5亿美元拿下韩国第四大汽车厂商,上汽显然做了一笔划算的买卖。然而,如何摆脱整合后的“排斥反应”,使双龙重现往日雄风,却是摆在上汽面前的一道难题。
　　自主汽车品牌的缺失,说到底是自主汽车工业研发能力的缺失。当中国汽车工业以年产超过500万辆而跃居世界第四的时候,这种缺失确如在喉之鲠。上汽作为中国目前唯一跻身世界500强的汽车厂商,它在获取核心技术上的努力和挣扎,乃是中国汽车工业技术路线的缩影。
　　自主研发至今乏力的事实证明,局势的变化与中国政府的蓝图相去甚远,“师夷长技以制夷”的策略并未遂人所愿。相反,三大汽车集团的合资道路,每一步都走得很辛苦。合资带来的好处就是给外国汽车企业提供了销售自己生产汽车的渠道,但是对于中国汽车产业的发展并没有多大贡献。
　　正是在这种背景下,上汽双龙承载起了中国汽车核心技术收购路线的愿景。与合资路线、体制外企业（吉利、奇瑞等）自主研发路线不同的是,上汽收购双龙之后面临的第一道选择题就是,上汽双龙做中国企业还是韩国企业。
　　从经济角度看,这个选择与民族感情无关。如果选择做韩国企业,上汽双龙的目标就应该是做韩国最好的汽车企业,至少能够恢复上世纪中期的市场地位。这不仅仅意味着上汽双龙必须融入当地的生产制造网络,更重要的是,要让韩国乃至世界认可双龙“韩式风格”的价值创造。在这个过程中,上汽收获的可能远较投资利润为多。实际上,无论是机械技术、设计能力,还是动态化的市场前瞻力,韩国汽车工业可资为师的地方有很多,上汽无疑获得了近身学习的机会;反过来,如果上汽把双龙定位为一个技术中心,则与南汽5000万英镑收购罗孚堪有一比。很难想象,上汽笼罩下的“双龙”品牌能够获得韩国乃至世界市场的认可。与此同时,上汽通过“双龙”消化自身产能的现实可能性也不会太大。如此一来,上汽所费5亿美元的代价似乎物非所值。如果再算上跨国整合的成本,此番收购的代价可能会以赤字收盘了。
　　通过收购国外企业来弥补核心技术缺失的短板,上汽并非始作俑者。此前此后,TCL收购汤姆逊的彩电业务,联想收购IBM PC业务,以及南汽收购罗孚汽车,内地制造企业正在发展出一条核心技术收购路线。联想与TCL在该种路线上的谋篇布局显然不同。这种不同映射在两家企业的战略思维上,分别形成了“拿来主义”和“走出去”两种形态。时至今日,断言这两种形态的成败还为时过早。但就整合效果与核心技术上的得分而论,显然是联想更胜一筹。
　　那么,上汽能从联想的“走出去”技术路线中获得什么样的启示呢？据笔者对该案的跟踪,联想在启动收购IBM·PC的计划之初,首先考虑的一个问题是,自己能给这家PC祖母级的企业带来什么？成本控制能力和分配能力是联想的比较优势所在,而这正是IBM·PC的软肋——其母体转向软件和服务过程中,硬件被边缘化的结果;下一个问题是,联想的比较优势能否嫁接给走向颓势的IBM·PC？联想“专业做PC”的战略取向显然大大降低了技术整合上的障碍;最后一个问题,IBM·PC将在联想中处于什么样的位置？总部迁址,高级职位分配,乃至主体上市地放在纽约等等后续规划,显示了联想“国际化”的决心。显然,IBM·PC在联想的战略思考中,绝不仅仅是一个技术中心,而是取得世界级竞争力的中枢。
　　联想大“舍”与大“得”的收购路线考验了中国人的魄力与智慧。显然,上汽还在这种选择面前徘徊。