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它的全渠道策略从内部变革开始，以顾客的习惯为核心调整组织架构，进而通过线上服务提供便利、线下创新提供体验。
作为美国知名奢侈品零售商，内曼·马库斯百货（Neiman Marcus）也走上了IPO的道路，有趣的是，在上市申请中，马库斯百货着重强调的是在传统实体店和与线上融合方面做出的努力。
这并不是说马库斯百货今天才意识到“全渠道”这个被零售业用烂的词，其实它一直都在做全渠道——只是被关注的比较少罢了。而且，在其上市申请中，马库斯百货认为其全渠道策略“非常成功，已经见到成效”。
整体来说，它的全渠道策略从内部变革开始，以顾客的习惯为核心调整组织架构，进而通过线上服务提供便利、线下创新提供体验。
改革从内部开始
对于零售商们来说，早就没有所谓“纯线上”和“纯店内”的区别了，因此整个管理团队在组织的时候必须将这一点纳入考量。对顾客来说，线上和线下没有什么区别，因此马库斯百货的核心思路是把顾客放在战略的核心，而不是自己。
这也解释了，在其申请中，马库斯百货将线上成功归功于企业的内部转变：曾经，它的线上、线下营销团队是完全独立存在的，在2014年4月份，马库斯百货将负责这两个顾客体验的团队整合在一起，直接向主席卡伦·卡兹（Karen Katz）汇报，并将其负责社交媒体的团队划分给公关部门管理。
实际上，在团队合并时，卡兹在新闻发布会上表示，“这些年来，消费者的购买方式已经发生变化，随着智能手机和平板设备渗透率和方便程度的不断加深，这一变化还将继续。我们的顾客已经不再区分渠道的差别，因此，我们也没有必要再由两个部门分别管理业务了。”
线上实现便利化
作为传统高端百货，马库斯面临着顾客老化的问题——事实上比起梅西百货（早已拥抱年轻一代）、诺斯通百货（Nordstrom，通过折扣店来吸引年轻一代）来说，它的问题更加严重——其核心顾客群的平均年龄达到51岁，家庭年收入超过25万美元，工作十分繁忙，但是不少人依然每月至少到店一次。
对此，马库斯百货的CMO旺达·吉尔哈特表示，“我们要做的就是找出一切方法让她们更容易、更便利地找到她们心仪的东西。”
个体化推荐是第一个思路：百货店根据顾客的购买历史、线上浏览记录进行分析，发现其中的偏好并由此发送定制化的邮件提醒，也就是说，店铺要成为顾客的“偏好买手”。
同时，为了让购买更加方便，马库斯百货在APP中植入一款名为“拍拍·找找·买买（Snap. Find. Shop）”的服务，这项技术使得购买变得更加容易。比如顾客在某个地方发现一款很漂亮的手包，那么他就可以用这款APP拍照，然后系统就会在整个库存系统中进行对比，找到这款手包或者类似商品——这也就通过便利性促进了顾客的非计划性购买。
当然，马库斯百货的“传统”手机应用程序也不那么传统：比起竞争对手的应用程序，这款软件除了能买东西以外，更重要的是将Instagram和Pinterest等社交平台融合在一起，在促进顾客线上购买的同时，更满足了他们进行交流的需求。
目前，马库斯百货中四分之三的奢侈品消费都是受到“线上影响的”——因为在包括Instagram、推特、脸书和Pinterest的主流社交平台上，马库斯百货拥有超过120万粉丝：仅在2014年的48亿美元总销售额中，有24%来自于线上和手机端。
吉尔哈特指出，“如今，线上购买都从‘搜索关键词’开始，但是一图胜千言，通过图片进行搜索的好处在于，无需自己寻找，你可以直接将‘瞬间心动’直接转化为‘即时满足’，减少了中间环节，也就提升了购买可能”。
“实验室”搞出线下新技术
从零售业的历史看，技术从来都不是店铺最擅长的，但是现代技术已经可以帮助店铺更好地了解、服务顾客，那么无论如何，零售商们应该拥抱技术。从美国零售业来看，最常见的方法就是打造自己的“零售实验室”——事实上，包括梅西百货、亚马逊、沃尔玛都有了自己的实验室，而且它们更是革新的发源地。
2014年，马库斯百货打造了自己的零售实验室（iLab）。实验室由斯科特·埃蒙斯领导，主要负责实体店铺的电子化转型。每个季度，将有20个点子会出现在实验室中，最终大概有3个点子会被实施，进入测试阶段，至于之后是否在所有店铺推广，那就看测试效果了。
目前，最为知名技术称为“智能魔镜（Smart Mirror）”，有了这项技术，试衣服将变得更加方便——顾客可以穿着一件衣服在魔镜前拍一段不超过8秒的视频，然后穿起另一件衣服做同样的动作，然后就可以根据一面“镜子”上两段视频进行对比。
此时进行对比的并非两件衣服，因为顾客可以改变衣服的颜色，这样就避免了每个颜色一个一个试穿所带来的麻烦。而且，顾客还可以将这段视频发给朋友、上传到社交网站，这样就将传统那种自拍发给朋友的方式进行了升级。
从店铺角度看，这项技术也十分有意义，除了能给顾客带来新奇体验、提供便利性以外，事实上店铺通过客户代表直接介入了顾客购买旅程当中——店铺可以通过魔镜为顾客提供直接的建议，比如把另一套更适合的衣服视觉化地推送给顾客。
此外，魔镜可以通过摄像头收集顾客信息，进而分析顾客的店内购买行为，这对于更好了解顾客，建立长期关系有着巨大作用。
另一项技术称为“充电点（ChargeItSpot）”，目前尚未在马库斯百货使用，只是在其旗下的古德曼百货（Bergdorf Goodman）中使用。使用方法是帮助顾客在35分钟内给手机充电——当然，手机要放在一个特定的充电点——其核心思路是，由于没有了手机的干扰，顾客就会更留意店内的商品，也会停留更长时间。
目前，平均每天有40人会在古德曼百货使用这项服务，而且从实践来看，当顾客放下手机后，他们确实会在店内停留更长时间。因此，马库斯百货也在考虑将此项技术从古德曼百货引入自己店中。
对于一个零售商来说，短期销售额很重要，但是更为重要的是长期地应对环境的变化，因此零售商必须在创新方面进行长久的投资，那就是用各种方法来理解顾客的变化，进而满足新的需求。
因此，在大环境不断变化的今天，企业首先要做的就是内部组织架构的优化，然后才能将各种线上、线下的创新思路进行测试，乃至最终在所有店铺中进行推广。
（作者为独立零售分析师）
作为美国知名奢侈品零售商，内曼·马库斯百货（Neiman Marcus）也走上了IPO的道路，有趣的是，在上市申请中，马库斯百货着重强调的是在传统实体店和与线上融合方面做出的努力。
这并不是说马库斯百货今天才意识到“全渠道”这个被零售业用烂的词，其实它一直都在做全渠道——只是被关注的比较少罢了。而且，在其上市申请中，马库斯百货认为其全渠道策略“非常成功，已经见到成效”。
整体来说，它的全渠道策略从内部变革开始，以顾客的习惯为核心调整组织架构，进而通过线上服务提供便利、线下创新提供体验。
改革从内部开始
对于零售商们来说，早就没有所谓“纯线上”和“纯店内”的区别了，因此整个管理团队在组织的时候必须将这一点纳入考量。对顾客来说，线上和线下没有什么区别，因此马库斯百货的核心思路是把顾客放在战略的核心，而不是自己。
这也解释了，在其申请中，马库斯百货将线上成功归功于企业的内部转变：曾经，它的线上、线下营销团队是完全独立存在的，在2014年4月份，马库斯百货将负责这两个顾客体验的团队整合在一起，直接向主席卡伦·卡兹（Karen Katz）汇报，并将其负责社交媒体的团队划分给公关部门管理。
实际上，在团队合并时，卡兹在新闻发布会上表示，“这些年来，消费者的购买方式已经发生变化，随着智能手机和平板设备渗透率和方便程度的不断加深，这一变化还将继续。我们的顾客已经不再区分渠道的差别，因此，我们也没有必要再由两个部门分别管理业务了。”
线上实现便利化
作为传统高端百货，马库斯面临着顾客老化的问题——事实上比起梅西百货（早已拥抱年轻一代）、诺斯通百货（Nordstrom，通过折扣店来吸引年轻一代）来说，它的问题更加严重——其核心顾客群的平均年龄达到51岁，家庭年收入超过25万美元，工作十分繁忙，但是不少人依然每月至少到店一次。
对此，马库斯百货的CMO旺达·吉尔哈特表示，“我们要做的就是找出一切方法让她们更容易、更便利地找到她们心仪的东西。”
个体化推荐是第一个思路：百货店根据顾客的购买历史、线上浏览记录进行分析，发现其中的偏好并由此发送定制化的邮件提醒，也就是说，店铺要成为顾客的“偏好买手”。
同时，为了让购买更加方便，马库斯百货在APP中植入一款名为“拍拍·找找·买买（Snap. Find. Shop）”的服务，这项技术使得购买变得更加容易。比如顾客在某个地方发现一款很漂亮的手包，那么他就可以用这款APP拍照，然后系统就会在整个库存系统中进行对比，找到这款手包或者类似商品——这也就通过便利性促进了顾客的非计划性购买。
当然，马库斯百货的“传统”手机应用程序也不那么传统：比起竞争对手的应用程序，这款软件除了能买东西以外，更重要的是将Instagram和Pinterest等社交平台融合在一起，在促进顾客线上购买的同时，更满足了他们进行交流的需求。
目前，马库斯百货中四分之三的奢侈品消费都是受到“线上影响的”——因为在包括Instagram、推特、脸书和Pinterest的主流社交平台上，马库斯百货拥有超过120万粉丝：仅在2014年的48亿美元总销售额中，有24%来自于线上和手机端。
吉尔哈特指出，“如今，线上购买都从‘搜索关键词’开始，但是一图胜千言，通过图片进行搜索的好处在于，无需自己寻找，你可以直接将‘瞬间心动’直接转化为‘即时满足’，减少了中间环节，也就提升了购买可能”。
“实验室”搞出线下新技术
从零售业的历史看，技术从来都不是店铺最擅长的，但是现代技术已经可以帮助店铺更好地了解、服务顾客，那么无论如何，零售商们应该拥抱技术。从美国零售业来看，最常见的方法就是打造自己的“零售实验室”——事实上，包括梅西百货、亚马逊、沃尔玛都有了自己的实验室，而且它们更是革新的发源地。
2014年，马库斯百货打造了自己的零售实验室（iLab）。实验室由斯科特·埃蒙斯领导，主要负责实体店铺的电子化转型。每个季度，将有20个点子会出现在实验室中，最终大概有3个点子会被实施，进入测试阶段，至于之后是否在所有店铺推广，那就看测试效果了。
目前，最为知名技术称为“智能魔镜（Smart Mirror）”，有了这项技术，试衣服将变得更加方便——顾客可以穿着一件衣服在魔镜前拍一段不超过8秒的视频，然后穿起另一件衣服做同样的动作，然后就可以根据一面“镜子”上两段视频进行对比。
此时进行对比的并非两件衣服，因为顾客可以改变衣服的颜色，这样就避免了每个颜色一个一个试穿所带来的麻烦。而且，顾客还可以将这段视频发给朋友、上传到社交网站，这样就将传统那种自拍发给朋友的方式进行了升级。
从店铺角度看，这项技术也十分有意义，除了能给顾客带来新奇体验、提供便利性以外，事实上店铺通过客户代表直接介入了顾客购买旅程当中——店铺可以通过魔镜为顾客提供直接的建议，比如把另一套更适合的衣服视觉化地推送给顾客。
此外，魔镜可以通过摄像头收集顾客信息，进而分析顾客的店内购买行为，这对于更好了解顾客，建立长期关系有着巨大作用。
另一项技术称为“充电点（ChargeItSpot）”，目前尚未在马库斯百货使用，只是在其旗下的古德曼百货（Bergdorf Goodman）中使用。使用方法是帮助顾客在35分钟内给手机充电——当然，手机要放在一个特定的充电点——其核心思路是，由于没有了手机的干扰，顾客就会更留意店内的商品，也会停留更长时间。
目前，平均每天有40人会在古德曼百货使用这项服务，而且从实践来看，当顾客放下手机后，他们确实会在店内停留更长时间。因此，马库斯百货也在考虑将此项技术从古德曼百货引入自己店中。
对于一个零售商来说，短期销售额很重要，但是更为重要的是长期地应对环境的变化，因此零售商必须在创新方面进行长久的投资，那就是用各种方法来理解顾客的变化，进而满足新的需求。
因此，在大环境不断变化的今天，企业首先要做的就是内部组织架构的优化，然后才能将各种线上、线下的创新思路进行测试，乃至最终在所有店铺中进行推广。
（作者为独立零售分析师）