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摘要：本文结合大型风电企业集团的财务核算的特点，针对现有大型风电企业的在资金集中管理存在的问题，提出相关的对策。
关键词：风电企业；资金；集中管理
随着企业市场竞争越来越激烈，内外部环境越来越复杂，财务区域化管理已成为大型企业发展管理的趋势，国资发评价[2005]281号文件明确要求“各中央企业要积极推进”集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，增强集团公司资源配置及财务监控能力”。而资金是企业的血液，资金管理是企业财务管理的核心。因此，资金集中管理是财务集中管理的一项创新举措。
一、大型风电企业集团财务核算的特点
大型风电企业集团财务核算的特点是：盈利能力主要取决于风速的大小，具有不稳定性；区域跨度大，分布在全国各省、市、县，执行各地的财税政策不一致；分子公司多、股权结构及组织层次复杂、管理链条长；财务人员专业胜任能力参差不齐，财务人员执行集团公司制度及标准不一致，报表数据采集及处理口径不一致；内部信息共享及传递不及时、不对称；各分子公司治理结构独立且分散；风电企业属于新兴能源企业，国内统一标准体系尚不完善；财务管控的方法主要是控制成本；资金密集且投资回收较长；固定成本占比非常高，且资金成本占总成本比例较大；因此资金管理在企业财务管理中其中举足轻重的作用。
二、大型风电企业资金集中管理模式
我国企业集团目前采取资金集中管理模式主要有：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司五种形式1。
统收统支模式下，各分子公司的所有资金支付都集中在集团公司财务部，下属的分子公司不再单独开立银行账户。资金收付的审批权限高度集中，这种模式只适用于分子公司高度集中的企业集团，不适合于这种分散的大型风电企业。
拨付备用金模式是指集团公司在一定期限内对分子公司拨付一定数额的备用金供成员单位使用，对各公司备用金实行总额控制，各分子公司不单独设置财务部，各分子公司单位通过报销补充备用金。这种模式下，各分子公司的现金支出不受集团公司统一支付，不利于集团企业灵活调拨资金，不适合这种资金密集且资金成本占比较大的大型风电企业集团，不利于大型风电企业筹划资金配置及控制资金成本。
结算中心模式是指在集团内部设立办理成员单位现金收付、往来结算、筹措、协调、监控整个企业集团的资金流的专门机构。这种模式有利于集团公司统筹安排资金、降低资金成本，但这种模式下融资渠道相对固定， 在结算中心资金短缺的情况下，依靠高成本的短期借款方式容易产生到期偿付违约风险及压力，不适合这种资金密集，且建设周期短的大型风电企业集团，容易产生资金流短缺风险。
内部银行模式下是将商业银行的一些职能及管理模式引入到集团企业内部。由内部银行主要负责企业或集团内部日常往来结算、资金调拨、运筹。这种模式适用于集团公司是法人，下属单位是非法人的单位，不适合于子公司较多且分散的大型风电企业。
财务公司模式是指在集团内部设立独立的非银行金融机构，负责集团内部资金结算、调拨及调控、金融服务、资本控制等多元化职能。这种模式能充分提高整个集团的资金使用效率，且能通过资金拆借、银行借款、融资租赁、银行汇票等多种方式为分子公司筹措资金，优化资本结构，降低资金成本，提高资金收益率。
因此，结合大型风电企业集团财务核算的特点及资金集中管理模式优缺点，我国大型风电企业集团一般选择财务公司模式进行资金集中管理。
三、大型风电企业集团资金集中管理的突出问题
大型风电集团采用财务公司模式进行资金集中管理，集团公司要求各分子公司都在集团财务公司开立账户，并要求其他非集团财务公司银行账户开通对集团财务公司账户的查询及自动资金归集权限，将所有分子公司的资金都归集到集团财务公司账户。集团公司根据各分子公司申报的年、月、周资金预算来统筹调配各分子公司资金，通过设置资金预算、账户审批及监控、结算预警等方式控制资金流向及风险。因此，采用这种方式进行资金集中管理主要存在如下突出问题：
（一）资金预算不准确
大型风电企业集团一般通过年、月、周资金计划来调拨和安排整个集团的资金收支。但由于各分子公司财务人员专业胜任能力参差不齐，报表数据采集及处理口径不一致、财务人员对业务了解不深入、与各业务部门信息不对称，风电建设过程中需支付的工程施工款及征地款存在一定的不可预见性，导致资金预算填报不准确、资金归集率低、闲置资金沉淀、不能充分发挥资金集中管理效益。
（二）信息化管理手段落后
企业集团公司银行支付系统、资金预算系统、财务账户处理系统一般是独立的，未达到无缝衔接，导致相互关联的决策事项及数据之间，没有集中的信息支撑、相互牵制及相互稽核，导致个别分子公司为规避资金预算管理，串用资金预算、不真实填报资金预算执行情况、修改资金预算填报口径等，提供虚假信息，失去财务信息的真实性，不利于集团公司统一安排资金筹集、支出的时间及金额，容易产生资金沉淀或短缺。
（三）资金管理账户不全面
各分子公司股权复杂，非全资子公司银行账户难以纳入资金集中管理系统。集团公司一般将融资权限下放至各分子公司，各分子公司因融资需要开立贷款专用账户；或因特殊业务需要，开立其他专用账户，而不能及时纳入资金集中管理系统。 随着“一带一路、走出去”政策的推动，大型企业在境外发展不断壮大，在境外开立的账户逐渐增多，导致资金集中管理时难度大，手续复杂。个别分子公司为了自身利益，私自开立银行账户，将收到的补贴或奖励存在在私自开立账户中，不纳入资金集中管理系统，直接通过此账户支出。从而导致集团资金集中不全面、只实现了部分资金统一调拨。
（四）对资金集中管理重视度不够
风电企业近年规模扩张迅速、各级管理人员流动频繁、新进财务人员对资金集中管理制度及流程了解不全面；且各分子公司分布比较分散、独立经营，集团理念淡薄、对资金集中管控的实质不理解，缺乏对资金集中管控的支持及理解，少报收入预算、多报支出预算，导致集团公司资金闲置；集团公司对成员单位之间的资金收支缺乏充分了解及分析，缺乏对资金集中管理控制的跟踪及动态调整，对紧急突发事件的资金安排效率低下。 四、大型风电企业集团资金集中管理的对策
（一）加强全面资金预算管理
建立全面预算管理制度，将资金预算纳入预算管理程序，让公司各部门的所有人员参与到资金预算管理中，进一步完善合同管理、采购、维修、人工成本、工程付款、报销等资金使用流程，固化日常费用资金支出流程、加强对现金流的预测分析、跟踪大额资金收支，提高资金预算的准确性，减少资金闲置及短缺的机会成本，提高资金使用效率及收益率。
（二）推行资金管理系统与业务系统信息集成
充分利用大数据时代的信息化优势，采用统一的财务及业务一体化软件，实现资金支付系统与会计核算系统、资金预算系统、财务预算系统、物资管理、生产等业务系统无缝衔接，各系统之间相互牵制及稽核，将集团公司全面预算制度在各信息化系统中固化并刚性执行，实现资金调度系统、资金预算系统、财务核算系统、物资管理系统、生产等业务系统的信息集成及共享，保证资金流处于严格监控状态，提高资金使用效率，降低资金支付风险。
（三）加强银行账户管理、担保管理及考核
一是集团公司统一负责各分公司的对外融资，签订贷款合同，再通过统借统还方式，将资金转贷给分子公司，采用捆绑式或者打包式、银团等模式融资获取更多优惠，降低资金成本；同时可以使各分子公司贷款账户的资金流入流出处于监管状态，减少各分子公司与银行金融机构为了各自的利益而发放大量贷款，减少资金沉淀，降低资金成本。二是集团公司应统一对外投资及担保权，对特殊事、重大投资应单独审批，不得以任何形式向任何企业提供担保，避免或有负债产生，降低资金风险。三是加强对资金集中完成度的考核。对私自开立账户、人为串用资金预算、套取资金支出等违规行为进行严格考核，并将考核结果与各公司领导、各业务部门、经办人等相关人员考核挂钩，提高公司所有人员对资金管控的重视，提高资金使用的合理性及收益率。
（四）建立和完善集团公司资金管理体制
完善一套科学的、符合各分子公司业务需要、不影响各分子公司资金支付、同时能提高资金收益、降低资金成本的资金管理制度，建立一套能调动分子公司领导、财务人员、其他业务人员主动实施资金集中的积极性、奖惩结合的考核机制。并定期选择具有代表性的公司对资金调度系统运行的效率及效果进行调研，实时更新和优化资金调度系统的功能、流程等，定期对对分子公司各级领导及相关业务人员进行全员培训，提高各分子公司及相关业务人员实施资金调度系统的必要性及操作规范。
参考文献：
[1]尹旭.企业集团资金集中管理的路径优化策略与建议[J].商业会计，2013，（13）.
关键词：风电企业；资金；集中管理
随着企业市场竞争越来越激烈，内外部环境越来越复杂，财务区域化管理已成为大型企业发展管理的趋势，国资发评价[2005]281号文件明确要求“各中央企业要积极推进”集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，增强集团公司资源配置及财务监控能力”。而资金是企业的血液，资金管理是企业财务管理的核心。因此，资金集中管理是财务集中管理的一项创新举措。
一、大型风电企业集团财务核算的特点
大型风电企业集团财务核算的特点是：盈利能力主要取决于风速的大小，具有不稳定性；区域跨度大，分布在全国各省、市、县，执行各地的财税政策不一致；分子公司多、股权结构及组织层次复杂、管理链条长；财务人员专业胜任能力参差不齐，财务人员执行集团公司制度及标准不一致，报表数据采集及处理口径不一致；内部信息共享及传递不及时、不对称；各分子公司治理结构独立且分散；风电企业属于新兴能源企业，国内统一标准体系尚不完善；财务管控的方法主要是控制成本；资金密集且投资回收较长；固定成本占比非常高，且资金成本占总成本比例较大；因此资金管理在企业财务管理中其中举足轻重的作用。
二、大型风电企业资金集中管理模式
我国企业集团目前采取资金集中管理模式主要有：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司五种形式1。
统收统支模式下，各分子公司的所有资金支付都集中在集团公司财务部，下属的分子公司不再单独开立银行账户。资金收付的审批权限高度集中，这种模式只适用于分子公司高度集中的企业集团，不适合于这种分散的大型风电企业。
拨付备用金模式是指集团公司在一定期限内对分子公司拨付一定数额的备用金供成员单位使用，对各公司备用金实行总额控制，各分子公司不单独设置财务部，各分子公司单位通过报销补充备用金。这种模式下，各分子公司的现金支出不受集团公司统一支付，不利于集团企业灵活调拨资金，不适合这种资金密集且资金成本占比较大的大型风电企业集团，不利于大型风电企业筹划资金配置及控制资金成本。
结算中心模式是指在集团内部设立办理成员单位现金收付、往来结算、筹措、协调、监控整个企业集团的资金流的专门机构。这种模式有利于集团公司统筹安排资金、降低资金成本，但这种模式下融资渠道相对固定， 在结算中心资金短缺的情况下，依靠高成本的短期借款方式容易产生到期偿付违约风险及压力，不适合这种资金密集，且建设周期短的大型风电企业集团，容易产生资金流短缺风险。
内部银行模式下是将商业银行的一些职能及管理模式引入到集团企业内部。由内部银行主要负责企业或集团内部日常往来结算、资金调拨、运筹。这种模式适用于集团公司是法人，下属单位是非法人的单位，不适合于子公司较多且分散的大型风电企业。
财务公司模式是指在集团内部设立独立的非银行金融机构，负责集团内部资金结算、调拨及调控、金融服务、资本控制等多元化职能。这种模式能充分提高整个集团的资金使用效率，且能通过资金拆借、银行借款、融资租赁、银行汇票等多种方式为分子公司筹措资金，优化资本结构，降低资金成本，提高资金收益率。
因此，结合大型风电企业集团财务核算的特点及资金集中管理模式优缺点，我国大型风电企业集团一般选择财务公司模式进行资金集中管理。
三、大型风电企业集团资金集中管理的突出问题
大型风电集团采用财务公司模式进行资金集中管理，集团公司要求各分子公司都在集团财务公司开立账户，并要求其他非集团财务公司银行账户开通对集团财务公司账户的查询及自动资金归集权限，将所有分子公司的资金都归集到集团财务公司账户。集团公司根据各分子公司申报的年、月、周资金预算来统筹调配各分子公司资金，通过设置资金预算、账户审批及监控、结算预警等方式控制资金流向及风险。因此，采用这种方式进行资金集中管理主要存在如下突出问题：
（一）资金预算不准确
大型风电企业集团一般通过年、月、周资金计划来调拨和安排整个集团的资金收支。但由于各分子公司财务人员专业胜任能力参差不齐，报表数据采集及处理口径不一致、财务人员对业务了解不深入、与各业务部门信息不对称，风电建设过程中需支付的工程施工款及征地款存在一定的不可预见性，导致资金预算填报不准确、资金归集率低、闲置资金沉淀、不能充分发挥资金集中管理效益。
（二）信息化管理手段落后
企业集团公司银行支付系统、资金预算系统、财务账户处理系统一般是独立的，未达到无缝衔接，导致相互关联的决策事项及数据之间，没有集中的信息支撑、相互牵制及相互稽核，导致个别分子公司为规避资金预算管理，串用资金预算、不真实填报资金预算执行情况、修改资金预算填报口径等，提供虚假信息，失去财务信息的真实性，不利于集团公司统一安排资金筹集、支出的时间及金额，容易产生资金沉淀或短缺。
（三）资金管理账户不全面
各分子公司股权复杂，非全资子公司银行账户难以纳入资金集中管理系统。集团公司一般将融资权限下放至各分子公司，各分子公司因融资需要开立贷款专用账户；或因特殊业务需要，开立其他专用账户，而不能及时纳入资金集中管理系统。 随着“一带一路、走出去”政策的推动，大型企业在境外发展不断壮大，在境外开立的账户逐渐增多，导致资金集中管理时难度大，手续复杂。个别分子公司为了自身利益，私自开立银行账户，将收到的补贴或奖励存在在私自开立账户中，不纳入资金集中管理系统，直接通过此账户支出。从而导致集团资金集中不全面、只实现了部分资金统一调拨。
（四）对资金集中管理重视度不够
风电企业近年规模扩张迅速、各级管理人员流动频繁、新进财务人员对资金集中管理制度及流程了解不全面；且各分子公司分布比较分散、独立经营，集团理念淡薄、对资金集中管控的实质不理解，缺乏对资金集中管控的支持及理解，少报收入预算、多报支出预算，导致集团公司资金闲置；集团公司对成员单位之间的资金收支缺乏充分了解及分析，缺乏对资金集中管理控制的跟踪及动态调整，对紧急突发事件的资金安排效率低下。 四、大型风电企业集团资金集中管理的对策
（一）加强全面资金预算管理
建立全面预算管理制度，将资金预算纳入预算管理程序，让公司各部门的所有人员参与到资金预算管理中，进一步完善合同管理、采购、维修、人工成本、工程付款、报销等资金使用流程，固化日常费用资金支出流程、加强对现金流的预测分析、跟踪大额资金收支，提高资金预算的准确性，减少资金闲置及短缺的机会成本，提高资金使用效率及收益率。
（二）推行资金管理系统与业务系统信息集成
充分利用大数据时代的信息化优势，采用统一的财务及业务一体化软件，实现资金支付系统与会计核算系统、资金预算系统、财务预算系统、物资管理、生产等业务系统无缝衔接，各系统之间相互牵制及稽核，将集团公司全面预算制度在各信息化系统中固化并刚性执行，实现资金调度系统、资金预算系统、财务核算系统、物资管理系统、生产等业务系统的信息集成及共享，保证资金流处于严格监控状态，提高资金使用效率，降低资金支付风险。
（三）加强银行账户管理、担保管理及考核
一是集团公司统一负责各分公司的对外融资，签订贷款合同，再通过统借统还方式，将资金转贷给分子公司，采用捆绑式或者打包式、银团等模式融资获取更多优惠，降低资金成本；同时可以使各分子公司贷款账户的资金流入流出处于监管状态，减少各分子公司与银行金融机构为了各自的利益而发放大量贷款，减少资金沉淀，降低资金成本。二是集团公司应统一对外投资及担保权，对特殊事、重大投资应单独审批，不得以任何形式向任何企业提供担保，避免或有负债产生，降低资金风险。三是加强对资金集中完成度的考核。对私自开立账户、人为串用资金预算、套取资金支出等违规行为进行严格考核，并将考核结果与各公司领导、各业务部门、经办人等相关人员考核挂钩，提高公司所有人员对资金管控的重视，提高资金使用的合理性及收益率。
（四）建立和完善集团公司资金管理体制
完善一套科学的、符合各分子公司业务需要、不影响各分子公司资金支付、同时能提高资金收益、降低资金成本的资金管理制度，建立一套能调动分子公司领导、财务人员、其他业务人员主动实施资金集中的积极性、奖惩结合的考核机制。并定期选择具有代表性的公司对资金调度系统运行的效率及效果进行调研，实时更新和优化资金调度系统的功能、流程等，定期对对分子公司各级领导及相关业务人员进行全员培训，提高各分子公司及相关业务人员实施资金调度系统的必要性及操作规范。
参考文献：
[1]尹旭.企业集团资金集中管理的路径优化策略与建议[J].商业会计，2013，（13）.