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摘 要：招聘前的分析判断、招聘时的笔试面试选拔以及营造环境留住招聘到人才是提高员工招聘有效性的三个关键。
关键词：招聘 有效性
随着经济全球化的发展，企业对人才的竞争越来越激烈。员工招聘作为现代企业人力资源管理的基础工作已经被视为企业发展的关键环节，进而在吸引人才、留住人才方面投入了较大的人力、物力和财力。然而，仍然有不少企业不能如愿以偿地招聘到合适的人才，制约了单位的发展；有的招到了合适的人才，却不能留住人才，使前期在招聘过程中付出的努力都成为“无用功”。提高员工招聘工作的有效性，就必须抓住前期的分析判断、人员招聘的过程以及留住人才这三个关键。
一、做好招聘前的调研、分析和判断
人力资源管理部门在接到人员补充申请后，不能简单草率地听从用人部门的要求，应结合企业人力资源规划和现有人力资源情况进行分析，站在整个企业发展立场上，综合平衡，统筹兼顾。
第一，要判断用人部门是否必须补充员工。正确判断这一问题，就要研究目前该部门的业绩不佳、生产不顺，是不是由于人员短缺引起的。这是一个基本前提，只有在得到肯定回答基础上，才能研究下一步人员补充工作。否则，即使实施了招聘，也不具有效性。
第二，要判断是否必须从外部招聘新员工。正确判断这一问题，就要研究在符合企业人力资源规划和不影响企业目前生产经营的前提下，通过优化、调整企业现有的人力资源配置，能否满足用人部门需要。只有在得到否定回答的基础上，才能研究下一步的人员招聘工作。能在企业内部进行调整的就不招聘新员工，新员工涉及到报酬和福利，意味着增加人力资源成本支出。
第三，要确定需要招聘员工的数量和条件。在确定必须招聘新员工后，人力资源管理部门就要对相关工作岗位作深入地分析，确认需要招聘员工的数量，这些员工需要具备什么样的学历，是否需要具备相关工作经验，明确岗位名称，学历、专业、年龄要求，工作职责以及工作报酬和福利等。明确这些问题有助于把最符合条件的应聘者吸引进来，并且经过了人力资源管理部门的调研、用人部门审定以及内部公示等环节，既准确、又完善。
二、高度重视人员招聘的面试环节
前期准备工作结束后，接着就必须与应聘者进行实质性的接触。材料筛选与笔试虽然重要，但往往存在一定的机械性。因此，要高度重视面试环节，从中获取更多的信息，对应聘者进一步做出判断。
首先，要对应聘者开诚布公。招聘是为了让合适的人来企业工作，并提高企业的竞争力。有些人力资源管理部门的工作人员在对应聘人员介绍单位时，为了博得他们的好感，往往只倾向于谈论工作和企业的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和岗位工作、组织目标之间的适合程度。这样做会使应聘者给予企业过高的期望值。在招聘过程中，应聘者与企业签订的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工在短期内离职。
其次，要考核应聘者的职业道德。是岗位技能重要，还是职业道德重要？在鱼与熊掌不能兼得的情况下，一些人力资源管理部门的工作人员会放弃对职业道德的考核。这种做法是错误的，因为能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对企业的危害性也就越大。比如，在招聘员工时，请应聘者立即回答父母亲生日是何年何月何日？如答出来，则继续追问：今年多大？什么属相？这个很简单的问题，往往会能从一个侧面反映出应聘者关心孝敬父母的情况。在回答这一问题时，可能出现这几种情况：一种是能很轻松顺利地一口说出来，这样的人至少知道关心父母，如果他不是刻意准备的话，那么这种人的道德应该没有问题；另一种是不知道，但是能勇敢地承认，甚至非常诚恳地道歉，认为以后应该更加关心父母，这种人道德应该说还能过关，至少是一个诚实的人；还有一种是不知道还乱说，结果三个答案相互矛盾，这种人只会撒谎、耍小聪明，应该是三种人中道德最差的，招聘这种人时应该慎之又慎。
最后，用人部门的相关负责人要参与招聘。用人部门的负责人是未来员工的直接上级，同时，他更加了解该岗位的技能要求，他在招聘中的作用不可替代。所以，在招聘过程中，应该让用人部门负责人参与进来，由他来决定人员最终是否录用。
三、着力营造人性化的氛围留住人才
把人员招聘到了企业，并不代表招聘就成功了。招聘人才是为了提高生产经营水平、加快企业发展。如果员工在很短的时间内就离职，那么，招聘的目的并没有达到，也就是说，招聘是没有效果的。有调查表明，员工离职的主要原因是感觉单位没有给他一种归属感和安全感，他们的需求得不到基本满足，比较集中体现在学习不到新的东西、工作没有进步、缺乏成就感，想法没人听、工作没人认同、困难没人关心，人际关系复杂、没有一个好上司等方面，对薪水不满意并不是最主要的原因。因此，用人单位要设法不断增强员工凝聚力，提高员工忠诚度，最大限度留住人才。
留住人才，至少有三点普遍的经验。
第一，提供广阔的个人发展空间。在马斯洛《人的动机理论》中，人的最高需求是自身价值实现需求（成就的需求）。因此，要留住人才，就必须给予学习提高的机会和充分的发展空间。
第二，给予充分的尊重与关心。人对尊重的需求仅次于对成就的需求。只有得到充分的尊重，员工才会产生归属感，并乐意长期为单位奉献。
第三，给予合理的薪酬待遇。收入的多少，不仅仅可以体现为物化的东西，更重要的它是对个人价值在某种程度上的肯定，从而实现员工自我满足感。
总之，人力资源管理是一项系统工程，它的每一环节都紧密相连，形成一个科学的运作系统，绝不是传统的人事管理可以概括的。招聘作为人力资源系统运作中首当其冲的一个重要功能，是企业补充新鲜血液，使企业产生良性循环的重要工作。招聘工作是人力资源管理的第一道隘口，它不但起着“推销”企业的作用，并且其质量和结果直接影响着组织人才输入和引进的质量、人才的流动率和人力资源管理的费用。所以，我们不但不能忽视一个企业的人员招聘，更应该积极地从各个方面提高人员招聘的有效性。
参考文献：
[1]李贵强.员工薪酬福利管理[M].北京：电子工业出版社，2006.
[2]王丽娟.员工招聘与配置[M].北京：复旦大学出版社，2006.
关键词：招聘 有效性
随着经济全球化的发展，企业对人才的竞争越来越激烈。员工招聘作为现代企业人力资源管理的基础工作已经被视为企业发展的关键环节，进而在吸引人才、留住人才方面投入了较大的人力、物力和财力。然而，仍然有不少企业不能如愿以偿地招聘到合适的人才，制约了单位的发展；有的招到了合适的人才，却不能留住人才，使前期在招聘过程中付出的努力都成为“无用功”。提高员工招聘工作的有效性，就必须抓住前期的分析判断、人员招聘的过程以及留住人才这三个关键。
一、做好招聘前的调研、分析和判断
人力资源管理部门在接到人员补充申请后，不能简单草率地听从用人部门的要求，应结合企业人力资源规划和现有人力资源情况进行分析，站在整个企业发展立场上，综合平衡，统筹兼顾。
第一，要判断用人部门是否必须补充员工。正确判断这一问题，就要研究目前该部门的业绩不佳、生产不顺，是不是由于人员短缺引起的。这是一个基本前提，只有在得到肯定回答基础上，才能研究下一步人员补充工作。否则，即使实施了招聘，也不具有效性。
第二，要判断是否必须从外部招聘新员工。正确判断这一问题，就要研究在符合企业人力资源规划和不影响企业目前生产经营的前提下，通过优化、调整企业现有的人力资源配置，能否满足用人部门需要。只有在得到否定回答的基础上，才能研究下一步的人员招聘工作。能在企业内部进行调整的就不招聘新员工，新员工涉及到报酬和福利，意味着增加人力资源成本支出。
第三，要确定需要招聘员工的数量和条件。在确定必须招聘新员工后，人力资源管理部门就要对相关工作岗位作深入地分析，确认需要招聘员工的数量，这些员工需要具备什么样的学历，是否需要具备相关工作经验，明确岗位名称，学历、专业、年龄要求，工作职责以及工作报酬和福利等。明确这些问题有助于把最符合条件的应聘者吸引进来，并且经过了人力资源管理部门的调研、用人部门审定以及内部公示等环节，既准确、又完善。
二、高度重视人员招聘的面试环节
前期准备工作结束后，接着就必须与应聘者进行实质性的接触。材料筛选与笔试虽然重要，但往往存在一定的机械性。因此，要高度重视面试环节，从中获取更多的信息，对应聘者进一步做出判断。
首先，要对应聘者开诚布公。招聘是为了让合适的人来企业工作，并提高企业的竞争力。有些人力资源管理部门的工作人员在对应聘人员介绍单位时，为了博得他们的好感，往往只倾向于谈论工作和企业的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和岗位工作、组织目标之间的适合程度。这样做会使应聘者给予企业过高的期望值。在招聘过程中，应聘者与企业签订的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工在短期内离职。
其次，要考核应聘者的职业道德。是岗位技能重要，还是职业道德重要？在鱼与熊掌不能兼得的情况下，一些人力资源管理部门的工作人员会放弃对职业道德的考核。这种做法是错误的，因为能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对企业的危害性也就越大。比如，在招聘员工时，请应聘者立即回答父母亲生日是何年何月何日？如答出来，则继续追问：今年多大？什么属相？这个很简单的问题，往往会能从一个侧面反映出应聘者关心孝敬父母的情况。在回答这一问题时，可能出现这几种情况：一种是能很轻松顺利地一口说出来，这样的人至少知道关心父母，如果他不是刻意准备的话，那么这种人的道德应该没有问题；另一种是不知道，但是能勇敢地承认，甚至非常诚恳地道歉，认为以后应该更加关心父母，这种人道德应该说还能过关，至少是一个诚实的人；还有一种是不知道还乱说，结果三个答案相互矛盾，这种人只会撒谎、耍小聪明，应该是三种人中道德最差的，招聘这种人时应该慎之又慎。
最后，用人部门的相关负责人要参与招聘。用人部门的负责人是未来员工的直接上级，同时，他更加了解该岗位的技能要求，他在招聘中的作用不可替代。所以，在招聘过程中，应该让用人部门负责人参与进来，由他来决定人员最终是否录用。
三、着力营造人性化的氛围留住人才
把人员招聘到了企业，并不代表招聘就成功了。招聘人才是为了提高生产经营水平、加快企业发展。如果员工在很短的时间内就离职，那么，招聘的目的并没有达到，也就是说，招聘是没有效果的。有调查表明，员工离职的主要原因是感觉单位没有给他一种归属感和安全感，他们的需求得不到基本满足，比较集中体现在学习不到新的东西、工作没有进步、缺乏成就感，想法没人听、工作没人认同、困难没人关心，人际关系复杂、没有一个好上司等方面，对薪水不满意并不是最主要的原因。因此，用人单位要设法不断增强员工凝聚力，提高员工忠诚度，最大限度留住人才。
留住人才，至少有三点普遍的经验。
第一，提供广阔的个人发展空间。在马斯洛《人的动机理论》中，人的最高需求是自身价值实现需求（成就的需求）。因此，要留住人才，就必须给予学习提高的机会和充分的发展空间。
第二，给予充分的尊重与关心。人对尊重的需求仅次于对成就的需求。只有得到充分的尊重，员工才会产生归属感，并乐意长期为单位奉献。
第三，给予合理的薪酬待遇。收入的多少，不仅仅可以体现为物化的东西，更重要的它是对个人价值在某种程度上的肯定，从而实现员工自我满足感。
总之，人力资源管理是一项系统工程，它的每一环节都紧密相连，形成一个科学的运作系统，绝不是传统的人事管理可以概括的。招聘作为人力资源系统运作中首当其冲的一个重要功能，是企业补充新鲜血液，使企业产生良性循环的重要工作。招聘工作是人力资源管理的第一道隘口，它不但起着“推销”企业的作用，并且其质量和结果直接影响着组织人才输入和引进的质量、人才的流动率和人力资源管理的费用。所以，我们不但不能忽视一个企业的人员招聘，更应该积极地从各个方面提高人员招聘的有效性。
参考文献：
[1]李贵强.员工薪酬福利管理[M].北京：电子工业出版社，2006.
[2]王丽娟.员工招聘与配置[M].北京：复旦大学出版社，2006.