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近年来，互联网零售始终是关注度非常高的一个话题，“8·15价格战”、“双十一”、“马王对赌”……一时间，舆论都将目光投向了这个誓要取代实体零售的新群体——电商。潮水如此凶猛，苏宁云商（002024.SZ）率先变革，以“电商+店商+零售服务商”的全新定位挑战互联网时代的零售新格局，并计划通过在大数据、大物流、大金融支撑之下全面推进“云商”模式。
苏宁凭什么？除了拥有上线4年，业内排名占3进2的苏宁易购，苏宁云商区别于传统电商平台最大的特点就有一张庞大的地网。
实体扩张绝非逆潮流
受制于幅员辽阔、区域经济不平衡、人口密度不均匀，以及渠道发展中的时间、资本、人力资源、管理等限制或瓶颈，实体流通渠道在整个中国版图上的现实发展情况也如同经济与人口分布图——不均衡。但商品的流通不会满足于渠道建设的速度，导致早期的流通链条一定是国代——省代——地市代——县级代等等，只有这样才能最大地调动人力物力财力，最广泛的通过物理零售节点接触到最多的消费者。作为代价，就是每个流通环节都会拿去约5%的利润。
从上世纪90年代中期的区域零售渠道整合，到90年代后期的跨区域扩张发展至今，随着新增零售物理节点进入和覆盖的区域越来越多，以及物流基础设施的逐步完善，苏宁等连锁零售企业与品牌商直供模式的出现大大减少了代理环节流通成本。以电器品类为例发展了国美、苏宁等初具规模的流通企业。
比较一下大洋彼岸的数据。美国国土962万平方公里，沃尔玛拥有4625家店及2万亿元人民币的销售额，百思买拥有1503家店及2040亿元人民币的销售额（据两公司2012年财报）。而美国人口3.1亿，远低于中国的人口密度，却有着强于中国的零售体系。目前，本土沃尔玛的市场份额占全美零售总额约6.6%，百思买约占0.91%，而苏宁占中国市场零售总额约0.46%。当然，这样的差距有相当部分归功于美国6倍于中国的人均消费能力和中国逐年下降的最终消费率。但也正是如此，随着经济结构的调整转型，新型城镇化的推进和各项改革制度的完善，中国长期的消费增长潜力不可小觑，中国未来完全有潜力走出世界级的零售企业。
相较世界级零售企业，苏宁云商远未达到货通天下的规模。根据2011年统计局数据，全国行政区划共约44000个，其中地级和县级区划数是3185个。截至2012年，苏宁进入地级以上城市数量271个，共1664家门店。其中分市场区域看，经济最为发达的东部地区（华北、华东、华南）门店占比66.28%；分市场级别看，一二级市场门店占比62.32%。综合考虑门店物理节点的覆盖和密度，中国最大的实体流通企业也只是基本完成覆盖一二级市场，而三四级市场无论是进入率还是密度都存在巨大的空间。
基于对城镇、商圈起源以及人口与分工合作的思考，笔者认为，国家推进新型城镇化与分配制度改革的趋势性结果是，分散的人群更趋向集中，分散的消费容量聚集成有综合经济和成本效益的可开发市场。因此，在后台人力资源、物流等供应链成熟的情况下，实体连锁形态进一步下沉有广阔空间。
所以，苏宁规划2020年零售节点翻倍计划绝对不是互联网零售时代的逆潮流，依据就是3000个县一级区划进入约2000个，初步完成全国店面形态部分的物理网络布局。根据苏宁发布的新十年战略规划，以及公司董秘办公室披露的投资者交流记录，具体规划将是：
其一，按照人口数量、消费人群特点，以不同的店面规模，建立物理零售终端网络，覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市場500个。
其二，辅以成熟门店优化和早些年与国美竞赛时代留下的无效店面的清理。
云商物流
现实生活中，地理上的实体活动或多或少受物理网络的影响，比如商圈的辐射半径、连锁企业的网点覆盖率，以及商品配送的物流网。传统实物电商虽然通过互联网做信息流和资金流，但是商品的物流还是要通过仓储配送这张物理网络。因此，互联网零售和纯信息类互联网的区别就是，前者很大一部分要受制于后台物理网络的建设和支撑能力。
在苏宁云商模式下，消费者无论是通过实体店面、PC互联网、智能电视还是移动终端进行购物，最终都需要强大的物流网进行承载。同时为了打造开放共融的云商生态，资源的共享也需要建立在一套完整的物流仓储配送体系上。
上市之初，苏宁在后台的投入策略就开始有别于国美，但当时物流仍属于小规模自建和大面积租用，与现在京东的物流投入结构有些类似。据公司历年现金流附表显示，过去7年（2006年-2012年），苏宁在物流及土地储备、自建自购店上已投入222.25亿元。随着2009年面向新十年第三次创业，苏宁物流等固定资产投入开始大幅提速，近4年间（2009年-2012年）购建固定、无形和其他长期资产所支付的现金约179.81亿元，累计投入占过去7年总投入的约81%。
根据规划，2015年，苏宁将完成全国60个物流基地和12个自动化拣选中心的建设，自持超过800万平米的物流仓储面积，覆盖60个大区，基本实现物流本地化。届时苏宁云商将成为中国最大的自建自持仓储物流的互联网零售公司。
再来对比一下美国零售公司的数据。百思买在美国本土有物流配送中心，分布在17个州，总面积97.85万平米，其中自有29.57万平米。亚马逊在全球的物流中心、数据中心、客服中心总面积616.71万平米，其中自有面积3.35万平米；美国本土设施面积330.73万平米，其中自有面积3.15万平米。
可以说，主要自营型零售企业的前台销售能力和长期成本控制能力很大程度取决于后台物流、信息、人资等的承载能力。强大的后台物流能力意味着可以承载更大的销售额，有着强关系。
“融合全渠道、拓展全品类、服务全客群”，苏宁董事长张近东的零售野心溢于言表。不同于上个十年的零售竞赛，新十年的战场比过往更加广阔和复杂，“不是同行的变成了同行”非常恰当的形容了现在的竞争环境。商业竞争就是实时上演的达尔文的进化论，“物竞天择、适者生存”。商业生态正持续发生剧烈的变化，技术变革模糊了行业的边界，越来越多的跨界竞争频繁上演。当然，这一切还在持续中。
苏宁凭什么？除了拥有上线4年，业内排名占3进2的苏宁易购，苏宁云商区别于传统电商平台最大的特点就有一张庞大的地网。
实体扩张绝非逆潮流
受制于幅员辽阔、区域经济不平衡、人口密度不均匀，以及渠道发展中的时间、资本、人力资源、管理等限制或瓶颈，实体流通渠道在整个中国版图上的现实发展情况也如同经济与人口分布图——不均衡。但商品的流通不会满足于渠道建设的速度，导致早期的流通链条一定是国代——省代——地市代——县级代等等，只有这样才能最大地调动人力物力财力，最广泛的通过物理零售节点接触到最多的消费者。作为代价，就是每个流通环节都会拿去约5%的利润。
从上世纪90年代中期的区域零售渠道整合，到90年代后期的跨区域扩张发展至今，随着新增零售物理节点进入和覆盖的区域越来越多，以及物流基础设施的逐步完善，苏宁等连锁零售企业与品牌商直供模式的出现大大减少了代理环节流通成本。以电器品类为例发展了国美、苏宁等初具规模的流通企业。
比较一下大洋彼岸的数据。美国国土962万平方公里，沃尔玛拥有4625家店及2万亿元人民币的销售额，百思买拥有1503家店及2040亿元人民币的销售额（据两公司2012年财报）。而美国人口3.1亿，远低于中国的人口密度，却有着强于中国的零售体系。目前，本土沃尔玛的市场份额占全美零售总额约6.6%，百思买约占0.91%，而苏宁占中国市场零售总额约0.46%。当然，这样的差距有相当部分归功于美国6倍于中国的人均消费能力和中国逐年下降的最终消费率。但也正是如此，随着经济结构的调整转型，新型城镇化的推进和各项改革制度的完善，中国长期的消费增长潜力不可小觑，中国未来完全有潜力走出世界级的零售企业。
相较世界级零售企业，苏宁云商远未达到货通天下的规模。根据2011年统计局数据，全国行政区划共约44000个，其中地级和县级区划数是3185个。截至2012年，苏宁进入地级以上城市数量271个，共1664家门店。其中分市场区域看，经济最为发达的东部地区（华北、华东、华南）门店占比66.28%；分市场级别看，一二级市场门店占比62.32%。综合考虑门店物理节点的覆盖和密度，中国最大的实体流通企业也只是基本完成覆盖一二级市场，而三四级市场无论是进入率还是密度都存在巨大的空间。
基于对城镇、商圈起源以及人口与分工合作的思考，笔者认为，国家推进新型城镇化与分配制度改革的趋势性结果是，分散的人群更趋向集中，分散的消费容量聚集成有综合经济和成本效益的可开发市场。因此，在后台人力资源、物流等供应链成熟的情况下，实体连锁形态进一步下沉有广阔空间。
所以，苏宁规划2020年零售节点翻倍计划绝对不是互联网零售时代的逆潮流，依据就是3000个县一级区划进入约2000个，初步完成全国店面形态部分的物理网络布局。根据苏宁发布的新十年战略规划，以及公司董秘办公室披露的投资者交流记录，具体规划将是：
其一，按照人口数量、消费人群特点，以不同的店面规模，建立物理零售终端网络，覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市場500个。
其二，辅以成熟门店优化和早些年与国美竞赛时代留下的无效店面的清理。
云商物流
现实生活中，地理上的实体活动或多或少受物理网络的影响，比如商圈的辐射半径、连锁企业的网点覆盖率，以及商品配送的物流网。传统实物电商虽然通过互联网做信息流和资金流，但是商品的物流还是要通过仓储配送这张物理网络。因此，互联网零售和纯信息类互联网的区别就是，前者很大一部分要受制于后台物理网络的建设和支撑能力。
在苏宁云商模式下，消费者无论是通过实体店面、PC互联网、智能电视还是移动终端进行购物，最终都需要强大的物流网进行承载。同时为了打造开放共融的云商生态，资源的共享也需要建立在一套完整的物流仓储配送体系上。
上市之初，苏宁在后台的投入策略就开始有别于国美，但当时物流仍属于小规模自建和大面积租用，与现在京东的物流投入结构有些类似。据公司历年现金流附表显示，过去7年（2006年-2012年），苏宁在物流及土地储备、自建自购店上已投入222.25亿元。随着2009年面向新十年第三次创业，苏宁物流等固定资产投入开始大幅提速，近4年间（2009年-2012年）购建固定、无形和其他长期资产所支付的现金约179.81亿元，累计投入占过去7年总投入的约81%。
根据规划，2015年，苏宁将完成全国60个物流基地和12个自动化拣选中心的建设，自持超过800万平米的物流仓储面积，覆盖60个大区，基本实现物流本地化。届时苏宁云商将成为中国最大的自建自持仓储物流的互联网零售公司。
再来对比一下美国零售公司的数据。百思买在美国本土有物流配送中心，分布在17个州，总面积97.85万平米，其中自有29.57万平米。亚马逊在全球的物流中心、数据中心、客服中心总面积616.71万平米，其中自有面积3.35万平米；美国本土设施面积330.73万平米，其中自有面积3.15万平米。
可以说，主要自营型零售企业的前台销售能力和长期成本控制能力很大程度取决于后台物流、信息、人资等的承载能力。强大的后台物流能力意味着可以承载更大的销售额，有着强关系。
“融合全渠道、拓展全品类、服务全客群”，苏宁董事长张近东的零售野心溢于言表。不同于上个十年的零售竞赛，新十年的战场比过往更加广阔和复杂，“不是同行的变成了同行”非常恰当的形容了现在的竞争环境。商业竞争就是实时上演的达尔文的进化论，“物竞天择、适者生存”。商业生态正持续发生剧烈的变化，技术变革模糊了行业的边界，越来越多的跨界竞争频繁上演。当然，这一切还在持续中。