被称为“朝阳产业”的IT业无疑对年轻而优秀的人才具有相当的吸引力,各种媒体诸如报刊、电视、网络、甚至或真或假的人才中介机构也充斥着IT企业的招聘广告。在这些广告中,往往有“本广告长期有效”的特别声明。这种“人气冲天”的现象背后其实隐含着人才缺乏的忧患,相当多的IT企业对人才的缺乏和流失束手无策。
　　究其原因当然是多方面的,但却与企业文化和人力资源管理息息相关。本文归纳总结国外一些优秀企业在留住优秀人才、培育团队精神等方面的先进经验,试图给国内IT企业留住人才“献上几招”。
　　
　　第一招:招人不如留人
　　
　　中国有句古话,叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚,为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想:总觉得没有得到的才是最好的,总觉得已经得到的不值得珍惜。同样的情况也发生在许多网络企业:企业前门大量招聘,后门人才却大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里·哈尼根（Maury Hanigan）说:“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系,这一点很可笑。这些公司不断招聘人,但结果却并不比上一个季度有什么改善。”人力资源经理们估计,在考虑所有因素以后——不仅包括付给猎头公司的费用,还包括因为雇员离开公司而失去的关系、新雇员在学习阶段的低效率以及同事指导他们所花费的时间——替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。针对这种情况,我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候,首先要想方设法地留住人才。
　　
　　第二招:招聘合适的员工
　　
　　留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明,你雇佣什么样的人往往决定了你能否真正留住他。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来,而他六个月不到就离职了,这当然是得不偿失的。家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现,最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。当说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时,米尔纳表示;“改变我们的招聘政策是关键。从前,我们没有做出好的雇佣决定。”过去,家庭存储公司在雇佣人才的时候,并不强调应聘者必须具备长时间地呆在同一公司的意愿或者必须适应公司文化,结果始终无法形成起码的团队精神。现在,情况发生了很大变化,家庭存储公司开始通过许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人,即使他们很有才华。”米尔纳说。
　　第一细胞公司（Celluar One）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能,而且重视应聘者适应公司架构和与同事合作的能力。公司有时候会让那些将来可能和某职位空缺的候选人同事的公司员工对该候选人进行面试,以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。
　　
　　第三招:让每一个人都有事可干
　　
　　在某种程度上,一个公司就像一支足球队,员工就像足球队员。一般说来,高薪可以为球队聘到大腕的球星。但是,如果这位球星一年都没有上场,他肯定会离开这支球队。公司也是这样。有的公司炫耀自己有多少多少博士、硕士,但这些博士、硕士们却在公司无事可干。毫无疑问,过不了多久,他们也都会走的。留人只是一种手段,真正的目的还是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干,公司必须将自己的总体目标细化,使每一个员工都有明确的工作目标,并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点:一是要考虑员工的兴趣;二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标,他才会感到自己在公司“有用”、“有奔头”,才愿意在公司长期地干下去。
　　


　　第四招:让员工做老板
　　
　　与传统企业相比,网络企业的一个突出的特点是员工队伍年轻化,知识层次相对较高。因此,这些员工创造欲望很高,喜欢挑战权威和传统,而且能力也强。他们最崇拜的是“做自己的老板”,而这也正是很多员工辞职的原因。于是,适应这一特点,“给他们做自己老板的机会”就成为网络企业留住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下,七、八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队（最大的工作团队一般不超过三十人）。这个团队拥有广泛的权力,他们可以自己制定工作分配方案,自己选择成员,自己制定预算,自己购买原材料等。由于拥有广泛的自主权利,他们也就有着更大的责任心、更大的成就感。联邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政执行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）说:“公司原来更像是独裁政体,而现在,领导人更像一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了,雇员可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事……这是我们的雇员愿意留下来的一个原因。允许员工参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分——事实也正是如此。”
　　
　　第五招:培养员工对业务的兴趣
　　
　　兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候,他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累;而当他对工作厌烦的时候,即使干一个小时,也觉得身心疲惫。一个人是否对一项工作感兴趣,很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的,是值得的,他就会非常投入。比如,有一个专门为老年人提供生活服务的网站,在这里工作的人都觉得自己的工作很有意义,都不愿意离开。因此,让员工觉得自己的工作是有意义的,他们就会工作起来有兴趣,就会感到愉快,就会长期地、心甘情愿地在你的公司干下去。众所周知,在同私有部门争夺人才的时候,政府部门往往处于劣势,因为他们不可能提供过高的工资。但是,在美国德克萨斯州,许多IT人才却宁愿放弃高薪来到政府部门工作。德克萨斯州首席技术主管普西尔（Purcell）说:“在这里工作的人们取得了成就,他们的工作对社会是有意义的。因此,这里洋溢着一种雇员满足的气氛。”
　　
　　第六招:培训——最好的礼物
　　
　　从1997年开始,美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度最适宜工作的100家企业。事实证明,这些企业在留住员工方面都做得很好。1999年度美国最适宜工作的100家企业中,流动率最低的仅有4%,软件业平均为17%,这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴:几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训——几乎比上年整整多了一天。在招聘广告中,有的公司已经开始强调自己慷慨的培训项目。在爱德华·琼斯（Edward Jones）公司,新的经纪人都要参加一个人均花费5万至7万美元的为期17周的课程和讨论（费用完全由公司承担）。圣路易斯市分公司的负责人丹·惕姆（Dan Timm）说:“我们认为,培训是一种回报很大的非常值得的投资。如果我们没有将员工装备好,我们就没有为公司服务好。”在许多公司,雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利。因为他们知道,教育和培训是提升自己（无论是在本公司还是在其他公司）的前提。密苏里州技术中心是专门向政府雇员提供从JAVA语言到大型技术培训的机构。在一年的时间里,已经有50个班、1800名学生毕业。中心主管说:“培训是高于金钱的留住员工的激励措施。”
　　
　　第七招:灵活的工作时间和工作地点
　　
　　现在的年轻人更加重视享受生活,他们再也不愿意像他们的父辈那样为了工作而牺牲一切了。我们经常听到这样的说法:“我很喜欢这份工作。但我认为,照顾我才两个月的小宝宝更重要。”网络企业的工作大多是高强度的,许多人由于不能适应而离开了。因此,适应年轻人的这种需要,让他们灵活地选择工作时间和工作地点,就成为留住人才的法宝。
　　在《财富》杂志所评出的1998年度美国100家最适宜工作的公司中,有59家公司提供了灵活安排时间的福利,有18家提供了工作分担的福利,有18家提供了通过互联网在家工作的福利,有25家提供了压缩工作日的福利。而到了1999年,上述数字分别提高到70家、72家、87家和89家。乌尔里克说:“位于前列的公司说,如果你在这里工作,你可以自己选择工作时间,选择工作方式,在有些情况下甚至可能选择与你共事的人。”
　　这样的计划在安永会计师事务所（Ernst & Young）已经实施一年多了。该公司积极采取各种措施留住人才,为此甚至设立了挽留人才办公室。该办公室助理总监温迪·希施贝格（Wendy Hirschberg）说,对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明,如果没有这个有利条件,有65%的人会跳槽。
　　


　　第八招:防止关键性人才“叛逃”
　　
　　对一个公司而言,最可怕的不是员工的流失,而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。如果这个（或这些）员工掌握了公司的关键性技术或者机密的话,那后果简直就是一场灾难。特别对于网络企业而言,最有价值的就是知识,而最可怕的就是有人将这些知识带到对手那里。那么,如何防止这种情况的发生呢？
　　首先,要及时了解员工的思想动态。现在,网络技术为企业了解员工的思想状况提供了方便。有一家中等规模的网络公司在宣布一项具有关键意义的提升时,冒名一家很有威望的咨询公司向每一位网络公司的员工发了E-mail。信件看来没什么,只是羞答答地要求收信人在回信中粘贴一份个人简历。而且,至少有两个人这样做了。这说明了什么呢？大家当然都明白了。而公司一旦发现某人不那么忠诚,就应该一方面帮助他转变思想、解决问题,另一方面加强有关防范工作。
　　其次,要有明确的规章制度。比如,规定从事关键性技术研究的员工在技术有效期内不得为同公司有着利益冲突的企业服务,否则将加以处罚,并签定明确的合同。这既对有关员工是一种制约,在有的员工经不住对方的“糖衣炮弹”而“叛逃”的时候,公司也可以在诉讼中得到赔偿。
　　
　　第九招:“优先购股权”
　　
　　现在,越来越多的公司采用向员工提供“优先购股权”的方式来留住员工。这一方式的优点是把员工利益更加紧密地和公司利益捆绑在一起,员工将对公司更加“忠心”。缺点是受证券市场的影响大,而且还可能因为公司员工过于关注自己的股票而影响其工作。
　　根据威廉·默塞尔（William Mercer）开展的一项研究,到去年为止,在美国350家大公司中,有18%的公司在广泛的基础上为公司雇员提供优先购股权,是过去实施这种政策的公司数量的三位以上。六年前,德州仪器公司每年有约15%的工程师跳槽到竞争对手的公司工作。为寻求对策,公司赋予经理人员权力,对各自部门业绩优异者发给优先购股权。到去年为止,主动离职的工程师的比例下降到7%。其中,今年36岁的哈利戴（Tim Halliday）就是得到优先购股权的若干员工中的一位。
　　他是一名开发计算机辅助设计软件的工程师,14年前从密歇根大学毕业后就进入设在达拉斯的德州仪器公司工作,并且一直留在该公司。他说:“对我来说,在这个时候离开德州仪器公司困难要大得多,没有任何一家其他公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。”德州仪器公司副总裁、负责全球数字信息处理业务的经理万克·黑姆斯（Mike Hames）说,对于德州仪器公司经理级人员来说,这是一个喜讯。过去,他们总是在许多像哈利戴这样有经验的雇员“马上就要真正创出成绩”时痛失人才。给这些人优先购股权不仅仅可以使公司的力量得以稳固,而且,“这也是表示你爱他们的一种方式”。
　　
　　第十招:建立职业年金计划
　　
　　职业年金计划又称为企业补充养老保险计划,指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划最大的优点在于它不像工资那样是即期支付的,而是必须要等到员工退休以后才能够领取;而且它一般对工龄长的员工特别照顾,而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同“优先认股权”相比,它要“真实”得多:因为这一项资金独立于公司业务——即使公司破产了,员工仍然可以领到养老金。所以,职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。美国A.G.爱德华兹(Edwards (A. G.) & Sons /A. G.)公司是位于圣路易斯的一家经纪人公司。公司参加了401（k）计划（美国主要的一项职业年金计划）,每年从利润中额外拿出相当于工资3%的资金投保。这个一共有15000名员工左右的公司,至少有3500名员工的养老金账户中有着10万多美元的存款,接近200人超过了100万美元。这给公司带来了很好的回报:在《财富》杂志所确定的美国最适宜工作的100家公司中,A.G.爱德华兹公司名列第18位,自愿流失率仅为14%。
　　


　　第十一招:迅速的市场反应能力
　　
　　不管是工资、养老金、优先认股权,还是灵活的工作安排,实际上都表现为劳动力价格,都要遵循价值规律。当市场上劳动力供大于求的时候,即使较低的工资,雇员也能接受;即使很苛刻的雇主,雇员也要忍受。当劳动力供不应求的时候,雇主就必须提供更高的工资和福利,更加友善地对待雇员。现在,在劳动力市场上,网络人才严重供不应求,企业必须迅速做出改变。但是,许多企业还没有认识到这一点,他们仍然对雇员十分苛刻,这也就难怪人才大量流失了。当然,这并不意味着在劳动力市场供大于求的时候,公司可以苛刻地对待员工。因为,员工即使忍受了一时之气,他们在条件一旦成熟的时候也会溜之大吉的。事实上,有远见的公司都不会这样做。但是,在劳动力市场供不应求的时候,公司却必须迅速采取更优厚的措施来留住人才。
　　
　　第十二招:忠诚靠时间来培养
　　
　　杰克因·库本（Jackie Coburn）是联邦默高公司的劳动部经理,她已经在这里工作23年了。她说:“工资对我来说当然很重要,但不是我在这里呆这么长时间的主要原因。我感觉,我因为自己所做的工作而得到了很好的酬赏。但是,还有比这更重要的事情。我在这里工作的几年时间里,已经树立了自己的威信,而我确实不想到另外一个地方去从头做起。我感觉,我已经在很多情况下对组织做出了影响并且我也得到了认可。对我来说,这些事情是比金钱更重要的事情。”
　　一旦人们的基本需要得到了满足,钱就不再能发挥人们通常所想象的那么大的激励作用。当然,我们必须吃饭、穿衣和住房子,而且我们都希望得到与我们的付出相当的报酬。但在现实生活中,将金钱作为主要工作动机的人并没有几个。对大多数人而言,尊严以及你所做事情的价值远比金钱重要。因此,忠诚不是你能用钱所能买到的。一个公司不能说:“我们在一两天的时间里就可以培养出忠诚的员工。”或者说:“如果我们向他们支付更高的工资,他们将对我们忠诚。”要知道,忠诚是靠时间来培养的。
　　
　　第十三招:建立合理化建议制度
　　
　　在瓦拉西斯传播公司(Valassis Communications),每一个员工都感觉是公司的一部分。生产主管罗宾·马克特(Robyn Marcotte)说:“这种气氛使瓦拉西斯传播公司的离职率始终保持在很低的水平上。瓦拉西斯传播公司在1998年登上了全美国最适宜工作的100家公司的光荣榜。而完全开放的合理化建议政策正是公司取得辉煌成就的关键。真正使人们心甘情愿地留在这里的,是我们有着‘从上到下的每一个人的投入都是有价值的’这样一种理念和氛围。”已经在瓦拉西斯传播公司工作了8年的马克特说:“实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他有关公司改革的建议,这对帮助公司成长是很有帮助的。”
　　1996年,马克特因为提出了一项以更加节约成本的方式应对印刷质量问题的建议而收到了瓦拉西斯传播公司的本年度百万美元思想奖。而这项建议已经为瓦拉西斯传播公司增加了100万美元的额外收入。“我感觉真的好极了,公司对我有着足够的信心,他们听取我的建议并将它付诸实施。”马克特说。
　　
　　第十四招:没有许诺的终生雇佣
　　
　　忠诚是双向的,雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。终生雇佣是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一,它表明公司的命运同职工的命运不可分割地缠在一起。这就是为什么像丰田、土星、联邦快递等公司要遵循一种没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。
　　以丰田为例,公司的文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如,团队成员手册中就写着:“终身雇佣是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们始终坚信,工作保障是激励员工积极工作的关键。”但在事实上,双方并没有签定什么保证书。例如,在团队成员手册中也清楚地表明了现在实际上在所有的公司都可以发现的就业自愿的条款:“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员,在任何时候都可以任何理由炒对方的鱿鱼。”但丰田公司的员工有理由相信,他们的工作是有保证的。如同一个雇员所说的:“他们总是说永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候,我们也将被留在这里,和公司一起度过难关。”
　　这种自信也许不是盲目的,费用高昂的以价值为基础的雇佣和强化训练、授权以及对雇员社会化本身就表明公司有意将他们长期地留在公司内。另外,美国丰田公司的总裁还公开表示,在公司困难的时候,公司不会裁员,而是将劳动力“重新配置”:“丰田还没有到非调整不可的时候,但我们一定要未雨绸缪。我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高,而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”
　　
　　第十五招:建立独特的企业文化
　　
　　咨询专家包诺克(Ray Baumruk)说:“适宜工作的公司有很多,但最好的公司是别具一格的组织。就像在市场上的商标一样,它传达给我们的信息必须是:我们代表了其他人没有代表的东西,我们是特别的,我们是珍贵的。”来自硅谷的咨询专家乔治·贝利(George Bailey)进一步补充说:“这些人并不想像零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新,希望能在完全控制的环境中工作。”
　　为了提升士气,批评和表扬都是必需的。但是,在最适宜工作的100家公司,提升士气所常用的方法是表扬。“在这些公司中,有一种庆祝的氛围。”参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)说。例如,大平原公司(Great Plains)每年举行一次表彰会来表彰雇员所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行,以至于公司要在它耗费上亿美元的办公大楼的砖土上镌刻所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔·鲁姆(Becky Rume)回忆起当年一位教友介绍她加入公司的情景时,仍然感慨万千。当她进去的时候,其他副总裁们跑上前来和她握手,并说:“欢迎你来到家里。”如果员工把公司当作他的家,谁还会轻易地离去呢？
　　
　　第十六招:为离去的人系黄手帕
　　
　　记得有一部电影,描写女主人公每天在树上系一条黄手帕,等待从监狱里释放的男主人公归来。望穿秋水之后,男主人公真的回来了！事实上,网络企业也要向这位女主人公学习。因为最好的办法有时也会失败,关键人物离开公司是很难避免的事情。但是,挽留人才的努力却不应该到此结束。例如,斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽—布希公司(Anheuser Busch)在雇员跳槽六个月以后打电话给他们,请他们回答“你离开公司的真正原因”等问题。另外一些公司则以关切的口气,询问这些昔日的员工:“嗨,新工作怎么样？”总之,想方设法去尽力争取跳槽的人回到公司。对很多公司来说,在第一次雇佣某些员工时也许没有发现他们真正的价值所在,也没能达到挽留的目的;但在第二次,这些公司就可能惊喜地发现一座又一座金矿。