想的业务模式变革方案出台后，接下来要做的便是业务流程优化设计与信息系统应用调整，只有将流程优化与信息系统应用做到位，业务模式变革才会真正成功。联想现在要精雕细琢做‘装修’，优化流程效率，挖掘信息化潜能。”在这个指导思想下，联想今年的任务又多了几条：寻求具有最佳资源配置的业务模式、精简管理、通过制定最有效的业务流程全面提升企业运作效率、降低库存。
为了更好地完成这些目标，联想组织了多场培训，力图让每个员工对供应链、价值链管理、业务流程重组、信息系统潜能等名词有一个明确的概念，同时对如何进行组织变革、如何发挥信息系统潜能有更深入的了解，从而能够真正进入自己的角色。从2003年开始推行的知识管理正在以“效率”的标尺来衡量企业内各项活动的有效性，这项工作的意义已经远远跃过了单纯追求业务流程效率的层面，而是将企业战略、业务模式、业务流程与员工活动紧紧连在一起。在很多企业所谓的信息化培训还停留在让员工掌握几个常见的系统操作界面的时候，联想已经把这种培训真正渗透到了管理的概念上。“相对中国企业而言，联想的运作管理是比较优秀的，但与国际企业运作水准相比还有一定的差距。在大的业务模式框架定下来以后，联想就要靠不断地优化流程工作来把信息化做到位”，张后启如是说。既要不断开拓企业发展规模，又要寻求最佳的支撑环境，联想人从不放松对自己的要求。
核心问题还是供应链
“在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。”这是戴尔全球副总裁罗伯特·萨克斯在全球供应链管理报告会上说过的一句话。作为联想最大的竞争对手，戴尔以链主的身份打造了一条成功的lean(零式)供应链，实现“零库存高周转”，以直销模式笑傲PC江湖。在这种情况下，联想显然不甘下风。
联想2002年实施的供应链系统的管理范围遍及PC、服务器及笔记本三条主要产品线。从地域上看，这套供应链系统上接超过40家零组件的供应商，中间是生产基地及产品设计研发基地，下接最终的经销商。联想最初设计的供应链模式是按市场供应、按订单生产。用户、代理商不用考虑库存问题，只管把他们需要的产品(可以是产品目录中有的，也可以是配置自选，完全个性化的)订单交给系统，然后联想的采购、生产、配送系统立即转动起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。
虽然在实施了供应链管理之后，联想的库存时间由原来的30至70天降低到20天之内，平均供货时间也缩短到10天之内，准时交货率达到90％以上，但这些指标与国际先进水平相比还有一定的差距。张后启很清楚“联想现在的物流周转期为十几天，最好能够达到五天左右。在供应链结构设计与业务流程优化方面，联想还有很大的发展余地。”
对于“按单生产”的营销模式，怎样才能既快速满足客户的订单，同时又不需要积压大量的库存?
其实，作为一个下游的产品型企业，根据自己的库存消耗，及早地使上游做好准备是很重要的。如果等到下游的订单出来，上游再去排产、采购物料，势必会造成链条往返过长。因此，供应链的透明化有利于上游企业随时对下游的库存信息进行查询，当上游企业发现库存降至底线，就叮以早做准备，从而节省大量的往返时间。另外，虽然成品是个性化的，但物料是标准化的。装配环节虽然控制不了上游生产计划的时间，但在最基础的物料配备上却不能马虎。张后启打了一个比喻来说明这个问题：“订制衣服需要时间，生产计划需要时间，物流运作需要时间，做工也需要时间。但是在这段时间里，就应该把拉链、钮扣这些标准零件配备齐，做到并行工作。”这个道理听起来简单，要想真正实现却并不容易。“在过去的两年中，联想一直在着力打造高效的供应链，从现在的情况看，基本上实现了既定的目标，但还需要进行优化工作。”张后启这样评价。
此次联想在优化原有分销模式的基础上，开辟“直销”通道必将引起其供应链的重新调整。联想目前增加了大客户直销与中小企业电话营销通道，其目的在于与原有的分销渠道进行互补，刍取更大范围的用户。为了真正实现“两条腿”走路，联想现在正紧锣密鼓地设计新的供应链。2004年4月1日，随着联想新财年的开始，新的供应链也将全线上马。这次突破到底能给联想带来多大的收益，让我们拭目以待。
从最近的变法说起
在2004年1月末IDC发布的2003亚太PC销量排行榜中，尽管联想依然排行第一，但是其16．4％的增幅是前五名中最少的一家，“外敌”戴尔的增幅已超过了40％，并且，同样“国产”的第二大PC厂商方正集团虽然销量排行第五，但其增幅也达到了38．6％，超出联想两倍多。联想显然对这个结果并不满意，由于没有达到2000年制定的“三年规划”，联想在反省之余显示了变革的决心：将核心业务锁定在PC及相关产品业务，同时重点发展手机业务，而对于之前较为重视的IT服务，则鼓励以更灵活的机制进行促进，在优化现有分销渠道的同时，建立面向大客户和中小企业的直销模式，集中力量研究、识别不同类型的客户需求，着力管理区域市场，优化业务组合，减少冗余环节。
多年来，联想的组织架构和相关战略一直在根据市场情况进行调整。一年一小变，三年一大变。这种敏锐的洞察力和所需要的勇气并不是每个企业都具有的。在今年这一系列的战略调整中，最吸引人眼球的是联想向直销模式的转型。这一方面体现了联想细分客户群的策略，另一方面，也标志着联想在供应链运作方面又走出了探索性的一步。
一身名牌还不够
当初投身PC领域时，联想的心里就很清楚取胜的秘诀：快速运作低成本。为了避免货砸在自己手里，联想当初就比较注重提高供应链的运作速度，降低运作成本。凭借这份先知先觉，联想在1997年就取得了PC亚太市场销量第一的成绩。为了适应经营规模的扩大，联想在1998年和2000年分别实施了ERP和CRM，全面规范了业务流程，实现了业务的集成和信息的共享。从客户下订单到送货结束，联想可以对整个运作过程进行实时的控制，对客户供应商的响应速度也明显加快。
然而，激烈的竞争使得联想根本没有喘息的机会。随着联想产品线的扩大，代理商合作伙伴的急速增加，用户对于电脑的个性化需求使企业必须进行产品定制生产，如何不断的通过创新提高自己的效率，提高对市场预测的准确率以及减少库存，缩短业务周期等成为联想面临的新问题。为了保证规模效益，同时根据销售情况较为准确地制定生产计划和物料采购计划，联想于2002斥资1个亿实施了SCM。
如今的联想一身名牌：SAP的ERP、Siebel的CRM、i2的SCM、PTC的PLM，或许只有联想这样的企业才会花重金把这些名牌集于一身，也只有联想这样的企业才能把这些名牌用好。联想自主开发的EAI不仅集成了以上这些系统，还把从前研发的MRPII也集成了进来。在SCM的上线过程中，CTO(按单装配)的生产模式和VMI(供应商管理库存)的实现也都是联想自己完成的。从这个角度看，高质量的产品和高水平的技术队伍保证了联想的钱切实地见到了效益。
当然，要想使软件最大限度地发挥它的功效，仅靠产品本身和必要的开发是远远不够的。在汉普做过多年咨询顾问后，张后启如今站在联想的位置上更能了解此中深意：“优化管理模式和业务流程需要信息系统的支撑，本次联想的业务模式变革方案出台后，接下来要做的便是业务流程优化设计与信息系统应用调整，只有将流程优化与信息系统应用做到位，业务模式变革才会真正成功。联想现在要精雕细琢做‘装修’，优化流程效率，挖掘信息化潜能。”在这个指导思想下，联想今年的任务又多了几条：寻求具有最佳资源配置的业务模式、精简管理、通过制定最有效的业务流程全面提升企业运作效率、降低库存。
为了更好地完成这些目标，联想组织了多场培训，力图让每个员工对供应链、价值链管理、业务流程重组、信息系统潜能等名词有一个明确的概念，同时对如何进行组织变革、如何发挥信息系统潜能有更深入的了解，从而能够真正进入自己的角色。从2003年开始推行的知识管理正在以“效率”的标尺来衡量企业内各项活动的有效性，这项工作的意义已经远远跃过了单纯追求业务流程效率的层面，而是将企业战略、业务模式、业务流程与员工活动紧紧连在一起。在很多企业所谓的信息化培训还停留在让员工掌握几个常见的系统操作界面的时候，联想已经把这种培训真正渗透到了管理的概念上。“相对中国企业而言，联想的运作管理是比较优秀的，但与国际企业运作水准相比还有一定的差距。在大的业务模式框架定下来以后，联想就要靠不断地优化流程工作来把信息化做到位”，张后启如是说。既要不断开拓企业发展规模，又要寻求最佳的支撑环境，联想人从不放松对自己的要求。
核心问题还是供应链
“在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。”这是戴尔全球副总裁罗伯特·萨克斯在全球供应链管理报告会上说过的一句话。作为联想最大的竞争对手，戴尔以链主的身份打造了一条成功的lean(零式)供应链，实现“零库存高周转”，以直销模式笑傲PC江湖。在这种情况下，联想显然不甘下风。
联想2002年实施的供应链系统的管理范围遍及PC、服务器及笔记本三条主要产品线。从地域上看，这套供应链系统上接超过40家零组件的供应商，中间是生产基地及产品设计研发基地，下接最终的经销商。联想最初设计的供应链模式是按市场供应、按订单生产。用户、代理商不用考虑库存问题，只管把他们需要的产品(可以是产品目录中有的，也可以是配置自选，完全个性化的)订单交给系统，然后联想的采购、生产、配送系统立即转动起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。
虽然在实施了供应链管理之后，联想的库存时间由原来的30至70天降低到20天之内，平均供货时间也缩短到10天之内，准时交货率达到90％以上，但这些指标与国际先进水平相比还有一定的差距。张后启很清楚“联想现在的物流周转期为十几天，最好能够达到五天左右。在供应链结构设计与业务流程优化方面，联想还有很大的发展余地。”
对于“按单生产”的营销模式，怎样才能既快速满足客户的订单，同时又不需要积压大量的库存?
其实，作为一个下游的产品型企业，根据自己的库存消耗，及早地使上游做好准备是很重要的。如果等到下游的订单出来，上游再去排产、采购物料，势必会造成链条往返过长。因此，供应链的透明化有利于上游企业随时对下游的库存信息进行查询，当上游企业发现库存降至底线，就叮以早做准备，从而节省大量的往返时间。另外，虽然成品是个性化的，但物料是标准化的。装配环节虽然控制不了上游生产计划的时间，但在最基础的物料配备上却不能马虎。张后启打了一个比喻来说明这个问题：“订制衣服需要时间，生产计划需要时间，物流运作需要时间，做工也需要时间。但是在这段时间里，就应该把拉链、钮扣这些标准零件配备齐，做到并行工作。”这个道理听起来简单，要想真正实现却并不容易。“在过去的两年中，联想一直在着力打造高效的供应链，从现在的情况看，基本上实现了既定的目标，但还需要进行优化工作。”张后启这样评价。
此次联想在优化原有分销模式的基础上，开辟“直销”通道必将引起其供应链的重新调整。联想目前增加了大客户直销与中小企业电话营销通道，其目的在于与原有的分销渠道进行互补，刍取更大范围的用户。为了真正实现“两条腿”走路，联想现在正紧锣密鼓地设计新的供应链。2004年4月1日，随着联想新财年的开始，新的供应链也将全线上马。这次突破到底能给联想带来多大的收益，让我们拭目以待。