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刚刚过去的校园招聘季跟往年的情景没有什么不同，对于神州数码这样一家科技公司来说，竞争和压力只能用越来越激烈来形容。“这跟公司的快速成长有关。”李岩，神州数码集团副总裁及人力资源总经理对《中外管理》说。这也是神州数码每年有四分之一的新人来自应届毕业生的原因，在李岩看来，“快”是神州数码现阶段的特点，但更是员工在企业里成长的特征。
快公司里的快成长
与往年不同的是，今年神州数码在校园招聘中，没有采取惯例，用高管去做校园宣讲，而是选派了那些走出校门时间不长，以“80后”为主的年轻人。他们都是当年的应届毕业生，其中有的人在6到8年的时间里已经成长为掌管着几个亿、十几个亿资产的业务总经理。“这些年轻人的成长故事，会告诉毕业生们神州数码提供的是怎样一个舞台。”李岩说。
一个数据是，在神州数码的6级以上干部中，应届毕业和在社会上工作2年以内就加入神州数码的比例，已经占到80%。而在各级干部的年龄差上，也只有2-3岁，这意味着，2至3年内，发展好的员工就可以升一个级别了。
最有说服力的例子恐怕就是神州数码的总裁闫国荣，出生于1973年的闫国荣在毕业一年之后进入神州数码，2011年3月正式成为公司总裁，全程用时不过15年。而神州数码的几个大业务经理当年也都是应届毕业生，很多都是80后。
当然，一个“快”字并不足以让神州数码吸引并保留住那些关键人才，神州数码的干部层流动率是5%，远低于行业水平。“这是因为我们是比较有理想的公司吧。”李岩如此解释。
李岩所说的“理想”是神州数码一直提倡的核心价值观——人与企业一起成长，也就是把个人的追求跟企业的追求融合在一起。“如果企业所做的事情也是你的理想，是你认同的东西，你就会花很多心血和精力去做，那你跟这个事业就会产生一种血脉交融的感情。”李岩说，“没有人愿意轻易放弃自己的事业，自然也就不会离开。”
从2011年开始，为了吸引更多优秀人才，神州数码在校园招聘时设立了“管理培训生”项目。凡是进入这个项目计划的应届毕业生会受到更多的培养和关注，得到更快速的成长。不过神州数码在人才选拔上一直强调“不问学历、背景、年龄”，可这种“从优秀里选拔优秀”的做法和之前倡导的“不拘一格”的选材方式会不会矛盾呢？
数字化的HR
“不会！”李岩的回答非常肯定。在她看来，“不拘一格”是指神州数码针对每年平均2000多新员工招聘的标准。但在优秀员工的选拔上则要遵守“大概率”。“优秀的学校、优秀的学生，他成才的概率肯定要高，这是个大概率事件。”李岩说，“但不等于说我们吸引人才就只看学历，现在神州数码的高层中也有学历不高的管理者。”
事实上，“管培生”项目的设立跟神州数码2010年起的战略转型息息相关，这个叫做“智慧城市”的战略也给人力资源管理带来了前所未有的挑战。
对于李岩来说，最紧迫的问题仍是人才的储备，IT行业的全行业转型让人才竞争的压力越来越大。更关键的是，这个影响未来10年发展关键的战略转型所要求的能力，不是已有经验，很大程度上，是需要在实践中去探索的，这就要求人力资源有更高的识别人才的能力。“在神州数码，我要求我的HR经理能写出每个职缺的岗位描述。”李岩肯定地说，“如果要业务部经理写岗位描述你就不是一个合格HR经理。”
“质”是一个方面，更大的压力来自“量”，神州数码现在有10个亿的利润，100位事业部总经理。按照这个匹配标准，李岩做过这样一个算术题: 如果一个贡献1000万利润的人可以成为一个事业部总经理的话，那么假如神州数码希望未来3到5年利润翻一番至20亿，就意味着需要200位、甚至300位事业部总经理。
除此之外，还有组织结构调整、干部转型，以及相应的绩效考核。看起来真是个庞大的系统工程。“所以我现在把整个公司的人力资源管理全部数字化了，围绕公司战略，导出人力资源的管理目标，全部按目标管理。”李岩说。
数字化的好处之一是使得人力资源管理目标化，其次是让之前难以考核的人力资源工作可以量化考核。举例来说，李岩的工作之一是“三率管理”——人才的岗率管理、适岗率管理和流失率管理。也就是说，每个岗位上是不是有人，这个人合适不合适，他能不能被留下。以流失率为例，标准是不超过5%，如果超过，李岩就要被扣分。
这种做法相当创新，但对于HR部门的压力也很大。拿“激励制度考核”来说，李岩设计了一套针对营销人员调薪效果的考核标准，也就是对比调薪前和调薪后个人业绩的增长情况。“如果这个激励有效，大家的干劲就大，那么这个激励效果的达标率就合格，反之就不合格”。可想而知，设立调薪标准的具体负责人压力有多大，“近乎残酷。”李岩说。但效果是令人满意的：“现在HR工作的目标性变得非常非常强，这对整个战略转型是很有帮助的。”
打破“官本位”
不同于我们常说的“选用育评留”，神州数码的HR管理的描述是“选用育留记”。李岩的解释是，“选”与“评”是放在一起的，而“记”是强调对一个员工成长生涯的记录，包括：做过的职位、得到的奖励或者处分、曾经参加过的培训，以及性格测试等等。这其实并不算新鲜的做法，但区别在于精细程度。这对企业的内部选拔和培养非常有帮助。“神州数码五级以上的干部将近3000人，靠脑子记是记不住的。”她说。
与许多企业相似的是，神州数码在人才培养上也采取了“双轨制”——管理人才和专业人才。但在中国的企业里，一个通病是，专业人才在一定阶段总希望得到管理职级，这甚至被一些管理学家视作中国企业难以创新的结症。“这个问题确实存在。”李岩对此并不讳言，“这可能跟东方文化有关系，我们也在通过各种方式打破这种‘官本位’。”
一方面通过各种渠道传达这种“多车道发展”的信息，让员工了解公司对专业人才的重视。另一方面，给专业人才的职位和待遇丝毫不逊色于管理岗位，甚至更高。这些做法取得了一定效果，还不是理想状态。下一步，李岩考虑将在职能工作上更强调专业性，比如：取消职能体系中一些岗位管理的设置。
这个计划仍在酝酿中，但可以肯定的是，对正在转型的神州数码来说，此举将具有战略意义。
责任编辑：焦 晶
快公司里的快成长
与往年不同的是，今年神州数码在校园招聘中，没有采取惯例，用高管去做校园宣讲，而是选派了那些走出校门时间不长，以“80后”为主的年轻人。他们都是当年的应届毕业生，其中有的人在6到8年的时间里已经成长为掌管着几个亿、十几个亿资产的业务总经理。“这些年轻人的成长故事，会告诉毕业生们神州数码提供的是怎样一个舞台。”李岩说。
一个数据是，在神州数码的6级以上干部中，应届毕业和在社会上工作2年以内就加入神州数码的比例，已经占到80%。而在各级干部的年龄差上，也只有2-3岁，这意味着，2至3年内，发展好的员工就可以升一个级别了。
最有说服力的例子恐怕就是神州数码的总裁闫国荣，出生于1973年的闫国荣在毕业一年之后进入神州数码，2011年3月正式成为公司总裁，全程用时不过15年。而神州数码的几个大业务经理当年也都是应届毕业生，很多都是80后。
当然，一个“快”字并不足以让神州数码吸引并保留住那些关键人才，神州数码的干部层流动率是5%，远低于行业水平。“这是因为我们是比较有理想的公司吧。”李岩如此解释。
李岩所说的“理想”是神州数码一直提倡的核心价值观——人与企业一起成长，也就是把个人的追求跟企业的追求融合在一起。“如果企业所做的事情也是你的理想，是你认同的东西，你就会花很多心血和精力去做，那你跟这个事业就会产生一种血脉交融的感情。”李岩说，“没有人愿意轻易放弃自己的事业，自然也就不会离开。”
从2011年开始，为了吸引更多优秀人才，神州数码在校园招聘时设立了“管理培训生”项目。凡是进入这个项目计划的应届毕业生会受到更多的培养和关注，得到更快速的成长。不过神州数码在人才选拔上一直强调“不问学历、背景、年龄”，可这种“从优秀里选拔优秀”的做法和之前倡导的“不拘一格”的选材方式会不会矛盾呢？
数字化的HR
“不会！”李岩的回答非常肯定。在她看来，“不拘一格”是指神州数码针对每年平均2000多新员工招聘的标准。但在优秀员工的选拔上则要遵守“大概率”。“优秀的学校、优秀的学生，他成才的概率肯定要高，这是个大概率事件。”李岩说，“但不等于说我们吸引人才就只看学历，现在神州数码的高层中也有学历不高的管理者。”
事实上，“管培生”项目的设立跟神州数码2010年起的战略转型息息相关，这个叫做“智慧城市”的战略也给人力资源管理带来了前所未有的挑战。
对于李岩来说，最紧迫的问题仍是人才的储备，IT行业的全行业转型让人才竞争的压力越来越大。更关键的是，这个影响未来10年发展关键的战略转型所要求的能力，不是已有经验，很大程度上，是需要在实践中去探索的，这就要求人力资源有更高的识别人才的能力。“在神州数码，我要求我的HR经理能写出每个职缺的岗位描述。”李岩肯定地说，“如果要业务部经理写岗位描述你就不是一个合格HR经理。”
“质”是一个方面，更大的压力来自“量”，神州数码现在有10个亿的利润，100位事业部总经理。按照这个匹配标准，李岩做过这样一个算术题: 如果一个贡献1000万利润的人可以成为一个事业部总经理的话，那么假如神州数码希望未来3到5年利润翻一番至20亿，就意味着需要200位、甚至300位事业部总经理。
除此之外，还有组织结构调整、干部转型，以及相应的绩效考核。看起来真是个庞大的系统工程。“所以我现在把整个公司的人力资源管理全部数字化了，围绕公司战略，导出人力资源的管理目标，全部按目标管理。”李岩说。
数字化的好处之一是使得人力资源管理目标化，其次是让之前难以考核的人力资源工作可以量化考核。举例来说，李岩的工作之一是“三率管理”——人才的岗率管理、适岗率管理和流失率管理。也就是说，每个岗位上是不是有人，这个人合适不合适，他能不能被留下。以流失率为例，标准是不超过5%，如果超过，李岩就要被扣分。
这种做法相当创新，但对于HR部门的压力也很大。拿“激励制度考核”来说，李岩设计了一套针对营销人员调薪效果的考核标准，也就是对比调薪前和调薪后个人业绩的增长情况。“如果这个激励有效，大家的干劲就大，那么这个激励效果的达标率就合格，反之就不合格”。可想而知，设立调薪标准的具体负责人压力有多大，“近乎残酷。”李岩说。但效果是令人满意的：“现在HR工作的目标性变得非常非常强，这对整个战略转型是很有帮助的。”
打破“官本位”
不同于我们常说的“选用育评留”，神州数码的HR管理的描述是“选用育留记”。李岩的解释是，“选”与“评”是放在一起的，而“记”是强调对一个员工成长生涯的记录，包括：做过的职位、得到的奖励或者处分、曾经参加过的培训，以及性格测试等等。这其实并不算新鲜的做法，但区别在于精细程度。这对企业的内部选拔和培养非常有帮助。“神州数码五级以上的干部将近3000人，靠脑子记是记不住的。”她说。
与许多企业相似的是，神州数码在人才培养上也采取了“双轨制”——管理人才和专业人才。但在中国的企业里，一个通病是，专业人才在一定阶段总希望得到管理职级，这甚至被一些管理学家视作中国企业难以创新的结症。“这个问题确实存在。”李岩对此并不讳言，“这可能跟东方文化有关系，我们也在通过各种方式打破这种‘官本位’。”
一方面通过各种渠道传达这种“多车道发展”的信息，让员工了解公司对专业人才的重视。另一方面，给专业人才的职位和待遇丝毫不逊色于管理岗位，甚至更高。这些做法取得了一定效果，还不是理想状态。下一步，李岩考虑将在职能工作上更强调专业性，比如：取消职能体系中一些岗位管理的设置。
这个计划仍在酝酿中，但可以肯定的是，对正在转型的神州数码来说，此举将具有战略意义。
责任编辑：焦 晶