论文部分内容阅读
他掌控着香港的经济，他经营着世界上最大的港口，他享有顶级地产商和零售商的美誉，他拥有最大移动手机运营商的头衔，他被视为亚洲财经的风向标……
他就是李嘉诚。
而现在，他和他的家族正在“脱亚入欧”的轨道上加速前行。从2010年开始，李嘉诚就开始了抛售中国大陆和香港资产的行动，仅2013年7月至今，李嘉诚在香港及中国大陆就连续7次抛售资产。
李嘉诚西进的步伐与他多年苦心经营的“东方”正渐行渐远。这位已年届85岁的老人统率下的商业帝国，此去经年，还有回来的那一天吗？
移动中的零售帝国
梳理屈臣氏集团（以屈臣氏和百佳为主）在中国的发展轨迹和历程，可以清晰地展现出李嘉诚的商业思维。但更值得关注的是，李嘉诚家族为何要让商业帝国转向？
淡马锡认购屈臣氏24.95%股份的消息，最早是在2014年3月21日的和黄公告中透露的。而在此之前，和黄一直在忙于对百佳进行不设时间表的“策略性评估”，所以消息一出，令业界大为惊讶。
一边声称看好在中国的发展，一边抛售其在中国各地的资产；才宣布今年6月屈臣氏准备上市的消息不久，就“闪婚”新加坡主权基金淡马锡，搁浅上市。
如此“反复”，似乎不是拥有近千万亿元资产的李嘉诚的风格，这位85岁全球首富的商道谋划到底是什么？
关于李嘉诚旗下的产业，最为人所知的就是个人护理零售店屈臣氏，而其所属的屈臣氏集团又属于李嘉诚两大集团之一的和记黄埔。
忍了15年
作为屈臣氏集团最先设立的零售品牌，从名字即可看出它在屈臣氏集团中的分量。但当初李嘉诚也许并未预料到，屈臣氏个人护理商店（下称“屈臣氏”）能在内地市场发展到如今的1700多家门店。
1989年4月，屈臣氏在北京开了其第一家分店，此后的10多年间，在和记黄埔的历年大事记上，也很少出现关于屈臣氏在中国发展的新闻，这种情况一直延续到2003年前后。
“尤其是1989年～1997年期间，屈臣氏在中国发展特别慢。屈臣氏花了10多年时间去研究和试水内地市场，在中国学会了蓄势待发这个词。” 时任屈臣氏中国区常务董事艾华顿说。
而这“具有可怕忍耐力”的15年也给了屈臣氏足够的时间去摸索中国市场。在这段时间里，屈臣氏找到了自己的核心优势并把握了发展时机。
据时任屈臣氏董事兼总经理谭丽娴介绍，在2002～2004年间，屈臣氏自有品牌在中国增长显著，并在个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额。自有品牌品种数量由最初的200来个产品类别，迅速增长到当时的1000多个。
不过，屈臣氏真正的转变和发力是从2004年开始的。因为当年年底中国零售市场进一步向外资零售开放。中国对外资企业放宽了分销或零售的渠道，“特别是一些高端电子产品、奢侈品和工业产品制造商”。还允许外资零售商们可以进口自营商品，同时在国内采购商品出口。
艾华顿2004年宣布，在中国市场投入1亿元实行低价策略，在保证商品低于市场价格5%的情况下，2005年实现中国增开70家分店的目标。而截至2004年屈臣氏在中国大陆才有40多家分店。
2005年1月，屈臣氏中国第100家分店在广州正佳广场开业。彼时，屈臣氏首次提出了千店目标——打算在内地的分店于2005年达到200家、于2010年达到1000家（后来千店计划的实现时间被改为2011年年底）。
2005年时，“中国大陆营业时间超过一年以上的屈臣氏连锁店的销售增长平均达到30%以上。” 时任屈臣氏集团董事总经理的韦以安说。
这种增长速度也跟当时中国整个零售环境有关。安永公司在2007年的一份调查报告显示，中国零售业整合度只有20%，远低于发达国家与地区；中国零售100强企业的市场占有率仅为10%，市场呈严重分散状态。在这背后，却是中国强劲增长的消费需求。
即便在席卷全球的金融海啸下，屈臣氏的扩张也在继续。据统计，2008年，屈臣氏中国的门店数增加了86家，而2009年，增加了近200家。
这种年均上百家的开店速度也得益于屈臣氏开启了二三线城市的扩张马达。
仅2009年前三季度，屈臣氏中国新开店超过150家，销售额的增长超过25%，远高出亚太区平均增长率。按照屈臣氏亚太区行政总裁苏若禹的说法，中国目前已成为其亚太区发展最快和最大的市场。尤其是东北、西南、西北的二三线城市，逐渐成为屈臣氏新增门店的重点，成都、昆明、贵阳、西安、兰州等城市，开店数量占新增门店比例已达20%。
2011年11月，屈臣氏宣布其在中国大陆的门店数量达到1000家，2013年屈臣氏第1500家店在安徽开业，截至目前这一数字已达1700家，基本上完成了从一线城市到四线城市的覆盖。同时，屈臣氏计划到2016年在内地将门店数量增加到3000家。
实际上，屈臣氏的扩张节奏颇能反映李嘉诚的投资哲学。李嘉诚多次对媒体表示看好中国大陆市场，“相信未来经济增长会保持在8%以上”。
“扶不起”的百佳
比起屈臣氏，屈臣氏集团另一零售品牌百佳在中国市场的经历则曲折得多，即便是2010年时任国务院总理的视察也未能帮助公司走上发展的快车道。
其实仔细算起来，百佳进入中国大陆比屈臣氏还要早5年。1984年，借助中国有限度开放外资零售业政策的机遇，李嘉诚带领百佳超市借机抢滩深圳，开设了中国内地第一家中外合资超市，这是中国最早的外资零售企业，它迅速在京、沪、穗等城市扩张了50多家门店。
1999年由于经营模式不当导致损失严重，百佳在北京、上海和广州各关至一家店；2000年，临危受命的百佳中国区董事总经理艾一帆带领百佳调整模式后二度出击，“这是李嘉诚先生给我们的最后一次机会。” 艾一帆给百佳发展制定的是“先站稳，后发展”的策略。即在深入透彻了解广东市场的基础上，先征服广东，再进军全国市场。
不过，2003年百佳历经换血。曾担任家乐福华南区总经理的元老级人物冯砚祖担任百佳中国区总经理，为此，百佳在中国的战略也发生了变化。
从2004年开始，百佳开始走全国战略，这一年，百佳首次进入了成都、南京等多个城市。按照冯砚祖的计划，2005年百佳将新增10～15间门店，2008年计划全国店铺总数达到100家。
不过后来百佳的发展并未按照其预定的轨道走下去，跟屈臣氏相比，百佳显得耐心不足。
2006年，开业不足两年的百佳撤离南京德基广场；2008年，同样开业两年的上海百佳国和购物广场店关停。
一个小插曲是，2007年底，李嘉诚旗下的长实子公司智财宝参股的汇科，通过收购和增资方式，持有的深圳民润超市84.79%股份，不过，后来民润超市并未与百佳整合成功，转而被卖给了华润万家。
2009年4月，百佳中国再次换帅，简力宏被任命为香港百佳大中国区董事总经理。
百佳关店并未因其换帅而停止。2011年，百佳成都云天店关闭；2012年5月，百佳关闭其在上海仅有的两家门店。对于上海市场，百佳可谓“三进三出”。
有业内人士分析，百佳超市进入中国市场之初，以较小的超市铺开局面，但当时大陆流行是的沃尔玛、家乐福之类的大卖场；后来百佳主攻大超市的时候，小社区超市、便利店业态又火了起来。“其实，从消费模式的转变可以发现，百佳超市十多年前的超前理念可能更适合现在的内地市场。”
在不断地进退、开关之间，百佳在中国的门店数量始终徘徊在50家左右，然而在此后的一年中，在零售大环境普遍遭遇寒流、大卖场关店传闻风起之时，百佳却在2013年“逆势”开店，仅2013年一年，百佳就开店10多家，这似乎符合李嘉诚“抄底”的风格。
而在大量开店的同时，2013年7月传出了百佳被出售的消息，价格在30～40亿美元之间，更加戏剧性的是，3个月之后，百佳的出售工作却戛然而止。
和黄在2013年10月18日发布的公告中这样表述：“此刻透过私人市场交易出售百佳将不会为本公司股东带来最高价值。因此，本公司决定不会于此刻以私人交易方式出售其百佳业务，……本公司亦决定扩大其策略性评估范围至屈臣氏有限公司所有零售业务”。
李嘉诚是在等待下一个时机吗？
“小金库”单飞
在停售百佳之前，李嘉诚对屈臣氏进行分拆上市的计划仍在日程中，此举也被疑为其撤资中国市场的大动作之一。
尽管屈臣氏2014年最重要的战略部署为“未来屈臣氏会将终端继续下沉，开拓更多消费潜力的三四线城市”，这也是考虑到人力、租金等成本不断攀升，且消费增速逐渐放缓的低迷零售环境因素。
但在李嘉诚的判断中，零售业务在和黄中占比跟往日已不可同日而语。
在和记黄埔公司旗下涵盖港口及相关服务、地产及酒店、零售、基建、能源、电讯、财务及投资与其他业务七大板块中，零售业务对和记黄埔的收益贡献从2009年的48%，一直下降至2012年的37%。
在2013半年报数据中，和记黄埔旗下零售业务上半年收益总额757.61亿元港币，经营利润43.19亿港元，分别占整个集团收益总额和利润的38%及14%。而集团旗下零售业可比门店同比增长平均为1.2%，远低于2012年同期的7.7%。
此时，在李嘉诚看来，将屈臣氏集团分拆上市的时机也已经到来。
今年2月底，李嘉诚透露分拆屈臣氏将于两地上市，其中香港必定为上市地之一，其余可能上市地点包括伦敦及新加坡等。
来自投行的多个消息源都证实和黄正就旗下屈臣氏寻求伦敦和香港两地上市，有人预计其6月底就可以完成总额50～60亿美元的IPO，而在新加坡只会寻求第二上市。
然而，上市申请还未递交，3月21日，和记黄埔突然宣布，向新加坡主权基金淡马锡出售屈臣氏24.95%的股权，涉及资金440亿港元。当日，李嘉诚罕见地召开记者会，公布将优先考虑2～3年内分拆屈臣氏于香港和新加坡两地上市，由于程序复杂，决定放弃在伦敦上市。4月16日，与淡马锡的出售交易宣告完成。
在完成屈臣氏集团的股权转让后，李嘉诚坦言，只要有好的价格不排除未来12个月再出售其他资产——这一次，李嘉诚终于大方地承认，卖资产还将继续。
上万家店铺的由来
事实上，从屈臣氏集团的发展轨迹上看，或者以更广的角度看，中国区的发展战略其实只是屈臣氏全球战略中的一小部分。尤其是在2004年之前屈臣氏未发力中国市场的时候，其却在欧洲正忙着收购扩张。
《中国连锁》杂志记者从和记黄埔官网的大事记中总结出屈臣氏集团在全球的扩张足迹，如下：
2000年10 月，屈臣氏集团收购了英国保健美容产品连锁店Savers 。
2002年，屈臣氏集团斥资13亿欧元，收购了欧洲零售连锁业者Kruidvat集团，从而扩大了其在欧洲保健和美容市场的市占率。
2004年6月，屈臣氏集团收购了波罗的海国家保健及美容产品连锁店Drogas，也是屈臣氏与和黄首次进军波罗的海国家市场。
2004年8月，屈臣氏集团收购德国保健及美容产品连锁店Dirk Ross-mann GmbH 40%股权，以扩展欧洲业务，当时，Ross-mann在德国拥有最大的保健及美容市场占有率。
2005年1月，屈臣氏集团耗资近55亿港元获得法国最大香水零售商Marionnaud的控股权。
值得注意的是，Marionnaud是法国第一大、欧洲第二大香水零售商，当时在全球有4700余家零售分店，收购完成后，屈臣氏在全球的零售店将猛增到5662间，成为全球最大的同类零售企业，远远领先于其最大竞争对手香港莎莎。
2005年6月，屈臣氏收购马来西亚Apex西药连锁店。
2005年10月，屈臣氏集团完成收购俄罗斯保健及美容产品店 SPEKTR 。
2006年11 月，屈臣氏集团收购乌克兰保健及美容产品连锁店DC65%的股份。
如此迅速甚至有些疯狂的扩张速度，自然比去一个国家单打独斗来得快，这也是目前屈臣氏集团在全球有上万个零售门店的原因。
上述收购扩张事件，除了收购马来西亚的药店，其他都发生在欧洲。也就是说，屈臣氏开展全球疯狂扩张之时，其在中国市场的份额还微乎其微。
也许屈臣氏在中国市场摸索的前10多年，中国市场并没有让其取得出人意料的成绩，重心转向成熟的欧洲市场似乎顺理成章。
（来源：《中国连锁》杂志）
他就是李嘉诚。
而现在，他和他的家族正在“脱亚入欧”的轨道上加速前行。从2010年开始，李嘉诚就开始了抛售中国大陆和香港资产的行动，仅2013年7月至今，李嘉诚在香港及中国大陆就连续7次抛售资产。
李嘉诚西进的步伐与他多年苦心经营的“东方”正渐行渐远。这位已年届85岁的老人统率下的商业帝国，此去经年，还有回来的那一天吗？
移动中的零售帝国
梳理屈臣氏集团（以屈臣氏和百佳为主）在中国的发展轨迹和历程，可以清晰地展现出李嘉诚的商业思维。但更值得关注的是，李嘉诚家族为何要让商业帝国转向？
淡马锡认购屈臣氏24.95%股份的消息，最早是在2014年3月21日的和黄公告中透露的。而在此之前，和黄一直在忙于对百佳进行不设时间表的“策略性评估”，所以消息一出，令业界大为惊讶。
一边声称看好在中国的发展，一边抛售其在中国各地的资产；才宣布今年6月屈臣氏准备上市的消息不久，就“闪婚”新加坡主权基金淡马锡，搁浅上市。
如此“反复”，似乎不是拥有近千万亿元资产的李嘉诚的风格，这位85岁全球首富的商道谋划到底是什么？
关于李嘉诚旗下的产业，最为人所知的就是个人护理零售店屈臣氏，而其所属的屈臣氏集团又属于李嘉诚两大集团之一的和记黄埔。
忍了15年
作为屈臣氏集团最先设立的零售品牌，从名字即可看出它在屈臣氏集团中的分量。但当初李嘉诚也许并未预料到，屈臣氏个人护理商店（下称“屈臣氏”）能在内地市场发展到如今的1700多家门店。
1989年4月，屈臣氏在北京开了其第一家分店，此后的10多年间，在和记黄埔的历年大事记上，也很少出现关于屈臣氏在中国发展的新闻，这种情况一直延续到2003年前后。
“尤其是1989年～1997年期间，屈臣氏在中国发展特别慢。屈臣氏花了10多年时间去研究和试水内地市场，在中国学会了蓄势待发这个词。” 时任屈臣氏中国区常务董事艾华顿说。
而这“具有可怕忍耐力”的15年也给了屈臣氏足够的时间去摸索中国市场。在这段时间里，屈臣氏找到了自己的核心优势并把握了发展时机。
据时任屈臣氏董事兼总经理谭丽娴介绍，在2002～2004年间，屈臣氏自有品牌在中国增长显著，并在个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额。自有品牌品种数量由最初的200来个产品类别，迅速增长到当时的1000多个。
不过，屈臣氏真正的转变和发力是从2004年开始的。因为当年年底中国零售市场进一步向外资零售开放。中国对外资企业放宽了分销或零售的渠道，“特别是一些高端电子产品、奢侈品和工业产品制造商”。还允许外资零售商们可以进口自营商品，同时在国内采购商品出口。
艾华顿2004年宣布，在中国市场投入1亿元实行低价策略，在保证商品低于市场价格5%的情况下，2005年实现中国增开70家分店的目标。而截至2004年屈臣氏在中国大陆才有40多家分店。
2005年1月，屈臣氏中国第100家分店在广州正佳广场开业。彼时，屈臣氏首次提出了千店目标——打算在内地的分店于2005年达到200家、于2010年达到1000家（后来千店计划的实现时间被改为2011年年底）。
2005年时，“中国大陆营业时间超过一年以上的屈臣氏连锁店的销售增长平均达到30%以上。” 时任屈臣氏集团董事总经理的韦以安说。
这种增长速度也跟当时中国整个零售环境有关。安永公司在2007年的一份调查报告显示，中国零售业整合度只有20%，远低于发达国家与地区；中国零售100强企业的市场占有率仅为10%，市场呈严重分散状态。在这背后，却是中国强劲增长的消费需求。
即便在席卷全球的金融海啸下，屈臣氏的扩张也在继续。据统计，2008年，屈臣氏中国的门店数增加了86家，而2009年，增加了近200家。
这种年均上百家的开店速度也得益于屈臣氏开启了二三线城市的扩张马达。
仅2009年前三季度，屈臣氏中国新开店超过150家，销售额的增长超过25%，远高出亚太区平均增长率。按照屈臣氏亚太区行政总裁苏若禹的说法，中国目前已成为其亚太区发展最快和最大的市场。尤其是东北、西南、西北的二三线城市，逐渐成为屈臣氏新增门店的重点，成都、昆明、贵阳、西安、兰州等城市，开店数量占新增门店比例已达20%。
2011年11月，屈臣氏宣布其在中国大陆的门店数量达到1000家，2013年屈臣氏第1500家店在安徽开业，截至目前这一数字已达1700家，基本上完成了从一线城市到四线城市的覆盖。同时，屈臣氏计划到2016年在内地将门店数量增加到3000家。
实际上，屈臣氏的扩张节奏颇能反映李嘉诚的投资哲学。李嘉诚多次对媒体表示看好中国大陆市场，“相信未来经济增长会保持在8%以上”。
“扶不起”的百佳
比起屈臣氏，屈臣氏集团另一零售品牌百佳在中国市场的经历则曲折得多，即便是2010年时任国务院总理的视察也未能帮助公司走上发展的快车道。
其实仔细算起来，百佳进入中国大陆比屈臣氏还要早5年。1984年，借助中国有限度开放外资零售业政策的机遇，李嘉诚带领百佳超市借机抢滩深圳，开设了中国内地第一家中外合资超市，这是中国最早的外资零售企业，它迅速在京、沪、穗等城市扩张了50多家门店。
1999年由于经营模式不当导致损失严重，百佳在北京、上海和广州各关至一家店；2000年，临危受命的百佳中国区董事总经理艾一帆带领百佳调整模式后二度出击，“这是李嘉诚先生给我们的最后一次机会。” 艾一帆给百佳发展制定的是“先站稳，后发展”的策略。即在深入透彻了解广东市场的基础上，先征服广东，再进军全国市场。
不过，2003年百佳历经换血。曾担任家乐福华南区总经理的元老级人物冯砚祖担任百佳中国区总经理，为此，百佳在中国的战略也发生了变化。
从2004年开始，百佳开始走全国战略，这一年，百佳首次进入了成都、南京等多个城市。按照冯砚祖的计划，2005年百佳将新增10～15间门店，2008年计划全国店铺总数达到100家。
不过后来百佳的发展并未按照其预定的轨道走下去，跟屈臣氏相比，百佳显得耐心不足。
2006年，开业不足两年的百佳撤离南京德基广场；2008年，同样开业两年的上海百佳国和购物广场店关停。
一个小插曲是，2007年底，李嘉诚旗下的长实子公司智财宝参股的汇科，通过收购和增资方式，持有的深圳民润超市84.79%股份，不过，后来民润超市并未与百佳整合成功，转而被卖给了华润万家。
2009年4月，百佳中国再次换帅，简力宏被任命为香港百佳大中国区董事总经理。
百佳关店并未因其换帅而停止。2011年，百佳成都云天店关闭；2012年5月，百佳关闭其在上海仅有的两家门店。对于上海市场，百佳可谓“三进三出”。
有业内人士分析，百佳超市进入中国市场之初，以较小的超市铺开局面，但当时大陆流行是的沃尔玛、家乐福之类的大卖场；后来百佳主攻大超市的时候，小社区超市、便利店业态又火了起来。“其实，从消费模式的转变可以发现，百佳超市十多年前的超前理念可能更适合现在的内地市场。”
在不断地进退、开关之间，百佳在中国的门店数量始终徘徊在50家左右，然而在此后的一年中，在零售大环境普遍遭遇寒流、大卖场关店传闻风起之时，百佳却在2013年“逆势”开店，仅2013年一年，百佳就开店10多家，这似乎符合李嘉诚“抄底”的风格。
而在大量开店的同时，2013年7月传出了百佳被出售的消息，价格在30～40亿美元之间，更加戏剧性的是，3个月之后，百佳的出售工作却戛然而止。
和黄在2013年10月18日发布的公告中这样表述：“此刻透过私人市场交易出售百佳将不会为本公司股东带来最高价值。因此，本公司决定不会于此刻以私人交易方式出售其百佳业务，……本公司亦决定扩大其策略性评估范围至屈臣氏有限公司所有零售业务”。
李嘉诚是在等待下一个时机吗？
“小金库”单飞
在停售百佳之前，李嘉诚对屈臣氏进行分拆上市的计划仍在日程中，此举也被疑为其撤资中国市场的大动作之一。
尽管屈臣氏2014年最重要的战略部署为“未来屈臣氏会将终端继续下沉，开拓更多消费潜力的三四线城市”，这也是考虑到人力、租金等成本不断攀升，且消费增速逐渐放缓的低迷零售环境因素。
但在李嘉诚的判断中，零售业务在和黄中占比跟往日已不可同日而语。
在和记黄埔公司旗下涵盖港口及相关服务、地产及酒店、零售、基建、能源、电讯、财务及投资与其他业务七大板块中，零售业务对和记黄埔的收益贡献从2009年的48%，一直下降至2012年的37%。
在2013半年报数据中，和记黄埔旗下零售业务上半年收益总额757.61亿元港币，经营利润43.19亿港元，分别占整个集团收益总额和利润的38%及14%。而集团旗下零售业可比门店同比增长平均为1.2%，远低于2012年同期的7.7%。
此时，在李嘉诚看来，将屈臣氏集团分拆上市的时机也已经到来。
今年2月底，李嘉诚透露分拆屈臣氏将于两地上市，其中香港必定为上市地之一，其余可能上市地点包括伦敦及新加坡等。
来自投行的多个消息源都证实和黄正就旗下屈臣氏寻求伦敦和香港两地上市，有人预计其6月底就可以完成总额50～60亿美元的IPO，而在新加坡只会寻求第二上市。
然而，上市申请还未递交，3月21日，和记黄埔突然宣布，向新加坡主权基金淡马锡出售屈臣氏24.95%的股权，涉及资金440亿港元。当日，李嘉诚罕见地召开记者会，公布将优先考虑2～3年内分拆屈臣氏于香港和新加坡两地上市，由于程序复杂，决定放弃在伦敦上市。4月16日，与淡马锡的出售交易宣告完成。
在完成屈臣氏集团的股权转让后，李嘉诚坦言，只要有好的价格不排除未来12个月再出售其他资产——这一次，李嘉诚终于大方地承认，卖资产还将继续。
上万家店铺的由来
事实上，从屈臣氏集团的发展轨迹上看，或者以更广的角度看，中国区的发展战略其实只是屈臣氏全球战略中的一小部分。尤其是在2004年之前屈臣氏未发力中国市场的时候，其却在欧洲正忙着收购扩张。
《中国连锁》杂志记者从和记黄埔官网的大事记中总结出屈臣氏集团在全球的扩张足迹，如下：
2000年10 月，屈臣氏集团收购了英国保健美容产品连锁店Savers 。
2002年，屈臣氏集团斥资13亿欧元，收购了欧洲零售连锁业者Kruidvat集团，从而扩大了其在欧洲保健和美容市场的市占率。
2004年6月，屈臣氏集团收购了波罗的海国家保健及美容产品连锁店Drogas，也是屈臣氏与和黄首次进军波罗的海国家市场。
2004年8月，屈臣氏集团收购德国保健及美容产品连锁店Dirk Ross-mann GmbH 40%股权，以扩展欧洲业务，当时，Ross-mann在德国拥有最大的保健及美容市场占有率。
2005年1月，屈臣氏集团耗资近55亿港元获得法国最大香水零售商Marionnaud的控股权。
值得注意的是，Marionnaud是法国第一大、欧洲第二大香水零售商，当时在全球有4700余家零售分店，收购完成后，屈臣氏在全球的零售店将猛增到5662间，成为全球最大的同类零售企业，远远领先于其最大竞争对手香港莎莎。
2005年6月，屈臣氏收购马来西亚Apex西药连锁店。
2005年10月，屈臣氏集团完成收购俄罗斯保健及美容产品店 SPEKTR 。
2006年11 月，屈臣氏集团收购乌克兰保健及美容产品连锁店DC65%的股份。
如此迅速甚至有些疯狂的扩张速度，自然比去一个国家单打独斗来得快，这也是目前屈臣氏集团在全球有上万个零售门店的原因。
上述收购扩张事件，除了收购马来西亚的药店，其他都发生在欧洲。也就是说，屈臣氏开展全球疯狂扩张之时，其在中国市场的份额还微乎其微。
也许屈臣氏在中国市场摸索的前10多年，中国市场并没有让其取得出人意料的成绩，重心转向成熟的欧洲市场似乎顺理成章。
（来源：《中国连锁》杂志）