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有些公司的组织结构很完善，有利于创新，如苹果公司（Apple）、3M、宝洁（P&G）、索尼（Sony）、三星（Samsung）、星巴克（Starbucks）等。3M拥有38项核心技术、5万种产品和2,000个品牌。
于是，问题就来了：公司怎样才能更具创新精神？怎样才能更系统地寻找新创意？怎样才能把新创意转化为更成功的产品或服务？
大多数公司在开展创新时都使用“阶段－关卡”（stage-gate）方法：创意筛选、概念开发和测试、营销战略制定、商业分析、产品开发、市场测试和商业化。通常，创新项目的控制权会从一个团队转移给另一个团队，最终结果往往与当初构想相差悬殊。
而之所以必须以流程和独立项目的形式来开展创新，则源于下面这个矛盾的双重目标：在考虑改变当前工作方式的同时，还要保持工作效率。要改变当前工作方式，我们就必须停下手中的工作，退后一步重新思考假设条件，比较和分析其他公司的工作方式，考虑新的可能性并对它们评估、设计、完善和测试，最后把它们推广到整个公司，成为必须遵守的标准和新常规。
在最具创意的公司中，负责创新任务的人员完全或部分脱离日常运营。
创新项目必须通过流程来完成，这个事实促使专家们去研究流程应该是什么样的。所谓流程，就是一段时间内先后要完成的一系列任务。因此，为了实现创新，项目得经历一些阶段。
我们的新书Winning at Innovation则更多地从合作的角度来看待创新流程。我们更多地考虑团队和角色，而不是阶段。我们认为，创新流程的各个阶段其实是项目参与者互动的结果。当然，每一项创新，由于目标和性质不同，会有自己特定的流程和先后顺序。比如说，升级发动机要经历的阶段肯定与提高布料质量要经历的阶段完全不同。
我们在书中的主要观点是，创新流程的阶段是无法预设的，它们应该是一些职能或角色进行互动的结果。因此，我们不应该制定一个让某些人遵循的流程，而应该让一群人在项目过程中根据自发的互动和需求来设计流程。也就是说，在传统的创新流程中，是阶段决定了我们需要的人。
在我们提出的方法中，先有角色，而创新流程是这些角色进行互动的结果。我们认为这种方法更加合理，因为正如前面所解释的，创新流程不太可能参数化。创造需要有类似思维而非序列思维，创新作为特定领域的创造，也同样如此。创新需要有大量的“来来回回”，回到原来构想，放弃这个构想，再次考虑这个构想，加以修改，寻找更多信息，进行设计，认识到这个设计并不最好，需要重新设计。创新并不是一个线性过程，而是在大量的曲折迂回中不断推进的过程。
因此，我们介绍的A–F模式并不是一个创新流程，而是最近几年我们在最佳创新实践中发现的几个关键角色。我们认为，公司要创新，就必须界定这些角色，并指定人员担任这些角色，然后确定目标、资源和期限，让他们自由互动，建立自己的流程。我们发现的这些角色包括：
启动者（ACTIVATORS）：他们启动创新流程，但并不担心阶段。实际上，他们的使命就是启动流程。
浏览者（BROWSERS）：他们是搜寻信息的专家。他们的任务不是创造新事物，而是为团队提供信息。他们的使命是，在整个创新过程中进行调查，发现与流程开始和新创意应用相关的信息。
创造者（CREATORS）：他们为团队其他成员提供创意。他们的作用是，在创新流程的任何时刻提出新的概念和可能性，并寻找新的解决方案。
开发者（DEVELOPERS）：他们擅长把创意转化成产品和服务。他们让创意变得“有形”，使概念具体化，并草拟营销计划。创造者提出创意，开发者发明事物。开发者的作用在于接受创意并转化为解决方案。简言之，就是发明。
执行者（EXECUTORS）：他们负责一切与实施和执行有关的工作。他们的作用是实施，也就是把开发中的创新带给组织和市场。
促进者（FACILITATORS）：他们在创新流程推进过程中负责批准新的开支和投资。他们还管理创新流程，防止它停滞不前。他们的使命是为创新流程提供工具。
创新流程会在上述角色的互动过程中形成。
有人可能认为，A–F模式与创新流程中传统上的阶段没什么两样：界定目标与启动有关，研究与信息浏览有关，提出创意与创造力有关，评估与提供资金有关，开发和发布产品就是我们模式中开发者和执行者的工作。那么，两者到底有何区别？我们的模式增加了什么价值？
由角色来建立流程，就不会出现“这个阶段是我的宝贝”这样的情况，而是“这些阶段属于我们大家，我们应该想想每一种角色如何给它们增加价值”。这样一来，每个人都会参与整个创新流程。当然，指定专门的团队也能做到这一点。但如果专门团队的成员也按照A–F模式进行角色分配，那么在一个没有阶段的流程中也能实现阶段式流程的主要功能。
阶段式创新流程往往很僵化。阶段是六种角色集体互动的结果，这自然会带来自发的灵活性，使负责创新流程的人员不必遵守原有规定，也不用觉得在流程中反反复复就是效率低下，或是摒弃阶段式方法，因为这个方法缺乏灵活性，难以运用。
A–F模式消除了阶段的僵化性，并使流程依照团队互动的结果展开，但是，A–F角色的顺序并不是线性的，而是可以根据需要前后调整。我们认为，A–B–C–D–E（F）这个自然顺序可以变为A–B–C–A–F–D–B–D–F–E–C–E，或简单的A–D–E。
最后，尽管角色互动决定流程，但我们还是建议有个类似项目经理的人对A－F所有角色进行监督。他的作用可能不同于其他流程的项目经理，他会在团队互动阻碍流程推进而不是增加价值的关键时刻出手干预。
于是，问题就来了：公司怎样才能更具创新精神？怎样才能更系统地寻找新创意？怎样才能把新创意转化为更成功的产品或服务？
大多数公司在开展创新时都使用“阶段－关卡”（stage-gate）方法：创意筛选、概念开发和测试、营销战略制定、商业分析、产品开发、市场测试和商业化。通常，创新项目的控制权会从一个团队转移给另一个团队，最终结果往往与当初构想相差悬殊。
而之所以必须以流程和独立项目的形式来开展创新，则源于下面这个矛盾的双重目标：在考虑改变当前工作方式的同时，还要保持工作效率。要改变当前工作方式，我们就必须停下手中的工作，退后一步重新思考假设条件，比较和分析其他公司的工作方式，考虑新的可能性并对它们评估、设计、完善和测试，最后把它们推广到整个公司，成为必须遵守的标准和新常规。
在最具创意的公司中，负责创新任务的人员完全或部分脱离日常运营。
创新项目必须通过流程来完成，这个事实促使专家们去研究流程应该是什么样的。所谓流程，就是一段时间内先后要完成的一系列任务。因此，为了实现创新，项目得经历一些阶段。
我们的新书Winning at Innovation则更多地从合作的角度来看待创新流程。我们更多地考虑团队和角色，而不是阶段。我们认为，创新流程的各个阶段其实是项目参与者互动的结果。当然，每一项创新，由于目标和性质不同，会有自己特定的流程和先后顺序。比如说，升级发动机要经历的阶段肯定与提高布料质量要经历的阶段完全不同。
我们在书中的主要观点是，创新流程的阶段是无法预设的，它们应该是一些职能或角色进行互动的结果。因此，我们不应该制定一个让某些人遵循的流程，而应该让一群人在项目过程中根据自发的互动和需求来设计流程。也就是说，在传统的创新流程中，是阶段决定了我们需要的人。
在我们提出的方法中，先有角色，而创新流程是这些角色进行互动的结果。我们认为这种方法更加合理，因为正如前面所解释的，创新流程不太可能参数化。创造需要有类似思维而非序列思维，创新作为特定领域的创造，也同样如此。创新需要有大量的“来来回回”，回到原来构想，放弃这个构想，再次考虑这个构想，加以修改，寻找更多信息，进行设计，认识到这个设计并不最好，需要重新设计。创新并不是一个线性过程，而是在大量的曲折迂回中不断推进的过程。
因此，我们介绍的A–F模式并不是一个创新流程，而是最近几年我们在最佳创新实践中发现的几个关键角色。我们认为，公司要创新，就必须界定这些角色，并指定人员担任这些角色，然后确定目标、资源和期限，让他们自由互动，建立自己的流程。我们发现的这些角色包括：
启动者（ACTIVATORS）：他们启动创新流程，但并不担心阶段。实际上，他们的使命就是启动流程。
浏览者（BROWSERS）：他们是搜寻信息的专家。他们的任务不是创造新事物，而是为团队提供信息。他们的使命是，在整个创新过程中进行调查，发现与流程开始和新创意应用相关的信息。
创造者（CREATORS）：他们为团队其他成员提供创意。他们的作用是，在创新流程的任何时刻提出新的概念和可能性，并寻找新的解决方案。
开发者（DEVELOPERS）：他们擅长把创意转化成产品和服务。他们让创意变得“有形”，使概念具体化，并草拟营销计划。创造者提出创意，开发者发明事物。开发者的作用在于接受创意并转化为解决方案。简言之，就是发明。
执行者（EXECUTORS）：他们负责一切与实施和执行有关的工作。他们的作用是实施，也就是把开发中的创新带给组织和市场。
促进者（FACILITATORS）：他们在创新流程推进过程中负责批准新的开支和投资。他们还管理创新流程，防止它停滞不前。他们的使命是为创新流程提供工具。
创新流程会在上述角色的互动过程中形成。
有人可能认为，A–F模式与创新流程中传统上的阶段没什么两样：界定目标与启动有关，研究与信息浏览有关，提出创意与创造力有关，评估与提供资金有关，开发和发布产品就是我们模式中开发者和执行者的工作。那么，两者到底有何区别？我们的模式增加了什么价值？
由角色来建立流程，就不会出现“这个阶段是我的宝贝”这样的情况，而是“这些阶段属于我们大家，我们应该想想每一种角色如何给它们增加价值”。这样一来，每个人都会参与整个创新流程。当然，指定专门的团队也能做到这一点。但如果专门团队的成员也按照A–F模式进行角色分配，那么在一个没有阶段的流程中也能实现阶段式流程的主要功能。
阶段式创新流程往往很僵化。阶段是六种角色集体互动的结果，这自然会带来自发的灵活性，使负责创新流程的人员不必遵守原有规定，也不用觉得在流程中反反复复就是效率低下，或是摒弃阶段式方法，因为这个方法缺乏灵活性，难以运用。
A–F模式消除了阶段的僵化性，并使流程依照团队互动的结果展开，但是，A–F角色的顺序并不是线性的，而是可以根据需要前后调整。我们认为，A–B–C–D–E（F）这个自然顺序可以变为A–B–C–A–F–D–B–D–F–E–C–E，或简单的A–D–E。
最后，尽管角色互动决定流程，但我们还是建议有个类似项目经理的人对A－F所有角色进行监督。他的作用可能不同于其他流程的项目经理，他会在团队互动阻碍流程推进而不是增加价值的关键时刻出手干预。