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在企业不断壮大的过程中，多元化战略是必须要思考的一个命题，其实从-企业发展历程上看，多元化发展是特定外部环境下的必然选择。
在企业不断的发展过程中，必然要经历四个维度变化的逻辑轨迹，即当一个企业单品种成长空间饱和时，会进行同产品的多元化，之后会逐步迈向相关多元化，到最后成为非相关多元化的集团型企业；与此同时，企业也伴随着地理范围的拓展，组织结构的升级，以及资本结构的改变。这是企业发展的逻辑轨迹，企业也在这样的变化当中不断的壮大。从国际上的大型企业的发展历程来看，无不是在推进着这样的演变，中国企业也按照这样的逻辑轨迹发展壮大。
布局
国内企业所进行的多元化布局，主要经历了三个快速发展时期，即1980年代初期、1992年到1994年、以及2000年之后。
1980年代初期，中国在政府的推动下开始向商品经济转型，国有企业的权力开始下放、承包制开始流行，同时民营企业重新得到发展，整体经济处于商品短缺的时代，企业四处出击。
1992年到1994年，部分企业在经历了原始1到两个产品经营的积累，实力大为提升，同时竞争也开始出现，当时经济背景是中国整体经济过热，原事业部门的边际投资回报率逐渐缩小，企业倾向于向其他领域进行布局。
2000年后，中国经济环境开始回升，国内部分空白市场被一个个填满，中国已经从商品短缺时代转为经济过剩时期，企业开始思考未来的出路。同时中国国际化的蓬勃发展，中国制造在世界攻城略地，也为企业提供了新的机会。新业务的发展和中国经济政策的宽松环境对企业提供了多元化的发展平台。例如，复星集团、华立集团、方正科技、哇哈哈，都在这个时期进行大规模的业务拓展和多元化并购。
总体来说，这三个时期也正是中国经济发展的蓬勃期，快速发展的经济和宽松的宏观政策为多元化发展、多元化并购提供了广阔的发展空间和较为充足的资金来源，是企业进行多元化布局的最主要时期。模式也从市场短缺的低水平多元化向资本驱动、业务驱动的高水平多元化过渡。
单从在理论上来讲，经济紧缩时期，本应该是企业多元化的扩张时期，因为并购客体往往经营不善，并购成本相对较低。但是业务单一且小的企业依旧资金链紧张，业务大的、多元化铺的广的企业随着资金链骤然缩紧，同样度日艰难，所以在经济低潮期我们看到更多的是多元化业务的剥离，而非积极推进。
其实，企业进行多元化布局的根本原因是基于盈利和风险的考虑。例如：国际上的制药企业巨头大多来自于欧美化工和石油衍生物生产企业；国内传统抗生素产业等普药方向已经发展成为成熟的产业，依据产业变迁众多企业在加快向新兴生物制药领域布局，以获取更高额的利润。例如，主营业务遭遇天花板，企业寻求其他的发展方向，被动进行其他业务的延伸。另外一种情况是，部分企业提前进行稀缺资源占领，进行战略布局，其实是更加关注长期收益稳定性的表现。例如：康美药业进行中药材资源的整合；康恩贝在云南进行铁皮石斛、咖啡等资源的布局。
同时，发觉偶然的高投资回报机会，或发展出适合多元化的能力或上市等突然因素，使企业内部资金实力发生变化，也会成为企业布局多元化的驱动因素之一。
代表企业
目前国内只有部分企业进行了多元化的布局，通过对其中成功进行布局的企业云南白药、天士力的分析，研究国内医药企业多元化的布局思路和选择逻辑。
云南白药用10年的时间从传统白药过渡到药品为主业、牙膏和透皮制剂为多元化业务的布局，从2011年开始又逐步向包含医药、保健、医疗的大健康产业领域迈进。
在进行横向多元化的同时，白药加强了纵向一体化，在主营药品方面对产业链上游原材料进行控制。例如：1、针对核心药材三七，设立云南白药文山三七种植基地，在2004年实现了三七GAP认证：同时在下一步的战略中依托子公司文山七花有限公司对三七种植端进行整合，以完成产业链布局的目标；2、成立了中药材优质种源繁育有限责任公司，建立中药材种植基地，进行了60多种中药材的试种，建成了世界上最大的重楼物种资源库和重楼种植基地。
这样使得云南白药的非主营业务的多元化板块健康事业部和透皮事业部为企业提供了大量的利润收入，其中以白药牙膏为主的健康事业部销售收入的增长率超过了主营业务，成为了主营业务良好的补充。
另外，云南白药依托核心资源，通过产品多样化、产品差异化，极大的延展了产品线，通过初期的品牌延伸、治疗功能延伸到后期的渠道产品导入和资源占领的逻辑，在战略组合上实现了从传统药品逐步向大健康产业领域过渡。
对于产品的上市思路，首先是基于白药的治疗功能进行传统药物的创新，开发出满足不同诉求点的新剂型创新药物；而后依靠白药的品牌效应以及消费者对活血化瘀的认可，通过功能性、差异化牙膏产品进入消费品领域，并建立消费品的商超渠道；再利用白药牙膏的商超渠道导入非伤科类化妆品、保健品；在此之外同时进行云南茶资源的占领。
另一个案例
天士力总体上以“一个核心带两翼”进行产业布局。以药品为核心、以“健康产品产业”、“健康管理服务产业”为两翼，进行大健康产业的横向布局。在核心业务不断做大做强的基础上，寻求大健康领域的多元化发展。
其要点是纵向做深做强药品产业链，实行产业链的全过程管理。种植、提取、生产、营销建立全面的标准，主打产品复方丹参滴丸进行持续开发。同时，进行健康的全过程跟踪，布局茶、水、酒、疗养机构、医疗机构，以资源为导向进行大健康产业的介入，实现大健康产业的多元化布局。
天士力进行多元化业务选择的逻辑主要是基于以下两点：第一是，以抢占优质资源为核心进行布局（如茶、酒、水），参与到地方经济当中与政府合作，共同进行资源开发（普洱茶、医疗、养生）；第二是，核心技术能嫁接（企业提取分离的核心科技、标准化思想的导入提升传统产业的竞争力）
该不该多元化这是个伪命题，因为企业的成长最终都要走向事业结构、组织结构、资本结构、地理范畴的拓展，有的只是时机和方向的问题，内外部环境的变化都会促使医药企业思考多元化，多元化最终是收益与风险的权衡，是企业家内心的最终考量。
在企业不断的发展过程中，必然要经历四个维度变化的逻辑轨迹，即当一个企业单品种成长空间饱和时，会进行同产品的多元化，之后会逐步迈向相关多元化，到最后成为非相关多元化的集团型企业；与此同时，企业也伴随着地理范围的拓展，组织结构的升级，以及资本结构的改变。这是企业发展的逻辑轨迹，企业也在这样的变化当中不断的壮大。从国际上的大型企业的发展历程来看，无不是在推进着这样的演变，中国企业也按照这样的逻辑轨迹发展壮大。
布局
国内企业所进行的多元化布局，主要经历了三个快速发展时期，即1980年代初期、1992年到1994年、以及2000年之后。
1980年代初期，中国在政府的推动下开始向商品经济转型，国有企业的权力开始下放、承包制开始流行，同时民营企业重新得到发展，整体经济处于商品短缺的时代，企业四处出击。
1992年到1994年，部分企业在经历了原始1到两个产品经营的积累，实力大为提升，同时竞争也开始出现，当时经济背景是中国整体经济过热，原事业部门的边际投资回报率逐渐缩小，企业倾向于向其他领域进行布局。
2000年后，中国经济环境开始回升，国内部分空白市场被一个个填满，中国已经从商品短缺时代转为经济过剩时期，企业开始思考未来的出路。同时中国国际化的蓬勃发展，中国制造在世界攻城略地，也为企业提供了新的机会。新业务的发展和中国经济政策的宽松环境对企业提供了多元化的发展平台。例如，复星集团、华立集团、方正科技、哇哈哈，都在这个时期进行大规模的业务拓展和多元化并购。
总体来说，这三个时期也正是中国经济发展的蓬勃期，快速发展的经济和宽松的宏观政策为多元化发展、多元化并购提供了广阔的发展空间和较为充足的资金来源，是企业进行多元化布局的最主要时期。模式也从市场短缺的低水平多元化向资本驱动、业务驱动的高水平多元化过渡。
单从在理论上来讲，经济紧缩时期，本应该是企业多元化的扩张时期，因为并购客体往往经营不善，并购成本相对较低。但是业务单一且小的企业依旧资金链紧张，业务大的、多元化铺的广的企业随着资金链骤然缩紧，同样度日艰难，所以在经济低潮期我们看到更多的是多元化业务的剥离，而非积极推进。
其实，企业进行多元化布局的根本原因是基于盈利和风险的考虑。例如：国际上的制药企业巨头大多来自于欧美化工和石油衍生物生产企业；国内传统抗生素产业等普药方向已经发展成为成熟的产业，依据产业变迁众多企业在加快向新兴生物制药领域布局，以获取更高额的利润。例如，主营业务遭遇天花板，企业寻求其他的发展方向，被动进行其他业务的延伸。另外一种情况是，部分企业提前进行稀缺资源占领，进行战略布局，其实是更加关注长期收益稳定性的表现。例如：康美药业进行中药材资源的整合；康恩贝在云南进行铁皮石斛、咖啡等资源的布局。
同时，发觉偶然的高投资回报机会，或发展出适合多元化的能力或上市等突然因素，使企业内部资金实力发生变化，也会成为企业布局多元化的驱动因素之一。
代表企业
目前国内只有部分企业进行了多元化的布局，通过对其中成功进行布局的企业云南白药、天士力的分析，研究国内医药企业多元化的布局思路和选择逻辑。
云南白药用10年的时间从传统白药过渡到药品为主业、牙膏和透皮制剂为多元化业务的布局，从2011年开始又逐步向包含医药、保健、医疗的大健康产业领域迈进。
在进行横向多元化的同时，白药加强了纵向一体化，在主营药品方面对产业链上游原材料进行控制。例如：1、针对核心药材三七，设立云南白药文山三七种植基地，在2004年实现了三七GAP认证：同时在下一步的战略中依托子公司文山七花有限公司对三七种植端进行整合，以完成产业链布局的目标；2、成立了中药材优质种源繁育有限责任公司，建立中药材种植基地，进行了60多种中药材的试种，建成了世界上最大的重楼物种资源库和重楼种植基地。
这样使得云南白药的非主营业务的多元化板块健康事业部和透皮事业部为企业提供了大量的利润收入，其中以白药牙膏为主的健康事业部销售收入的增长率超过了主营业务，成为了主营业务良好的补充。
另外，云南白药依托核心资源，通过产品多样化、产品差异化，极大的延展了产品线，通过初期的品牌延伸、治疗功能延伸到后期的渠道产品导入和资源占领的逻辑，在战略组合上实现了从传统药品逐步向大健康产业领域过渡。
对于产品的上市思路，首先是基于白药的治疗功能进行传统药物的创新，开发出满足不同诉求点的新剂型创新药物；而后依靠白药的品牌效应以及消费者对活血化瘀的认可，通过功能性、差异化牙膏产品进入消费品领域，并建立消费品的商超渠道；再利用白药牙膏的商超渠道导入非伤科类化妆品、保健品；在此之外同时进行云南茶资源的占领。
另一个案例
天士力总体上以“一个核心带两翼”进行产业布局。以药品为核心、以“健康产品产业”、“健康管理服务产业”为两翼，进行大健康产业的横向布局。在核心业务不断做大做强的基础上，寻求大健康领域的多元化发展。
其要点是纵向做深做强药品产业链，实行产业链的全过程管理。种植、提取、生产、营销建立全面的标准，主打产品复方丹参滴丸进行持续开发。同时，进行健康的全过程跟踪，布局茶、水、酒、疗养机构、医疗机构，以资源为导向进行大健康产业的介入，实现大健康产业的多元化布局。
天士力进行多元化业务选择的逻辑主要是基于以下两点：第一是，以抢占优质资源为核心进行布局（如茶、酒、水），参与到地方经济当中与政府合作，共同进行资源开发（普洱茶、医疗、养生）；第二是，核心技术能嫁接（企业提取分离的核心科技、标准化思想的导入提升传统产业的竞争力）
该不该多元化这是个伪命题，因为企业的成长最终都要走向事业结构、组织结构、资本结构、地理范畴的拓展，有的只是时机和方向的问题，内外部环境的变化都会促使医药企业思考多元化，多元化最终是收益与风险的权衡，是企业家内心的最终考量。