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王正华25年的商业征程，就是一部耐读的经济学教科书——
导 言
我们关注了王正华整整八年。
八年前，在中国旅游市场上，旅游包机、网络批发……新招迭出的春秋国旅，是一骑绝尘的王者。当我们走进上海定西路春秋国旅总部时，却发现王正华的办公室居然是在行政部里隔出的一个只有几平方米的小房间。
尽管当时我们交流最多的是春秋的旅游业务，但包机旅游已上规模的春秋，已经开始讨论自建航空公司的可行性。
正是这个“异想天开”的想法，让我们开始了长达八年的追踪。
八年后，当我们再次来到上海时，王正华的春秋已经搬到了上海虹桥机场附近的航友宾馆二号楼。楼道里的飞行简报是写在黑板上的，员工们紧张而忙碌。
依然是穿过行政部的办公室才能进入王正华的小隔间。10多个平方米的办公室里，除了两张办公桌和一个用了二十年的白沙发，就只剩下一条窄窄的过道了。两张紧挨在一起的办公桌，一张是董事长王正华的，一张则属于CEO张秀智。
在王正华的话语之间，一个平民经济学的脉络逐渐清晰：从专注于散客市场的旅游业务，到将廉价进行到底的航空事业，再到全民公司的内部管理理念，王正华对于金字塔塔基——平民大众市场的开掘发挥到了极致。
王正华和春秋的成功，其实是一种专注于平民经济的成功。
第一章：“六选一”的选择题
本章导读：王正华对于机会成本这一经济学概念的理解是：老天爷的最大爱好，就是在我们不可逆的人生道路上设置岔路口，然后等着我们做出选择。仕途或商界，王正华选择了后者；六个不同行业的公司，王正华选择了旅行社。
窗外，令人心烦的知了叫声一直不停，正午猛烈的太阳晒得屋里异常闷热。40岁的王正华坐在床沿上，看了看沉着脸一言不发的父母，瞧了瞧刚与自己吵了嘴、正在气头上的妻子，再环顾了一下这间12平方米、挤着自己一家6口人的小屋，他强掩心头剧烈的酸楚，坚决地说：“我还是要下海！”
屋里闷热的空气陡然凝固……这是1984年的夏天。
如果不是一个工作任务让王正华重新发现了自己，他很可能将在仕途上一直走下去，绝不会有下海的念头。
1981年，时任长宁区遵义街道党委副书记的王正华，接到一个艰巨的任务——解决返城知青就业问题。那是一个风云渐起的历史时刻，改革开放的政策之手开始拍打无数个满怀激情、跃跃欲试的灵魂。办企业！37岁的王正华热血沸腾。
借政策东风，王正华一口气办了汽车修理厂、客运公司、货运公司和旅行社等6个企业。王正华告诉记者，“那个时候根本不知道什么叫产权，但我知道你拿谁的钱、谁就有资格来管你。我不希望婆婆太多，所以6个企业里没有一分钱来自国家投资，都是我们自筹资金。”
第一是报名费和培训费用，这笔费用成了企业的第一笔流动资金；第二是借款，当时，国家有政策，安排一个知青就业可以借款500元，王正华借了一部分钱，但很快就还上了。
就这样，王正华从零开始办起了自己的企业。那个时代，恰恰给了有头脑的人一个绝佳的机会：凡是能够生产出来的东西，都能够卖出去。
经历了三年的商界打拼，王正华的汽车修理厂不仅业务红火，甚至东拼西凑造出来了第一辆货车；客运公司每天有40辆车往来于上海和扬州之间；货运公司每天有70笔生意，这些成功带给了王正华前所未有的成就感。他发现自己敢想敢做的性格更适合做企业。不惑之年，他下定决心辞职下海。
王正华的这个想法，不仅招致家人的强烈反对，组织上也再三挽留，但他心意已决。最后组织上开出条件：要走可以，但6个公司只能带走1个。
这是一道必须赌上身家命运的选择题。
在机关工作了近20年，王正华家里的日子依然过得清苦，他拿不出更多的钱转战商海，更容不得丝毫的失败。在那几个闷热难耐的仲夏夜里，父母妻儿都已熟睡，王正华却盯着天花板难以入眠，太多的思绪在他脑海里翻腾、缠绕、延伸。
把汽车修理厂做上规模，便可升级为汽车装配厂，再做大就是汽车制造厂，这个诱人的梦想却需要大量的资金来实现，而货运、客运同样需要高额投入。他在脑海里连连划叉。
相比之下，旅行社的资金门槛最低，而且能够让他定下心来的是：他此时已经找到了一个绝佳的旅游市场突破口并迎来了增长的势头。于是，在脑海里，他在旅行社后面划上了一个勾，从此，他的命运就与这个叫“春秋”的旅行社绑在了一起。
第二章：独辟散客市场
本章导读：一本《世界旅游业及其哲学》，指引着王正华找到了一个绝佳的突破口，即当时中国旅游业的一片蓝海——散客市场。在王正华的平民经济学中，散客市场可解释为平民大众的市场，其潜力无可限量。
1981年的秋天，上海常刮大风。长宁区中山公园的小亭子旁，王正华呆立着，任凭大风卷着落叶刮在脸上，他觉得有些无助。
这个小亭子就是最初的春秋旅行社，它的第一单生意是上海到苏州的一日游。“那次准备组织40个人去苏州，结果花了很长时间，只卖了20张票，卖的钱还不够包车费，亏得要命。”王正华对记者回忆道。
当时，由于经济水平的限制，国内旅行社的主要客源为单位团体游，散客旅游少之又少。然而团体游的生意几乎都被中旅、国旅等国有旅游公司瓜分，哪里还有剩羹留给初闯旅游业而缺乏经验的王正华。第一年春秋的营业额仅仅1万元。
王正华突然觉得：春秋旅行社就像这座被马路四面封锁的中山公园，在国有旅游公司的围堵下，已成孤岛。
但是，怎么突围，王正华却没有一丝头绪。
他开始四处寻找，寻找一条活下去的道路。一方面，他四处寻访一些从事旅游业的老前辈，这些老前辈将解放前完全市场化的运作经验倾囊相授，让他了解到，散客旅游在完全市场化的旅游业极具潜力。
另一方面，在那个资讯不发达的年代，他渴望从书本中获取旅游业的知识，开阔自己的视野。他打听到杭州大学一位欧洲留学归来教员，编纂了一本关于旅游业的书并油印成教材，他便四处托人到杭州大学找到了这本《世界旅游业及其哲学》。如同找到了武功秘籍，他彻夜青灯，通宵研读，不仅习得国外先进的旅行社运作模式，还得知：在发达国家成熟的旅游业市场里，散客旅游才是真正的市场主流，占了市场份额的85%以上。
无论是中国的市场历史，还是西方的市场实践，都指向了同一个目标——散客市场。“随着中国社会经济的发展，必将会有越来越多的人选择自费旅游。被国有旅游巨头忽视的，正是未来的市场主流！何不在此出手！”茅塞顿开的王正华激动万分，他坚定地攥紧春秋的拳头，狠狠地砸在了散客市场上。
当时，越来越多的人开始摆脱单位统一组织的旅游，追求个性化旅游，散客的市场份额越来越大。找对了路的春秋随即迎来增长，第二年营业额猛增至64万元，第三年则达到120多万元。当几个国有旅游巨头回过神来时，王正华早已带领春秋跑在了前面，春秋的旗帜已插遍了上海滩。
第三章：大网络的规模效应
本章导读：经济学中，规模效应是指长期平均总成本随产量增加而减少。王正华深谙此理，他花了近十年时间织成一张大网，由此产生的规模效应不仅使春秋旅游独占全国第一宝座至今，而且还为抢占下一个战略制高点奠定了足够的高度。
1994年，美国第三大商务旅游公司罗森布鲁斯的副总裁前来拜会王正华。听了王正华的经营理念后，美国人说：“你的理念跟我们100多年前的创始人老罗森一样。”
王正华笑着回答：“因为我们都是同一个老师教出来的。”
美国人顿时傻了眼，“老罗森死了100多年，你们怎么可能是同一个老师？”
王正华说：“这个老师，是市场！”
这一年，王正华50岁。也正是在这一年，春秋一举登上了全国旅行社第一的宝座。打江山易，守江山难。如何能保持春秋的领先优势？国外先进的运作模式告诉王正华：在散客市场，旅行社不应是“集中式”的航空母航，而应是“分散式”的联合舰队。分社的分布广度决定了旅行社能做多大、多强。
王正华分两手织网，开了中国旅游业之先河。
一手建立电脑网络体系，在其他同行依旧采用手工操作预订时，春秋国旅率先采用电脑进行联网操作，实时高效、准确无误。
另一手运用国外已经很普遍的代理商模式，通过优厚的佣金制度来吸引中小旅行社加盟。在每一项旅游产品里，王正华坚持“拿小头”原则：只拿利润的10%、其余90%归代理商。
而在管理机制上，国内旅行社通行的做法是水平管理，即导游掌握旅游链上的多种资源，大权在握致使违规行为屡禁不止。王正华则采用的是垂直管理，成立独立的导游、采购、旅游线路和监督等职能部门，结构上的调整加强了高层对各部门的管控。
这是一场极为艰难的扩张，每到一处，春秋都会遭到当地对手的残酷打压。“那几年每年投入500～700万元在设立分社上，几乎把全年的利润都撒到全国各地了，投了上千万元，却迟迟不见盈利。每年最怕就是开职工代表大会，不好交代啊！”
当时一些员工批评道：“利润不用来发福利、升待遇，全拿去开分公司了！”“你们都是好大喜功！你们都是梦想主义者！”这些话深深刺痛了王正华。
既然事实已经证明了正在走的是一条正确的路，王正华显然没有理由因为暂时的困境而止步。他一面苦口婆心地说服员工，一面顶着压力继续扩张。
成功的曙光没有让王正华挨得太久。3年后，他苦心打造的“分散式”联合舰队开始显现威力，仅上海地区门店的月营收，就呈现出60%～70%的增长速度。
电脑网络体系使得春秋的网络时刻保持灵敏；佣金制度使得春秋的网络越织越大；垂直管理保证了网络的健康发展。至今，春秋形成了一张“上海50余家门店、全国31家分社、3000余家代理商、3000余个电脑网络终端”的大网，不断地从全国各地“网罗”散客资源。
当游客规模越大，包酒店、包车、包飞机的数量就越多，付出的单位采购成本就远远低于其他旅行社。规模效应保证了春秋国旅稳坐于旅游业的王座，也让王正华有足够的底气去想一些以往不敢想的事情。
当时，国航的国际航班有一个国内航段，一架380人的航班到了上海后，会下来200多个旅客，而后这个航班就空着200多个座位飞去北京。
王正华找到国航的市场部经理问：“200多的空位不是白白浪费了吗？你把这个空位卖给我怎么样？我给你市场价的1/3！”
经理顿时傻掉了，“市场价的1/3！哪有这么弄的！”
王正华解释道：“飞机空位你什么都得不到，一个座位800块的市场价，我白送两三百元给你，何乐而不为呢？”
经理思忖再三，认了王正华的理，但也提出了条件：每个月必须卖5000张票！
王正华一算，每月5000张，一天200张，在春秋国旅的网络中，上海到北京每天就有500多人的量，这笔买卖完全能做！结果，低价所引爆的需求大得出人意料，第二个月的销量就突破了15000张！
第四章：全民公司
本章导读：从经济学的角度来解释激励是，引起一个人做出某种行为的某种东西。然而春秋人对于工作的敬业，对于社会的责任，则远远超出了一般的经济学所能解释的范围。春秋公司属于每一个春秋人，春秋的成功源于每个春秋人共同的精神与信仰。
“任何一个时代，大到一个国家、一个民族，小到一个部落、一个企业，都需要一种精神、一种信仰，带领千百人去完成既定的目标。”这句动人心魄的话，出自春秋的内部学习文件。
2002年，春秋国旅的外部扩张已经步入正常轨道，要将公司再提升一个台阶，就必须对内部进行改造。恰逢旅游局领导发出了信号：旅游业需要多种产权，也可以有私有制企业来把市场蛋糕做大。一场股份制改造在春秋国旅适时而生。
其实，早在1990年代，王正华就已经开始研究企业体制改革。他甚至还起草了一份“全员持股计划”的报告，兴冲冲地跑到北京，把报告交给当时负责全国体制改革的高层领导，收回来的报告上赫然写着“很好”两字，但没有具名落款。他说，如果有落款，他一定会将这个计划运用在春秋国旅上。
由此可见，改制对于王正华来说，并不是谋取私利的工具，而是调动员工积极性，给公司注入活力的法宝。作为创始人并毕其20年心血于春秋的王正华，即使绝对控股51%也无可厚非，但他最终敲定的方案是：自己控股20%，5%给长宁区政府，65%分给23位高管，余下10%分给一些老员工。至今，公司内部股东已扩增至近90人，越来越多的部门领导和骨干成为公司股东。此外，春秋还派发了400多个只有分红权而没有所有权的干股，以奖励优秀的普通员工。
王正华对记者说：春秋的资金实际上是干部和员工们一起创造和积存起来的，是每个春秋人奋斗的果实。这样分配股权的目的是，创造一个“管理层为大家谋利益、大家信任管理层”的企业文化氛围。
利益的激励属于经济学范畴，而精神上的鼓舞和凝聚则是王正华的平民经济学中，一个极为重要的理论。王正华告诉记者，他是一个老党员。如今的春秋设有二个党委、一个党总支和十三个党支部，把骨干发展为党员，把党员练就成骨干。于是，一种千金难易的精神，透射出信仰的光辉，照亮了春秋人奋勇前进的征程。
一次，由于一时拿不到票，300多名旅客滞留北京，情势十万火急。现任美国分公司总经理的黄静当时正负责北京片区，由于休产假刚回到上海。按公司规定，此事应该由黄静回北京解决，但她要是走了，才生下来一个多月的孩子就得断奶。王正华本想找其他人顶替黄静，但思来想去最后发现，其他人都没有把握能解决好此事，非得在北京工作的黄静不可。
可是，一想到要断奶的孩子，王正华就开不了口，他陷入了左右为难的矛盾中。谁料黄静得到消息，立马从家里赶到办公室主动请缨，要求立刻去北京。
王正华对她说：“这不是开玩笑的，你的孩子怎么办？”
黄静语气坚决地回答：“这样危急的情况，只有我去才能解决，我非去不可！”
再三推诿不过，王正华答应了她，随即便到她家里去看望她的孩子。黄静抱着熟睡的婴儿说：“公司出现危急情况，我如果不去，会后悔一辈子，不给孩子吃奶，我或许也会后悔。”听着黄静的话，看着襁褓中的孩子，王正华的眼泪唰地流了出来。
在后来的干部会上，王正华对大家说，这个孩子刚刚出生就为公司做了奉献，我们要永远关心这个孩子，要给这个孩子最好的生活和教育环境。在场的人无不为之动容。
王正华说，春秋人的心，掏出来都是赤诚的。春秋公司属于一群用热血写春秋的人。
第五章：“廉价”轻骑兵
本章导读：在中国航空界，这是一支前所未有的轻骑兵部队，他们高擎“春秋”大旗，右握廉价之矛，左执低成本之盾，所及之处必是商战激烈的硝烟。但他们从不畏惧，而是快马加鞭地向中国最广阔的平民航空市场坚决地挺进！
经过了股份制改造的春秋，焕发出了向上发展的力量。纵观欧美市场，王正华发现：旅行社向上的发展路径有三条:普遍流行的高端展会旅游之路、美国运通的金融之路和德国途易的航空之路。结合中国国情，王正华判定航空之路最为可行。
实际上，交通费用在旅游成本中占了50%～70%的重头比例，对此许多旅行社无能为力，使得旅游产品的价格空间有限。如果能成立一家航空公司，就能够将旅游产业链上的交通环节牢牢抓在手中。
王正华随即率队出国考察了许多欧美的航空公司，其中以“廉价航空”闻名于世的美国西南航空进入了他的视野：一方面，中国地广人多，对航空交通的需求很大，只是机票价格较高，屏蔽了很大一部分的市场需求，廉价航空在中国必然大有可为。另一方面，廉价航空不但可以使春秋的旅游产品具有巨大的价格优势，而且还可提升春秋旅游的品牌形象。而春秋旅游每年包机3000架次、客座率99％的惊人数据，也能降低春秋航空的运营风险。
一个整合产业链上下游、极具互补性和联动效应的“旅游+航空”大图景，在王正华的脑海中浮现了出来。
2003年年末，电信、民航和铁路等垄断行业向民营企业敞开了大门。紧接着，2004年1月，在国务院的新闻发布会上，时任民航总局局长杨元元说道：“关于低成本航空公司在中国怎么实现，大家还有不少议论。但目前在中国有一些民营企业和大型旅行社，已经向民航总局提出关于低成本航空的申请，民航总局准备同意他们开始筹备。”
听到这里，王正华激动得心都快蹦出来了。他知道，杨元元局长提到的大型旅行社就是春秋！兴奋之中，他仿佛已经看到：在春秋的大旗下，刀枪如林，万马嘶鸣，一支精锐的廉价轻骑兵部队，只待他一声号令，便如洪水般冲向国内航空市场。
2004年5月，春秋航空公司成立，王正华大胆地喊出了“廉价航空”的口号，轰动了中国航空业。韩亚航空中国部的总经理告诫王正华：要做好连亏7～10年的准备。韩亚航空只有大韩航空一个对手，都苦苦熬了9年才盈利。而春秋却要面临如狼似虎的东航、上航等巨头。
3架A320、8000万元注册资本，王正华没有思前顾后、考虑太多，而是无所畏惧地果断出击。299元、199元、99元，甚至1元，春秋航空的廉价之矛直刺对手的软肋，这些前所未有的低价，如同一颗颗重磅炸弹，对中国航空市场进行着地毯式轰炸。
低廉的票价立刻吸引住了大家的眼球，但也引来了不少争议。2006年12月底，春秋航空被曝出，因在上海—济南航线推出1元机票，济南市物价局向春秋开出15万元罚单。
王正华并不惊慌，“我们要给政府改革、改变价格的时间，而不是硬要在山东的事件上断个是非。”他一边向民航总局和发改委做汇报，一边与济南市物价局沟通解释，最终得到了相关部门的理解，化解了这场危机。而春秋航空则借此成为了全国媒体“镁光灯”的焦点，更多的消费者认识了这家敢于推出“一元机票”的民营航空公司。
临回上海时，山东物价局的同志打趣地对王正华说：“这次你要谢谢我们，免费为春秋做了一次极具轰动性的广告。”
一度高高在上的对手们再也坐不住了，纷纷起来指责王正华是价格屠夫，低成本运作实为低于成本运作，廉价航空就是恶性竞争。
处于风口浪尖、被对手口诛笔伐的王正华毫不客气地予以反击：“正是因为票价高，很多平民百姓都望尘莫及，让更多的人能够坐上飞机，这才是平民大众的航空、民生的航空。我要做的，就是‘人人都能飞’！”
第六章：低成本之盾
本章导读：利润等于收益减成本。当廉价降低了收益，唯有降低成本才能保证利润。廉价之矛虽锐利无比、摧城拔寨，但强大的对手们反扑得更为猛烈。王正华毫无畏惧地举起了低成本之盾，其固，若金汤。
开航八个月，盈利1000万元；2006财年，盈利3000万元；2007年财年，盈利8000万元。春秋航空的神奇速度，不仅让韩亚航空中国部的总经理大跌眼镜，就连汉莎航空、美国联邦航空和新加坡航空等国际航空巨头都认为是天方夜谭。
廉价轻骑兵的马蹄真有如此之快？这个谜团只有在春秋航空的客机上，才能被完全解开。
乘坐春秋航空的飞机，是一种非常特别的体验。
办理登机牌的工作人员会观察旅客的行李，重量超过10千克或体积超过0.044立方米的，必须付费托运。走进春秋客机的机舱，旅客们会发现两名空姐加两名空少的空乘组合，这种组合不仅能做好服务，还兼任了安全员，节省了人力成本。
飞行期间，春秋航空除了一瓶350毫升的矿泉水，不提供其他的免费餐饮，由此免除了客机上的厨房设备，减轻了载荷，还为空乘们腾出了时间，以施展另一项才能。
在春秋航空的第一堂空乘培训课上，王正华告诉空姐空少们：要把自己磨练成为一流的推销大师！在他看来，两三个小时的飞行对于旅客是乏味的，但这正是最容易集中吸引旅客注意力的时候，也就是向他们推销产品的黄金时间！
春秋航空的空乘除了向旅客兜售诸如薯片、饼干之类的零食，还推销飞机模型、空姐丝巾、运动水壶和数码产品等商品。
“六一节马上到了，买一架飞机模型送给家里的小朋友，一定会让他们开心。”
“春秋航空是唯一出售空姐丝巾的航空公司。一条漂亮大方的空姐丝巾，绝对是在座的男士们送给心上人的绝佳礼物。”
这样直抵心窝的推销，使旅客们很难捂住自己的钱包，这便成了春秋航空一条独辟的收入来源。“将来我们甚至可以卖汽车、卖房子，”一个空中商城的大构想已经在王正华的脑海里酝酿。
针对春秋航空的差异化服务，有对手嘲笑道：目前国内航空公司的刚性成本占80%，可控成本只占20%，而春秋航空的差异化服务只能让可控成本降低4％～5％，这对于真正意义上的低成本运营无异于杯水车薪。
王正华自有锦囊妙计——“两高、两低、两单”的策略。
“两高”是指高客座率和高飞机利用率。其他航空公司机票贵，即使平均客座率只有60%～70％，还是可以保持盈利。春秋航空虽然票价低，但平均客座率高达95%，而且客机每天比其他航空公司的多飞两个小时，从而降低了单位飞行时间内的飞机租赁成本，最后算下来，春秋航空也能赚钱。
“两单”是指单一机型和单一舱位。春秋的客机型号全部采用A320，以减少因为不同机型带来的额外的地面设施、维修和飞行员培训费用。春秋的客机上取消了头等舱，统一为经济舱，座位数由原来的160座提高到180座。
“两低”是指低营销费用和低管理费用。国内几乎所有的航空公司都离不开中航信覆盖全国300多个城市、全球50余个城市的网络系统，每年要向其缴纳高昂的费用。在民航总局的鼓励下，王正华决心打破中航信的垄断。他的底气来自于春秋国旅那张遍及全国的大网，密布于全国的这些网点同时可以兼作航空售票点，为春秋开发自己的航空票务系统奠定了坚实的基础，仅此就省下了上亿元的票务代理费。
每一处拧干成本的细节浇注在一起，便铸成了一面固若金汤的低成本之盾，将强势对手的疯狂反扑死死挡下，也为廉价之矛的攻击注入了强大的力量。王正华的廉价轻骑兵从此“市场得意马蹄轻”。
第七章：逆势破险关
本章导读：全球性金融海啸袭来，昔日民营航空的战友们倒下了，国有巨头也伤得不轻，而王正华和他的春秋航空却屹立于高崖之上，呼啸于风暴之中。这般气魄，源于平民基因。
近年来，中国航空业一路高歌，从2005年初到2008年10月，国内的民航客机由751架增加到1256架。但时至2008年下半年，“全球金融危机”这座险关严峻地横在各大航空公司面前。
国际油价暴跌，航油套期保值受损！飞机数量过多，运力过剩！各大航空公司已是一片凄雨悲风。2008年，国航、南航、东航三巨头一共巨亏297亿元，国家紧急向其输血160亿元。紧接着2008年12月，奥凯“迫降”；2009年3月，东星“折翼”，孤立无援的民营航空更是一片肃杀。
这是一场生死攸关、异常惨烈的叩关之战。与其他民营航空一样，春秋同样会负伤失血，同样没有国家资金输血，但不同的是，春秋独具平民基因，一种自我造血的基因，一种顽强不屈的基因。
2008年1～10月，春秋航空的利润较2007年同期下滑70%，11月则首次出现亏损。王正华令旗一挥，立即拿出了应对之策。在内部会议上，他宣布全体管理层和股东减薪30%，并向员工们承诺不裁员、不降薪。其实高管降薪省下的钱很有限，他们的薪水本就远低于业内平均水平，例如CEO张秀智的年薪仅20万元。王正华此举，意在用将领们的身先士卒，激发士兵们的奋勇争先。
王正华首先把廉价之矛打磨得更为锋利，春秋航空加大了超低价票的投放比例，多数航线上199元、299元的超低价票超过了40%。
接着便是节流而开源。王正华特别组建了8个委员会，分别针对诸如航油、航材等各项开支进行管理，以实现在各个环节控制成本。
而在开源上，王正华计划将飞机上销售的产品从现有的40种增加到100种，甚至销售汽车提货折扣券。事实上，机上商品的销售已成为国外廉价航空的重要盈利来源。再者，春秋正在考虑，如果乘客通过人工值机办票，以后可能要收费20～30元。“这主要是鼓励乘客办票用自助值机，以减少航空公司的人工成本，欧洲很多航空公司早就这么做了。”最后，春秋将推广50元的快速登机卡，可享受优先登机、大巴接送、快速出港等多项区别于普通乘客的服务。
除了开源节流的应对之策，王正华还为春秋打造了一条坚实的资金链。
航空业的资产负债率一般在70%是最理想的状态，国航、南航、东航的资产负债率分别为79.49%、88.62%、115%，而春秋的资产负债率仅为40%。
王正华对记者说：“我不做自己力不从心、风险过大的事情。”一直以来，王正华心无旁骛地只专注于旅游和航空，无论多大的诱惑，都不涉足其他领域。而在之前“不做燃油套保就不会做航空”的普遍认知下，王正华却非常慎重地选择了最保守的方式——把燃油套保的比例控制在5%以内。
自春秋开航以来，王正华从不欠款或迟交费用，这在航空公司拖欠航油、机场费用成风的国内航空界，算是一个另类。他给记者算了笔账：春秋航空去年有约13亿元用来缴纳各种费用，如果照业界惯例欠款3个月至半年，利息便有5000～6000万元，这相当于春秋航空业绩相当不错时的年利润。
王正华的另类，就是诚信。正因为如此，当2008年末春秋航空临近客机付款期时，在金融危机下变得慎贷的银行，都抢着向其抛出橄榄枝。国内多家大银行主动找上门来，美国的花旗、高盛也表示出极大的兴趣，德国北方银行亚太区总裁甚至亲自跑到上海，请王正华吃饭，促成了2000万美元的贷款。
逆势破险关。2008年，在国内航空业的一片哀鸿中，春秋航空盈利达2000万元。
时至今日，航空业有了回暖的势头。而在各路军队修生养息之时，春秋的劲旅早已开启了新的征程——于广阔的、潜力巨大的平民航空市场“高筑墙、广积粮”。
2009年第一季度，春秋航空实现利润1587万元，其机队从去年9架飞机增加到13架，航班的平均客座率依然保持在95%以上。目前，春秋航空正在申请国家有关部门的批准，与空客洽谈一笔30～50架飞机的大订单。王正华更远大的蓝图是：2015年，100架飞机！
今年65岁的他，更为疯狂的想法是：“乘飞机能不能像乘公车那样，拎个包站着乘机，不要托运行李，不供应餐食，连水也不供应。”
结 语
王正华能赢，是因为他的平民经济学。
那么，为什么平民经济学单单只能出自王正华？
回顾这次采访，我们发现，这是因为他独具的人格魅力——
他刚正。当初下海办春秋，机关要好的同事说他想钱想疯了。可办春秋的头两年，员工每月都拿400多元时，他仍只拿跟机关待遇一样的82元。后来这个同事收回先前话，反过来劝他，干了这么多，该拿的还是要拿。
他清白。在机关工作时，领导见他一家六口挤在12平方米的小房间里，要分两间房给他。他反问领导，为什么要专门分给我，而不分给其他同事。任何不属于他的东西，他都不要。
他沉稳。惠普女总裁卡莉•菲奥莉娜说：要先射击后瞄准，要快鱼吃慢鱼。但他做任何事之前都必须把事情想明白、想透彻。他说，要瞄准到万无一失再射击。所以他25年的商业征程，虽然一路艰辛、一路悲欢，但却也一路稳健、一路顺利。
他激情。今年65岁的他，仍然坚持每天早晨打太极拳，坚持每天12个多小时的工作时间。他一直喜欢尝试新事物，比如自己开博客与网友交流；在公司内部开设言论自由的BBS。
在公开场合，提及三大国有航空公司，他总是谦虚地表示“向老大哥们好好学习”。一家国有航空公司的老总开玩笑地说：当王正华叫你老大哥的时候，也就是你需要提防他的时候。当年他就是一边向中旅、国旅等几个老大哥们学习，一边将老大哥们甩在身后的。
由于票价低廉，春秋航空的航班上时常会有第一次乘坐飞机的乘客。“每当看到他们坐在飞机上看着窗外，露出喜悦、惊讶的表情，都会激起我巨大的安慰，让我觉得自己做的事情是值得的。”王正华对记者如此感叹。
编 辑 秦 洪
E-mail：qh@caistv.com
导 言
我们关注了王正华整整八年。
八年前，在中国旅游市场上，旅游包机、网络批发……新招迭出的春秋国旅，是一骑绝尘的王者。当我们走进上海定西路春秋国旅总部时，却发现王正华的办公室居然是在行政部里隔出的一个只有几平方米的小房间。
尽管当时我们交流最多的是春秋的旅游业务，但包机旅游已上规模的春秋，已经开始讨论自建航空公司的可行性。
正是这个“异想天开”的想法，让我们开始了长达八年的追踪。
八年后，当我们再次来到上海时，王正华的春秋已经搬到了上海虹桥机场附近的航友宾馆二号楼。楼道里的飞行简报是写在黑板上的，员工们紧张而忙碌。
依然是穿过行政部的办公室才能进入王正华的小隔间。10多个平方米的办公室里，除了两张办公桌和一个用了二十年的白沙发，就只剩下一条窄窄的过道了。两张紧挨在一起的办公桌，一张是董事长王正华的，一张则属于CEO张秀智。
在王正华的话语之间，一个平民经济学的脉络逐渐清晰：从专注于散客市场的旅游业务，到将廉价进行到底的航空事业，再到全民公司的内部管理理念，王正华对于金字塔塔基——平民大众市场的开掘发挥到了极致。
王正华和春秋的成功，其实是一种专注于平民经济的成功。
第一章：“六选一”的选择题
本章导读：王正华对于机会成本这一经济学概念的理解是：老天爷的最大爱好，就是在我们不可逆的人生道路上设置岔路口，然后等着我们做出选择。仕途或商界，王正华选择了后者；六个不同行业的公司，王正华选择了旅行社。
窗外，令人心烦的知了叫声一直不停，正午猛烈的太阳晒得屋里异常闷热。40岁的王正华坐在床沿上，看了看沉着脸一言不发的父母，瞧了瞧刚与自己吵了嘴、正在气头上的妻子，再环顾了一下这间12平方米、挤着自己一家6口人的小屋，他强掩心头剧烈的酸楚，坚决地说：“我还是要下海！”
屋里闷热的空气陡然凝固……这是1984年的夏天。
如果不是一个工作任务让王正华重新发现了自己，他很可能将在仕途上一直走下去，绝不会有下海的念头。
1981年，时任长宁区遵义街道党委副书记的王正华，接到一个艰巨的任务——解决返城知青就业问题。那是一个风云渐起的历史时刻，改革开放的政策之手开始拍打无数个满怀激情、跃跃欲试的灵魂。办企业！37岁的王正华热血沸腾。
借政策东风，王正华一口气办了汽车修理厂、客运公司、货运公司和旅行社等6个企业。王正华告诉记者，“那个时候根本不知道什么叫产权，但我知道你拿谁的钱、谁就有资格来管你。我不希望婆婆太多，所以6个企业里没有一分钱来自国家投资，都是我们自筹资金。”
第一是报名费和培训费用，这笔费用成了企业的第一笔流动资金；第二是借款，当时，国家有政策，安排一个知青就业可以借款500元，王正华借了一部分钱，但很快就还上了。
就这样，王正华从零开始办起了自己的企业。那个时代，恰恰给了有头脑的人一个绝佳的机会：凡是能够生产出来的东西，都能够卖出去。
经历了三年的商界打拼，王正华的汽车修理厂不仅业务红火，甚至东拼西凑造出来了第一辆货车；客运公司每天有40辆车往来于上海和扬州之间；货运公司每天有70笔生意，这些成功带给了王正华前所未有的成就感。他发现自己敢想敢做的性格更适合做企业。不惑之年，他下定决心辞职下海。
王正华的这个想法，不仅招致家人的强烈反对，组织上也再三挽留，但他心意已决。最后组织上开出条件：要走可以，但6个公司只能带走1个。
这是一道必须赌上身家命运的选择题。
在机关工作了近20年，王正华家里的日子依然过得清苦，他拿不出更多的钱转战商海，更容不得丝毫的失败。在那几个闷热难耐的仲夏夜里，父母妻儿都已熟睡，王正华却盯着天花板难以入眠，太多的思绪在他脑海里翻腾、缠绕、延伸。
把汽车修理厂做上规模，便可升级为汽车装配厂，再做大就是汽车制造厂，这个诱人的梦想却需要大量的资金来实现，而货运、客运同样需要高额投入。他在脑海里连连划叉。
相比之下，旅行社的资金门槛最低，而且能够让他定下心来的是：他此时已经找到了一个绝佳的旅游市场突破口并迎来了增长的势头。于是，在脑海里，他在旅行社后面划上了一个勾，从此，他的命运就与这个叫“春秋”的旅行社绑在了一起。
第二章：独辟散客市场
本章导读：一本《世界旅游业及其哲学》，指引着王正华找到了一个绝佳的突破口，即当时中国旅游业的一片蓝海——散客市场。在王正华的平民经济学中，散客市场可解释为平民大众的市场，其潜力无可限量。
1981年的秋天，上海常刮大风。长宁区中山公园的小亭子旁，王正华呆立着，任凭大风卷着落叶刮在脸上，他觉得有些无助。
这个小亭子就是最初的春秋旅行社，它的第一单生意是上海到苏州的一日游。“那次准备组织40个人去苏州，结果花了很长时间，只卖了20张票，卖的钱还不够包车费，亏得要命。”王正华对记者回忆道。
当时，由于经济水平的限制，国内旅行社的主要客源为单位团体游，散客旅游少之又少。然而团体游的生意几乎都被中旅、国旅等国有旅游公司瓜分，哪里还有剩羹留给初闯旅游业而缺乏经验的王正华。第一年春秋的营业额仅仅1万元。
王正华突然觉得：春秋旅行社就像这座被马路四面封锁的中山公园，在国有旅游公司的围堵下，已成孤岛。
但是，怎么突围，王正华却没有一丝头绪。
他开始四处寻找，寻找一条活下去的道路。一方面，他四处寻访一些从事旅游业的老前辈，这些老前辈将解放前完全市场化的运作经验倾囊相授，让他了解到，散客旅游在完全市场化的旅游业极具潜力。
另一方面，在那个资讯不发达的年代，他渴望从书本中获取旅游业的知识，开阔自己的视野。他打听到杭州大学一位欧洲留学归来教员，编纂了一本关于旅游业的书并油印成教材，他便四处托人到杭州大学找到了这本《世界旅游业及其哲学》。如同找到了武功秘籍，他彻夜青灯，通宵研读，不仅习得国外先进的旅行社运作模式，还得知：在发达国家成熟的旅游业市场里，散客旅游才是真正的市场主流，占了市场份额的85%以上。
无论是中国的市场历史，还是西方的市场实践，都指向了同一个目标——散客市场。“随着中国社会经济的发展，必将会有越来越多的人选择自费旅游。被国有旅游巨头忽视的，正是未来的市场主流！何不在此出手！”茅塞顿开的王正华激动万分，他坚定地攥紧春秋的拳头，狠狠地砸在了散客市场上。
当时，越来越多的人开始摆脱单位统一组织的旅游，追求个性化旅游，散客的市场份额越来越大。找对了路的春秋随即迎来增长，第二年营业额猛增至64万元，第三年则达到120多万元。当几个国有旅游巨头回过神来时，王正华早已带领春秋跑在了前面，春秋的旗帜已插遍了上海滩。
第三章：大网络的规模效应
本章导读：经济学中，规模效应是指长期平均总成本随产量增加而减少。王正华深谙此理，他花了近十年时间织成一张大网，由此产生的规模效应不仅使春秋旅游独占全国第一宝座至今，而且还为抢占下一个战略制高点奠定了足够的高度。
1994年，美国第三大商务旅游公司罗森布鲁斯的副总裁前来拜会王正华。听了王正华的经营理念后，美国人说：“你的理念跟我们100多年前的创始人老罗森一样。”
王正华笑着回答：“因为我们都是同一个老师教出来的。”
美国人顿时傻了眼，“老罗森死了100多年，你们怎么可能是同一个老师？”
王正华说：“这个老师，是市场！”
这一年，王正华50岁。也正是在这一年，春秋一举登上了全国旅行社第一的宝座。打江山易，守江山难。如何能保持春秋的领先优势？国外先进的运作模式告诉王正华：在散客市场，旅行社不应是“集中式”的航空母航，而应是“分散式”的联合舰队。分社的分布广度决定了旅行社能做多大、多强。
王正华分两手织网，开了中国旅游业之先河。
一手建立电脑网络体系，在其他同行依旧采用手工操作预订时，春秋国旅率先采用电脑进行联网操作，实时高效、准确无误。
另一手运用国外已经很普遍的代理商模式，通过优厚的佣金制度来吸引中小旅行社加盟。在每一项旅游产品里，王正华坚持“拿小头”原则：只拿利润的10%、其余90%归代理商。
而在管理机制上，国内旅行社通行的做法是水平管理，即导游掌握旅游链上的多种资源，大权在握致使违规行为屡禁不止。王正华则采用的是垂直管理，成立独立的导游、采购、旅游线路和监督等职能部门，结构上的调整加强了高层对各部门的管控。
这是一场极为艰难的扩张，每到一处，春秋都会遭到当地对手的残酷打压。“那几年每年投入500～700万元在设立分社上，几乎把全年的利润都撒到全国各地了，投了上千万元，却迟迟不见盈利。每年最怕就是开职工代表大会，不好交代啊！”
当时一些员工批评道：“利润不用来发福利、升待遇，全拿去开分公司了！”“你们都是好大喜功！你们都是梦想主义者！”这些话深深刺痛了王正华。
既然事实已经证明了正在走的是一条正确的路，王正华显然没有理由因为暂时的困境而止步。他一面苦口婆心地说服员工，一面顶着压力继续扩张。
成功的曙光没有让王正华挨得太久。3年后，他苦心打造的“分散式”联合舰队开始显现威力，仅上海地区门店的月营收，就呈现出60%～70%的增长速度。
电脑网络体系使得春秋的网络时刻保持灵敏；佣金制度使得春秋的网络越织越大；垂直管理保证了网络的健康发展。至今，春秋形成了一张“上海50余家门店、全国31家分社、3000余家代理商、3000余个电脑网络终端”的大网，不断地从全国各地“网罗”散客资源。
当游客规模越大，包酒店、包车、包飞机的数量就越多，付出的单位采购成本就远远低于其他旅行社。规模效应保证了春秋国旅稳坐于旅游业的王座，也让王正华有足够的底气去想一些以往不敢想的事情。
当时，国航的国际航班有一个国内航段，一架380人的航班到了上海后，会下来200多个旅客，而后这个航班就空着200多个座位飞去北京。
王正华找到国航的市场部经理问：“200多的空位不是白白浪费了吗？你把这个空位卖给我怎么样？我给你市场价的1/3！”
经理顿时傻掉了，“市场价的1/3！哪有这么弄的！”
王正华解释道：“飞机空位你什么都得不到，一个座位800块的市场价，我白送两三百元给你，何乐而不为呢？”
经理思忖再三，认了王正华的理，但也提出了条件：每个月必须卖5000张票！
王正华一算，每月5000张，一天200张，在春秋国旅的网络中，上海到北京每天就有500多人的量，这笔买卖完全能做！结果，低价所引爆的需求大得出人意料，第二个月的销量就突破了15000张！
第四章：全民公司
本章导读：从经济学的角度来解释激励是，引起一个人做出某种行为的某种东西。然而春秋人对于工作的敬业，对于社会的责任，则远远超出了一般的经济学所能解释的范围。春秋公司属于每一个春秋人，春秋的成功源于每个春秋人共同的精神与信仰。
“任何一个时代，大到一个国家、一个民族，小到一个部落、一个企业，都需要一种精神、一种信仰，带领千百人去完成既定的目标。”这句动人心魄的话，出自春秋的内部学习文件。
2002年，春秋国旅的外部扩张已经步入正常轨道，要将公司再提升一个台阶，就必须对内部进行改造。恰逢旅游局领导发出了信号：旅游业需要多种产权，也可以有私有制企业来把市场蛋糕做大。一场股份制改造在春秋国旅适时而生。
其实，早在1990年代，王正华就已经开始研究企业体制改革。他甚至还起草了一份“全员持股计划”的报告，兴冲冲地跑到北京，把报告交给当时负责全国体制改革的高层领导，收回来的报告上赫然写着“很好”两字，但没有具名落款。他说，如果有落款，他一定会将这个计划运用在春秋国旅上。
由此可见，改制对于王正华来说，并不是谋取私利的工具，而是调动员工积极性，给公司注入活力的法宝。作为创始人并毕其20年心血于春秋的王正华，即使绝对控股51%也无可厚非，但他最终敲定的方案是：自己控股20%，5%给长宁区政府，65%分给23位高管，余下10%分给一些老员工。至今，公司内部股东已扩增至近90人，越来越多的部门领导和骨干成为公司股东。此外，春秋还派发了400多个只有分红权而没有所有权的干股，以奖励优秀的普通员工。
王正华对记者说：春秋的资金实际上是干部和员工们一起创造和积存起来的，是每个春秋人奋斗的果实。这样分配股权的目的是，创造一个“管理层为大家谋利益、大家信任管理层”的企业文化氛围。
利益的激励属于经济学范畴，而精神上的鼓舞和凝聚则是王正华的平民经济学中，一个极为重要的理论。王正华告诉记者，他是一个老党员。如今的春秋设有二个党委、一个党总支和十三个党支部，把骨干发展为党员，把党员练就成骨干。于是，一种千金难易的精神，透射出信仰的光辉，照亮了春秋人奋勇前进的征程。
一次，由于一时拿不到票，300多名旅客滞留北京，情势十万火急。现任美国分公司总经理的黄静当时正负责北京片区，由于休产假刚回到上海。按公司规定，此事应该由黄静回北京解决，但她要是走了，才生下来一个多月的孩子就得断奶。王正华本想找其他人顶替黄静，但思来想去最后发现，其他人都没有把握能解决好此事，非得在北京工作的黄静不可。
可是，一想到要断奶的孩子，王正华就开不了口，他陷入了左右为难的矛盾中。谁料黄静得到消息，立马从家里赶到办公室主动请缨，要求立刻去北京。
王正华对她说：“这不是开玩笑的，你的孩子怎么办？”
黄静语气坚决地回答：“这样危急的情况，只有我去才能解决，我非去不可！”
再三推诿不过，王正华答应了她，随即便到她家里去看望她的孩子。黄静抱着熟睡的婴儿说：“公司出现危急情况，我如果不去，会后悔一辈子，不给孩子吃奶，我或许也会后悔。”听着黄静的话，看着襁褓中的孩子，王正华的眼泪唰地流了出来。
在后来的干部会上，王正华对大家说，这个孩子刚刚出生就为公司做了奉献，我们要永远关心这个孩子，要给这个孩子最好的生活和教育环境。在场的人无不为之动容。
王正华说，春秋人的心，掏出来都是赤诚的。春秋公司属于一群用热血写春秋的人。
第五章：“廉价”轻骑兵
本章导读：在中国航空界，这是一支前所未有的轻骑兵部队，他们高擎“春秋”大旗，右握廉价之矛，左执低成本之盾，所及之处必是商战激烈的硝烟。但他们从不畏惧，而是快马加鞭地向中国最广阔的平民航空市场坚决地挺进！
经过了股份制改造的春秋，焕发出了向上发展的力量。纵观欧美市场，王正华发现：旅行社向上的发展路径有三条:普遍流行的高端展会旅游之路、美国运通的金融之路和德国途易的航空之路。结合中国国情，王正华判定航空之路最为可行。
实际上，交通费用在旅游成本中占了50%～70%的重头比例，对此许多旅行社无能为力，使得旅游产品的价格空间有限。如果能成立一家航空公司，就能够将旅游产业链上的交通环节牢牢抓在手中。
王正华随即率队出国考察了许多欧美的航空公司，其中以“廉价航空”闻名于世的美国西南航空进入了他的视野：一方面，中国地广人多，对航空交通的需求很大，只是机票价格较高，屏蔽了很大一部分的市场需求，廉价航空在中国必然大有可为。另一方面，廉价航空不但可以使春秋的旅游产品具有巨大的价格优势，而且还可提升春秋旅游的品牌形象。而春秋旅游每年包机3000架次、客座率99％的惊人数据，也能降低春秋航空的运营风险。
一个整合产业链上下游、极具互补性和联动效应的“旅游+航空”大图景，在王正华的脑海中浮现了出来。
2003年年末，电信、民航和铁路等垄断行业向民营企业敞开了大门。紧接着，2004年1月，在国务院的新闻发布会上，时任民航总局局长杨元元说道：“关于低成本航空公司在中国怎么实现，大家还有不少议论。但目前在中国有一些民营企业和大型旅行社，已经向民航总局提出关于低成本航空的申请，民航总局准备同意他们开始筹备。”
听到这里，王正华激动得心都快蹦出来了。他知道，杨元元局长提到的大型旅行社就是春秋！兴奋之中，他仿佛已经看到：在春秋的大旗下，刀枪如林，万马嘶鸣，一支精锐的廉价轻骑兵部队，只待他一声号令，便如洪水般冲向国内航空市场。
2004年5月，春秋航空公司成立，王正华大胆地喊出了“廉价航空”的口号，轰动了中国航空业。韩亚航空中国部的总经理告诫王正华：要做好连亏7～10年的准备。韩亚航空只有大韩航空一个对手，都苦苦熬了9年才盈利。而春秋却要面临如狼似虎的东航、上航等巨头。
3架A320、8000万元注册资本，王正华没有思前顾后、考虑太多，而是无所畏惧地果断出击。299元、199元、99元，甚至1元，春秋航空的廉价之矛直刺对手的软肋，这些前所未有的低价，如同一颗颗重磅炸弹，对中国航空市场进行着地毯式轰炸。
低廉的票价立刻吸引住了大家的眼球，但也引来了不少争议。2006年12月底，春秋航空被曝出，因在上海—济南航线推出1元机票，济南市物价局向春秋开出15万元罚单。
王正华并不惊慌，“我们要给政府改革、改变价格的时间，而不是硬要在山东的事件上断个是非。”他一边向民航总局和发改委做汇报，一边与济南市物价局沟通解释，最终得到了相关部门的理解，化解了这场危机。而春秋航空则借此成为了全国媒体“镁光灯”的焦点，更多的消费者认识了这家敢于推出“一元机票”的民营航空公司。
临回上海时，山东物价局的同志打趣地对王正华说：“这次你要谢谢我们，免费为春秋做了一次极具轰动性的广告。”
一度高高在上的对手们再也坐不住了，纷纷起来指责王正华是价格屠夫，低成本运作实为低于成本运作，廉价航空就是恶性竞争。
处于风口浪尖、被对手口诛笔伐的王正华毫不客气地予以反击：“正是因为票价高，很多平民百姓都望尘莫及，让更多的人能够坐上飞机，这才是平民大众的航空、民生的航空。我要做的，就是‘人人都能飞’！”
第六章：低成本之盾
本章导读：利润等于收益减成本。当廉价降低了收益，唯有降低成本才能保证利润。廉价之矛虽锐利无比、摧城拔寨，但强大的对手们反扑得更为猛烈。王正华毫无畏惧地举起了低成本之盾，其固，若金汤。
开航八个月，盈利1000万元；2006财年，盈利3000万元；2007年财年，盈利8000万元。春秋航空的神奇速度，不仅让韩亚航空中国部的总经理大跌眼镜，就连汉莎航空、美国联邦航空和新加坡航空等国际航空巨头都认为是天方夜谭。
廉价轻骑兵的马蹄真有如此之快？这个谜团只有在春秋航空的客机上，才能被完全解开。
乘坐春秋航空的飞机，是一种非常特别的体验。
办理登机牌的工作人员会观察旅客的行李，重量超过10千克或体积超过0.044立方米的，必须付费托运。走进春秋客机的机舱，旅客们会发现两名空姐加两名空少的空乘组合，这种组合不仅能做好服务，还兼任了安全员，节省了人力成本。
飞行期间，春秋航空除了一瓶350毫升的矿泉水，不提供其他的免费餐饮，由此免除了客机上的厨房设备，减轻了载荷，还为空乘们腾出了时间，以施展另一项才能。
在春秋航空的第一堂空乘培训课上，王正华告诉空姐空少们：要把自己磨练成为一流的推销大师！在他看来，两三个小时的飞行对于旅客是乏味的，但这正是最容易集中吸引旅客注意力的时候，也就是向他们推销产品的黄金时间！
春秋航空的空乘除了向旅客兜售诸如薯片、饼干之类的零食，还推销飞机模型、空姐丝巾、运动水壶和数码产品等商品。
“六一节马上到了，买一架飞机模型送给家里的小朋友，一定会让他们开心。”
“春秋航空是唯一出售空姐丝巾的航空公司。一条漂亮大方的空姐丝巾，绝对是在座的男士们送给心上人的绝佳礼物。”
这样直抵心窝的推销，使旅客们很难捂住自己的钱包，这便成了春秋航空一条独辟的收入来源。“将来我们甚至可以卖汽车、卖房子，”一个空中商城的大构想已经在王正华的脑海里酝酿。
针对春秋航空的差异化服务，有对手嘲笑道：目前国内航空公司的刚性成本占80%，可控成本只占20%，而春秋航空的差异化服务只能让可控成本降低4％～5％，这对于真正意义上的低成本运营无异于杯水车薪。
王正华自有锦囊妙计——“两高、两低、两单”的策略。
“两高”是指高客座率和高飞机利用率。其他航空公司机票贵，即使平均客座率只有60%～70％，还是可以保持盈利。春秋航空虽然票价低，但平均客座率高达95%，而且客机每天比其他航空公司的多飞两个小时，从而降低了单位飞行时间内的飞机租赁成本，最后算下来，春秋航空也能赚钱。
“两单”是指单一机型和单一舱位。春秋的客机型号全部采用A320，以减少因为不同机型带来的额外的地面设施、维修和飞行员培训费用。春秋的客机上取消了头等舱，统一为经济舱，座位数由原来的160座提高到180座。
“两低”是指低营销费用和低管理费用。国内几乎所有的航空公司都离不开中航信覆盖全国300多个城市、全球50余个城市的网络系统，每年要向其缴纳高昂的费用。在民航总局的鼓励下，王正华决心打破中航信的垄断。他的底气来自于春秋国旅那张遍及全国的大网，密布于全国的这些网点同时可以兼作航空售票点，为春秋开发自己的航空票务系统奠定了坚实的基础，仅此就省下了上亿元的票务代理费。
每一处拧干成本的细节浇注在一起，便铸成了一面固若金汤的低成本之盾，将强势对手的疯狂反扑死死挡下，也为廉价之矛的攻击注入了强大的力量。王正华的廉价轻骑兵从此“市场得意马蹄轻”。
第七章：逆势破险关
本章导读：全球性金融海啸袭来，昔日民营航空的战友们倒下了，国有巨头也伤得不轻，而王正华和他的春秋航空却屹立于高崖之上，呼啸于风暴之中。这般气魄，源于平民基因。
近年来，中国航空业一路高歌，从2005年初到2008年10月，国内的民航客机由751架增加到1256架。但时至2008年下半年，“全球金融危机”这座险关严峻地横在各大航空公司面前。
国际油价暴跌，航油套期保值受损！飞机数量过多，运力过剩！各大航空公司已是一片凄雨悲风。2008年，国航、南航、东航三巨头一共巨亏297亿元，国家紧急向其输血160亿元。紧接着2008年12月，奥凯“迫降”；2009年3月，东星“折翼”，孤立无援的民营航空更是一片肃杀。
这是一场生死攸关、异常惨烈的叩关之战。与其他民营航空一样，春秋同样会负伤失血，同样没有国家资金输血，但不同的是，春秋独具平民基因，一种自我造血的基因，一种顽强不屈的基因。
2008年1～10月，春秋航空的利润较2007年同期下滑70%，11月则首次出现亏损。王正华令旗一挥，立即拿出了应对之策。在内部会议上，他宣布全体管理层和股东减薪30%，并向员工们承诺不裁员、不降薪。其实高管降薪省下的钱很有限，他们的薪水本就远低于业内平均水平，例如CEO张秀智的年薪仅20万元。王正华此举，意在用将领们的身先士卒，激发士兵们的奋勇争先。
王正华首先把廉价之矛打磨得更为锋利，春秋航空加大了超低价票的投放比例，多数航线上199元、299元的超低价票超过了40%。
接着便是节流而开源。王正华特别组建了8个委员会，分别针对诸如航油、航材等各项开支进行管理，以实现在各个环节控制成本。
而在开源上，王正华计划将飞机上销售的产品从现有的40种增加到100种，甚至销售汽车提货折扣券。事实上，机上商品的销售已成为国外廉价航空的重要盈利来源。再者，春秋正在考虑，如果乘客通过人工值机办票，以后可能要收费20～30元。“这主要是鼓励乘客办票用自助值机，以减少航空公司的人工成本，欧洲很多航空公司早就这么做了。”最后，春秋将推广50元的快速登机卡，可享受优先登机、大巴接送、快速出港等多项区别于普通乘客的服务。
除了开源节流的应对之策，王正华还为春秋打造了一条坚实的资金链。
航空业的资产负债率一般在70%是最理想的状态，国航、南航、东航的资产负债率分别为79.49%、88.62%、115%，而春秋的资产负债率仅为40%。
王正华对记者说：“我不做自己力不从心、风险过大的事情。”一直以来，王正华心无旁骛地只专注于旅游和航空，无论多大的诱惑，都不涉足其他领域。而在之前“不做燃油套保就不会做航空”的普遍认知下，王正华却非常慎重地选择了最保守的方式——把燃油套保的比例控制在5%以内。
自春秋开航以来，王正华从不欠款或迟交费用，这在航空公司拖欠航油、机场费用成风的国内航空界，算是一个另类。他给记者算了笔账：春秋航空去年有约13亿元用来缴纳各种费用，如果照业界惯例欠款3个月至半年，利息便有5000～6000万元，这相当于春秋航空业绩相当不错时的年利润。
王正华的另类，就是诚信。正因为如此，当2008年末春秋航空临近客机付款期时，在金融危机下变得慎贷的银行，都抢着向其抛出橄榄枝。国内多家大银行主动找上门来，美国的花旗、高盛也表示出极大的兴趣，德国北方银行亚太区总裁甚至亲自跑到上海，请王正华吃饭，促成了2000万美元的贷款。
逆势破险关。2008年，在国内航空业的一片哀鸿中，春秋航空盈利达2000万元。
时至今日，航空业有了回暖的势头。而在各路军队修生养息之时，春秋的劲旅早已开启了新的征程——于广阔的、潜力巨大的平民航空市场“高筑墙、广积粮”。
2009年第一季度，春秋航空实现利润1587万元，其机队从去年9架飞机增加到13架，航班的平均客座率依然保持在95%以上。目前，春秋航空正在申请国家有关部门的批准，与空客洽谈一笔30～50架飞机的大订单。王正华更远大的蓝图是：2015年，100架飞机！
今年65岁的他，更为疯狂的想法是：“乘飞机能不能像乘公车那样，拎个包站着乘机，不要托运行李，不供应餐食，连水也不供应。”
结 语
王正华能赢，是因为他的平民经济学。
那么，为什么平民经济学单单只能出自王正华？
回顾这次采访，我们发现，这是因为他独具的人格魅力——
他刚正。当初下海办春秋，机关要好的同事说他想钱想疯了。可办春秋的头两年，员工每月都拿400多元时，他仍只拿跟机关待遇一样的82元。后来这个同事收回先前话，反过来劝他，干了这么多，该拿的还是要拿。
他清白。在机关工作时，领导见他一家六口挤在12平方米的小房间里，要分两间房给他。他反问领导，为什么要专门分给我，而不分给其他同事。任何不属于他的东西，他都不要。
他沉稳。惠普女总裁卡莉•菲奥莉娜说：要先射击后瞄准，要快鱼吃慢鱼。但他做任何事之前都必须把事情想明白、想透彻。他说，要瞄准到万无一失再射击。所以他25年的商业征程，虽然一路艰辛、一路悲欢，但却也一路稳健、一路顺利。
他激情。今年65岁的他，仍然坚持每天早晨打太极拳，坚持每天12个多小时的工作时间。他一直喜欢尝试新事物，比如自己开博客与网友交流；在公司内部开设言论自由的BBS。
在公开场合，提及三大国有航空公司，他总是谦虚地表示“向老大哥们好好学习”。一家国有航空公司的老总开玩笑地说：当王正华叫你老大哥的时候，也就是你需要提防他的时候。当年他就是一边向中旅、国旅等几个老大哥们学习，一边将老大哥们甩在身后的。
由于票价低廉，春秋航空的航班上时常会有第一次乘坐飞机的乘客。“每当看到他们坐在飞机上看着窗外，露出喜悦、惊讶的表情，都会激起我巨大的安慰，让我觉得自己做的事情是值得的。”王正华对记者如此感叹。
编 辑 秦 洪
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