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【摘要】本文以跨文化管理的视角,提出“返派”概念,评估“返派”人员经营中国业务的先天优势,以及委任此类人才出任高管的必要性。文章指出外企应跳出原有的外派、转派、回派等以员工“国籍”划分的人才调配模式,转而以人才“文化背景”为指导,开展创新型的全球人力资源管理实践。
【关键词】跨文化管理 返派 跨国企业 人才战略
【中图分类号】F276.7 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-000-02
1 引言
在跨国公司的业务从分散的本土/海外运作向综合的全球运作转轨的今天,一家公司在海外的成功愈发取决于其在全球的人力资源网络。海外经营中盛行着四种定位:母国中心主义,国家中心主义,地域中心主义,全球中心主义(Luthans et al,2006:38),而全球中心主义作为企业经营国际化的实质性标志之一,要求全球公司在全球范围内达到资源配置最优化。全球化在深化地区间资本、信息、产品及服务交流的同时,恰恰也推动了人才调配的多元化。
为优化全球经营体系、减少在东道国的经营障碍,跨国公司须任用熟悉东道国文化的高管,并给其充分的经营权。就中国市场而言,跨国企业必须革新高管的任命方式,大力起用兼备多语言文化能力与丰富企业管理资历的管理人才。传统上跨国企业常采用三种方式任命在华高管:1)外派母国员工来华,事先进行中国文化和/或汉语培训;2)在中国本土任命人脉广泛、较了解西方商业文化的高管人才;3)转派同属大中华区的港台新马等地员工。这三种方式在经营初期的确能帮助跨国企业打开局面,然而,由于不少外来管理人员对中国市场的特殊性缺乏足够认识,在经营理念方面,他们与本地同事往往有较大分歧。
针对这一问题,一个切实可行的方案是委任“返派”人员管理在华业务。笔者提出的“返派”人员概念包括:1)加入跨国公司母国国籍已久的第一华人移民,2) 长期侨居母国的中国公民,3)生长于中国、已返回母国的外国公民。这三类人员都曾为侨民 (Ex-expatriate),现被派回中国开展业务,故称为“返派”(Ex-expatriation)。返派人员曾在多文化中成长,形成了多元文化观,更能将母国文化与中国文化相融合。
2 返派:优势与必要性
作为跨国公司在全球市场竞争中的重要一环,中国的特殊国情决定了跨国公司唯有加强全球人调配——委派对中国有深入理解的高管——方能在华取得成功。在帮助跨国公司利用中外差异以实现文化、行政、地理、经济“套利”(Ghemawat, 2004)方面,返派人员以下先天优势:1)能用双语在总部与中国公司之间进行有效的跨文化沟通;2)能与中国供应商、客户及政府部门保持长期联系;3)能为总部的战略提供不同社会文化视角的建议;4)能指导外籍员工在华开展业务,并为回派总部的中国员工提供咨询。在跨国公司传统的外派战略遭遇重重困难的背景下(Gamble,2000),总部更有必要委任对中国的经济、社会、文化有较高的熟识度及合作经验的返派人员。
首先,从管理效果来看,由于外派管理者大多为非华裔外籍人士,驻华工作使他们在不同程度上经受着与家人分离、无归属感、文化冲击等带来的不适应,从而影响管理成效。相反,返派人员的多文化背景可以使他们快速调适自身状态,更高效地应对中国这一新兴市场的挑战。此外,由具中国背景的管理者运营在华业务,跨国公司进入中国市场时的“外来者劣势”较少 (Yeung,1997),而传统外派人员则更适合管理公司在其他发达国家的业务。返派相对于外派的“高性价比”构成了委派他们出任在华高管的必要性之一。
第二,从人员调配来看,返派人员对来华工作的积极性高过其他外来员工。中国市场在公司组织结构以及运作模式上的特点使不少外籍人员对外派工作望而却步。返派人员则不然,他们与中国渊源深厚,不易对驻华工作产生陌生感,同时驻华职位的高补贴则可能成为他们来华工作的一大激励因素。
必要性之三在于返派人员更能充当总部与中国市场之间的重要纽带。一方面,通过安置具有母国公民或永久居民身份的返派人员在华工作,总部不会产生任用本地经理所带来的疏离感。另一方面,返派高管的中国文化身份可以弱化管理者与员工之间的国籍差异感,中国员工不易对“外国”上司产生隔阂。此外,返派人员的先天优势使他们能够更积极地培养本地员工的跨文化意识,为将来建立更具国际观的管理新团队铺平道路。
返派管理人才普遍具有的系统商业教育和丰富管理经验构成了他们出任高管的又一必要性。对于跨国企业来说,一支有国际视野的管理团队是参与全球市场竞争的先决条件之一。相对于土生土长的母国公民,返派人员大多具有在不同国家学习、工作的经历,他们不仅擅长两种语言文化,且熟悉两国商业惯例。在返派高管的指导下,不同文化背景的员工能够更好地相互协作,从而能使公司各项全球战略在本地顺畅地执行。
3 建议
虽然相对外派、转派人员,返派人员经受文化冲击的程度较小,但在阔别中国多年后,尤其是在中国发展日新月异的形势下,他们仍有可能经历进入新环境的无助感。为解决这一难题,跨国公司有义务在以下两个方面提供协助:
1)工作支持。在返派人员来华之前,应帮助其了解中国近期的发展面貌,并熟悉新下属及同级。在返派人员来华后,应利用现代通信技术为其提供管理策略和员工培养方面的服务。总部应充分信任其工作方式,并多为其管理成果提供积极、正面的反馈。
2)生活帮助。面对中国高语境文化与西方低语境文化之间的鸿沟,在返派人员身处压力时,跨国公司应提供适当的舒压渠道帮其度过再适应期:如为他们在母国的家人访问中国提过便利,为他们参与各项社交活动创造条件等。在薪酬方面,跨国公司在全球薪酬体系的基础上须考虑中外税务政策和其它因素上的差异。
成功的国外管理经验告诉我们,唯有融合母国文化与东道国文化,才能创造出跨国企业的“第三文化”风格。Boyacigiller(1990)也指出,为了能在海外市场环境中长期运作,同时又使新设子公司在短期内运营起来,合适的管理人才是不可或缺的。如何使海外业务管理者结合母国价值观与东道国实际,从而开展创新的全球跨文化管理,是每个跨国企业所不能回避的议题。返派人员作为一个能够顺畅平衡“全球视野”与“本地执行”的群体,为这一问题的解决提供了新的契机。
参考文献
[1] Boyacigiller, N. “The Role of Expatriates in the Management of Interdependence, Complexity and Risk in Multinational Corporations.” Journal of International Business Studies. 21(1990): 357-381.
[2] Luthans F. et al. Cross-Cultural Communication and Management. New York: McGraw-Hill Companies, 2006.
[3] Gamble, J. “Localising Management in Foreign-invested Enterprises in China: Practical, Cultural, and Strategic Perspectives.” International Journal of Human Resource Management, 11(2000): 883-903.
[4] Ghemawat P. “The Forgotten Strategy.” Harvard Business Review on Doing Business in China. New York: Harvard Business School Publishing Corporation, 2004: 168-176.
[5] Yeung, H. W. Cooperative Strategies and Chinese Business Networks: A Study of Hong Kong Transnational Corporations in ASEAN Region - Asian Pacific Perspectives, San Francisco: New Lexington Press, 1997.
【关键词】跨文化管理 返派 跨国企业 人才战略
【中图分类号】F276.7 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-000-02
1 引言
在跨国公司的业务从分散的本土/海外运作向综合的全球运作转轨的今天,一家公司在海外的成功愈发取决于其在全球的人力资源网络。海外经营中盛行着四种定位:母国中心主义,国家中心主义,地域中心主义,全球中心主义(Luthans et al,2006:38),而全球中心主义作为企业经营国际化的实质性标志之一,要求全球公司在全球范围内达到资源配置最优化。全球化在深化地区间资本、信息、产品及服务交流的同时,恰恰也推动了人才调配的多元化。
为优化全球经营体系、减少在东道国的经营障碍,跨国公司须任用熟悉东道国文化的高管,并给其充分的经营权。就中国市场而言,跨国企业必须革新高管的任命方式,大力起用兼备多语言文化能力与丰富企业管理资历的管理人才。传统上跨国企业常采用三种方式任命在华高管:1)外派母国员工来华,事先进行中国文化和/或汉语培训;2)在中国本土任命人脉广泛、较了解西方商业文化的高管人才;3)转派同属大中华区的港台新马等地员工。这三种方式在经营初期的确能帮助跨国企业打开局面,然而,由于不少外来管理人员对中国市场的特殊性缺乏足够认识,在经营理念方面,他们与本地同事往往有较大分歧。
针对这一问题,一个切实可行的方案是委任“返派”人员管理在华业务。笔者提出的“返派”人员概念包括:1)加入跨国公司母国国籍已久的第一华人移民,2) 长期侨居母国的中国公民,3)生长于中国、已返回母国的外国公民。这三类人员都曾为侨民 (Ex-expatriate),现被派回中国开展业务,故称为“返派”(Ex-expatriation)。返派人员曾在多文化中成长,形成了多元文化观,更能将母国文化与中国文化相融合。
2 返派:优势与必要性
作为跨国公司在全球市场竞争中的重要一环,中国的特殊国情决定了跨国公司唯有加强全球人调配——委派对中国有深入理解的高管——方能在华取得成功。在帮助跨国公司利用中外差异以实现文化、行政、地理、经济“套利”(Ghemawat, 2004)方面,返派人员以下先天优势:1)能用双语在总部与中国公司之间进行有效的跨文化沟通;2)能与中国供应商、客户及政府部门保持长期联系;3)能为总部的战略提供不同社会文化视角的建议;4)能指导外籍员工在华开展业务,并为回派总部的中国员工提供咨询。在跨国公司传统的外派战略遭遇重重困难的背景下(Gamble,2000),总部更有必要委任对中国的经济、社会、文化有较高的熟识度及合作经验的返派人员。
首先,从管理效果来看,由于外派管理者大多为非华裔外籍人士,驻华工作使他们在不同程度上经受着与家人分离、无归属感、文化冲击等带来的不适应,从而影响管理成效。相反,返派人员的多文化背景可以使他们快速调适自身状态,更高效地应对中国这一新兴市场的挑战。此外,由具中国背景的管理者运营在华业务,跨国公司进入中国市场时的“外来者劣势”较少 (Yeung,1997),而传统外派人员则更适合管理公司在其他发达国家的业务。返派相对于外派的“高性价比”构成了委派他们出任在华高管的必要性之一。
第二,从人员调配来看,返派人员对来华工作的积极性高过其他外来员工。中国市场在公司组织结构以及运作模式上的特点使不少外籍人员对外派工作望而却步。返派人员则不然,他们与中国渊源深厚,不易对驻华工作产生陌生感,同时驻华职位的高补贴则可能成为他们来华工作的一大激励因素。
必要性之三在于返派人员更能充当总部与中国市场之间的重要纽带。一方面,通过安置具有母国公民或永久居民身份的返派人员在华工作,总部不会产生任用本地经理所带来的疏离感。另一方面,返派高管的中国文化身份可以弱化管理者与员工之间的国籍差异感,中国员工不易对“外国”上司产生隔阂。此外,返派人员的先天优势使他们能够更积极地培养本地员工的跨文化意识,为将来建立更具国际观的管理新团队铺平道路。
返派管理人才普遍具有的系统商业教育和丰富管理经验构成了他们出任高管的又一必要性。对于跨国企业来说,一支有国际视野的管理团队是参与全球市场竞争的先决条件之一。相对于土生土长的母国公民,返派人员大多具有在不同国家学习、工作的经历,他们不仅擅长两种语言文化,且熟悉两国商业惯例。在返派高管的指导下,不同文化背景的员工能够更好地相互协作,从而能使公司各项全球战略在本地顺畅地执行。
3 建议
虽然相对外派、转派人员,返派人员经受文化冲击的程度较小,但在阔别中国多年后,尤其是在中国发展日新月异的形势下,他们仍有可能经历进入新环境的无助感。为解决这一难题,跨国公司有义务在以下两个方面提供协助:
1)工作支持。在返派人员来华之前,应帮助其了解中国近期的发展面貌,并熟悉新下属及同级。在返派人员来华后,应利用现代通信技术为其提供管理策略和员工培养方面的服务。总部应充分信任其工作方式,并多为其管理成果提供积极、正面的反馈。
2)生活帮助。面对中国高语境文化与西方低语境文化之间的鸿沟,在返派人员身处压力时,跨国公司应提供适当的舒压渠道帮其度过再适应期:如为他们在母国的家人访问中国提过便利,为他们参与各项社交活动创造条件等。在薪酬方面,跨国公司在全球薪酬体系的基础上须考虑中外税务政策和其它因素上的差异。
成功的国外管理经验告诉我们,唯有融合母国文化与东道国文化,才能创造出跨国企业的“第三文化”风格。Boyacigiller(1990)也指出,为了能在海外市场环境中长期运作,同时又使新设子公司在短期内运营起来,合适的管理人才是不可或缺的。如何使海外业务管理者结合母国价值观与东道国实际,从而开展创新的全球跨文化管理,是每个跨国企业所不能回避的议题。返派人员作为一个能够顺畅平衡“全球视野”与“本地执行”的群体,为这一问题的解决提供了新的契机。
参考文献
[1] Boyacigiller, N. “The Role of Expatriates in the Management of Interdependence, Complexity and Risk in Multinational Corporations.” Journal of International Business Studies. 21(1990): 357-381.
[2] Luthans F. et al. Cross-Cultural Communication and Management. New York: McGraw-Hill Companies, 2006.
[3] Gamble, J. “Localising Management in Foreign-invested Enterprises in China: Practical, Cultural, and Strategic Perspectives.” International Journal of Human Resource Management, 11(2000): 883-903.
[4] Ghemawat P. “The Forgotten Strategy.” Harvard Business Review on Doing Business in China. New York: Harvard Business School Publishing Corporation, 2004: 168-176.
[5] Yeung, H. W. Cooperative Strategies and Chinese Business Networks: A Study of Hong Kong Transnational Corporations in ASEAN Region - Asian Pacific Perspectives, San Francisco: New Lexington Press, 1997.