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集团总部需要有清楚的定位，能够承担下属子公司无法有效开展的工作，不做不该做的事情，做好应该做的事情。
总部的职能是什么?
首先是定位。对自身的定位，依照什么原则来选择和构造企业内部的结构模式?在企业内部庞大的生产和组织系统中如何确立总部的地位、功能及其与下属单位之间的权利的配置?决策(包括战略性决策和经营性决策)制定和实施的程序是什么?这些问题的回答对企业的决策者而言是至关重要的，因为它们对公司的发展、绩效和竞争力都会产生决定性的影响。同时还要界定企业的使命(CorporateMission)。著名管理学家比特迪亚克认为，企业应该清醒地回答下面几个最基本的命题：我们的业务是什么?我们的业务将是什么样?我们的业务应该是什么?我们的客户是谁?我们向客户提供什么价值?他认为，成功的企业必须不断地清醒地提出并回答这些问题。回答这些问题的同时，企业使命就呼之欲出了。企业使命由五个因素决定：成长历程，所有者当前的偏好，市场环境，现有资源和核心竞争力。一份好的企业使命在表述上有三个主要特征：有限的目标，主要的政策和价值取向，主要的经营领域。我们不妨看看摩托罗拉公司对其使命的表述“Motorola致力于以出色的质量、合理的价格向用户提供产品和服务，获取足够的利润以适应企业发展，并向我们的员工和股东提供实现其个人合理目标的机会。”企业使命像一只“看不见的手”指引着企业在未来10-20年去实现一个看起来不可能的梦。这个梦就是企业的战略目标。
其次是确立战略业务单元(Strategic Business Units)。很多企业按其产品分类来划分战略业务单位，但哈佛大学教授莱维特认为，按市场需求划分更合理，比如，施乐公司按产品定义是“复印设备生产商”，按市场定义则是“帮助改进办公效率”；宝马公司按产品定义是“汽车制造商”，按市场定义则应是“交通工具供应商”；哥伦比亚电影公司按产品定义是“电影制片厂”，按市场定义则是“娱乐提供者”。一般而言，一项战略业务单元由客户群体、客户需求、技术力量等三方面决定，并具有三个特征，首先它是一个独立的业务或一组相关联业务的组合，并与公司其他业务区别开来；其二是它具有相应的市场和竞争对手；三是它有独立的负责人。
第三是给各战略业务单元分配资源。确立战略业务单位的目的是为了合理配置企业资源，让有限的资源产生最佳的效益。如何配置资源呢?比较流行的分析工具是波士顿矩阵模型。作为全球最著名的管理咨询企业，波士顿公司根据市场增长率和市场占有率的不同组合，将企业的战略业务单位划分为四类：问号(高成长市场但低占有率)、明星(高成长市场上的领导者)、金牛(行业衰退但市场占有率高，能为企业带来大量现金流)、瘦狗(低成长市场且低占有率)。根据各战略业务单元在波士顿矩阵中的不同位置，企业应采取相应的对策，合理配置企业资源。
第四是发展新业务。美国著名管理学家菲利普科特勒认为，企业现有业务可实现的销售和利润往往低于决策层的预期目标。那么，如何填补这个缺口呢?这就需要培育新的经济增长点。一般有三种途径：一是在现有业务领域寻求成长机会(即专业化发展战略)，二是在关联领域寻求成长机会(即一体化发展战略)，三是在完全无关联的领域投资新业务(即多元化发展战略)。通常，专业化发展战略和一体化发展战略由原战略业务单元实施，多元化发展战略由总部实施。在进行新业务拓展的同时，企业必须有步骤地退出进入衰退期的业务单位。
在定位明确之后，集团总部的主要职能应有以下5个方面：
1战略设计。即确定整个集团持有一个什么样的业务的组合，对某一领域的进入、退出和时机提出建议，并发掘和建立带来“协同效应”的经营方式。
2资源配置。资源配置包括确定组织架构和内部交易两个方面，目的是建立恰当的组织和配置人力资源实施战略，通过内部交易(比如转移定价、合理避税、内部贷款或担保)来扶植某些需要快速成长的业务。
3资本经营。单一业务的公司一般直接关注产品市场，以保证自己的经常性收入。企业集团也要关注自己的产品市场，但更应当关注资本市场，为通过资本市场的运作来获得资本性收入。
4业绩管理。监控集团整体业务状态和财务状况，考核子公司经营计划的执行隋况，决定薪酬政策，，
5外部公关。集团总部应对集团的品牌和声誉负责，与新闻媒体、中介机构、政府管理和监管部门、股东和债权人、客户群和供应商、所在社区保持良好的关系。
应当是“创造者”而不是“破坏者”
集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高的价值创造功能。一般而言，只有当集团总部创造的价值大于它所增加的管理成本，总部才是有价值的。
企业集团的价值创造可以分成两个层次：一是投资项目或业务本身带来的价值；二是这些投资项目或业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。第二层次的价值创造只能发生在集团层面，这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来它们独立经营时不存在的价值。
显然，第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在，也是集团总部应当关注和解决的问题。在这个意义上，集团总部的价值并非来自直接参与具体业务和具体项目的经营，而是发现和维持这种“协同效应”，创造第二个层次的价值。
剖析公司总部与其下属企业的关系，很显然，公司总部与众不同，他们没有客户，因而无法直接创造收益。为抵补成本，他们必须向所属企业提供那些后者需要并且他们自身无法提供的服务，必须为这些企业增创价值。同时，集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，从而造成价值破坏。
随着企业集团在国内的迅速发展，集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。然而，大部分公司总部所创造的价值往往是得不偿失。
Ashridge战略研究中心是一家专门研究企业多元经营的机构，他们的研究结果表明：尽管有些多元经营的公司创造了巨额价值，但他们中的大部分至少在某些投资领域是得不偿失。据估计，一般的公司总部破坏了大约10％－50％的公司总价值。公司下属企业如果没有总部管理，价值可能会上升10％或甚至50％。这似乎不可思议，但确实有很多事实证明了这一点，例如公司分离所带来的有形价值的增加。有关研究进一步显示，公司总部可以采用许多办法使下属企业的业绩得到 提高，但也会以多种形式阻碍甚至损害下属企业的发展。从实际情况看，如果集团公司的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。从企业集团的运行情况看，总部破坏价值的典型情况主要表现在：
“中央”软弱。如果总部不能通过严谨的战略规划和年度经营计划、严格财务与资金控制和权威的关键人事任免能力，就不能保证各子公司或事业部按照公司的战略方向发展，就会屡屡出现“将在外，君命有所不受”的局面，因此一旦出现问题，将会非常严重。
再者，如果总部没有掌控全局的现象。原因很多，主要在于“10％与100％”的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多，这样，当总部管理者凭10％的时间来审核和改进业务单位经营者付出100％的努力所作的决策时，就很难保征不出现失误。事业部总经理对本行业了解要远远超过股份公司总部的决策者，而股份公司总部在战略规划、预算管理、资金管理和绩效管理等的多种管理能力，在短期内又不能具备本质上的提高，这种”弱总部”势必除了增加整体的人力资源成本外，并不能发挥更多的优势。
决策影响。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏。
埃克森(Exxon)、壳牌(Shell)和英国石油(BritishPetroleum)曾在80年代多元化经营向矿产业务拓展。然而十年之后，没有一家石油公司在矿产业务上有所建树。在80年代中期，英国石油、埃克森和壳牌的矿产业务税前收益率不到17％。反而是独立的矿产公司的收益率比他们高出10％。毕竟，一家石油公司的行政总裁只花川％的时间在矿产业务上，而矿产业务的管理人员长期以来潜心专注于矿产业务，巨细皆知，总部的决策怎能胜过他们的决策呢。
此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。总部优势、资源与行业特点不匹配，，这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。山于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。
总部职能部门，例如财务部、公关部和人力资源部，他们千篇一律的规定有时不适用于下属企业。他们经常不断地要下属公司提供信息的要求，往往使下属公司饱受煎熬。同时影响了对下属企业经理的授权。而他们在公司的特权地位又使他们所提供的服务迟缓低效。就多元化经营公司而言，这些现象几乎是普遍存在的，而且也是无法避免的。
因而，追求协同增效可能给企业带来更大的价值理论上很完美。毕竟，学术界和咨询顾问经常都在不断灌输公司总部的目的就在于促成协同增效，但实践却并非如此。一方面，如果把一些原本不存在协同效应的业务硬扯在一起，不仅增加了管理成本，而且可能破坏它们在独立经营时应当具有的价值。另一方面，即使多元化业务之间潜在着协同效应，也不一定能够将其转变为现实的协同效应。也就是说，这时的集团总部不一定能创造价值，即使创造价值，由于其管理成本大干它所创造的价值，在经济上仍是不划算的。
如何创造价值
从理论上讲，公司总部增创价值并不难。例如从财务角度说，公司联合起来后能够降低借贷成本，省下财务管理人员的开支，还可以担当与资本市场联络的中心。更为明智的公司总部还能够通过诸如提供咨询指导，吸引优秀管理人员，安排培训，打造统一的品牌战略，集中采购以及投资于下属公司有潜力的项目等方法来增创价值。这些都是不可小视的优势。通过这些方法以及其他途径，几乎任何的公司总部，都能增加某些价值。
而实际操作中，集团总部对价值创造活动的影响主要是经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业风险等方面的结构性协同。
首先，要抓好财务控制这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。
其次是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，统一的财务政策对上市公司尤为重要。并推动一致的企业文化形成。形成统一的经营理念和企业文化。这是集团的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，其主要包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力。
通过负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等帮助公司增值。也就是说，公司总部必须要有非常强的战略规划、财务、营销以及人力资源管理能力作为推动。
就联想集团而言，集团下面有12个事业部、18个分公司、9个子公司。面对如此庞大的产业集团，联想集团总部是如何运作的?
首先，联想集团总部非常重视预算管理，在充分考虑集团的整体情况及集团总部的意图的前提下，各员工要对次年的工作内容等提出计划。并参照历年数据，制定预算定额标准(如差旅费、大宗材料费)，供集团各企业编制预算时套用。
总部承担对下属企业的考核工作。在进行硬指标的考核的同时对被考核企业作出综合评价。
总部对下属企业实行分类指导。针对各企业所处的发展阶段、经营范围等方面的区别，总部的有关职能部门对其帮助、干预的力度也不同。对成熟的企业，总部极少干预或不干预，只是对其跟踪了解；对不成熟的企业，总部则参与其管理模式的搭建，必要时外聘专家做管理咨询。
由集团总部人力资源部采用统一薪酬福利制度，由总部统一数额标准。原则上只存在岗位之间的差异，企业之间几乎不存在差异，具体做法是：统一薪酬标准。采用瑞士CIS的职位评估系统，从7个角度16个纬度对集团内的各典型岗位进行评估，以此为依据制定典型岗位的薪酬水平，在集团各企业实行。
由集团总部统一对高层和新员工进行培训。
总部实行严格统一的会计制度，各下属企业的主要财务人员由总部财务部派驻人员进行管理。
总部设立有投资委员会和技术创新委员会，人员由各岗位抽选而成。在重大的投资或开发项目上，都要经过投资委员会和技术创新委员会集体研究后，方可交集团执行委员会定夺。正是由于有一个强有力的总部核心作为推动，才可能让公司的一切正常有序地运营。
多元化经营的好处在于可以带来“协同效应”。集团总部的基本职能就是发掘和实现这种“协同效应”。从这个意义上说，集团总部并不只是一个“花钱”的成本中心，多元化经营的潜在优势也可以归结为集团总部可能创造的价值。当然，集团总部“花钱”是注定的，能否创造价值却是不确定的。为此，集团总部就需要有清楚的定位，能够承担下属子公司无法有效开展的工作，不做不该做的事情，做好应该做的事情。
(编辑／陈致成)
总部的职能是什么?
首先是定位。对自身的定位，依照什么原则来选择和构造企业内部的结构模式?在企业内部庞大的生产和组织系统中如何确立总部的地位、功能及其与下属单位之间的权利的配置?决策(包括战略性决策和经营性决策)制定和实施的程序是什么?这些问题的回答对企业的决策者而言是至关重要的，因为它们对公司的发展、绩效和竞争力都会产生决定性的影响。同时还要界定企业的使命(CorporateMission)。著名管理学家比特迪亚克认为，企业应该清醒地回答下面几个最基本的命题：我们的业务是什么?我们的业务将是什么样?我们的业务应该是什么?我们的客户是谁?我们向客户提供什么价值?他认为，成功的企业必须不断地清醒地提出并回答这些问题。回答这些问题的同时，企业使命就呼之欲出了。企业使命由五个因素决定：成长历程，所有者当前的偏好，市场环境，现有资源和核心竞争力。一份好的企业使命在表述上有三个主要特征：有限的目标，主要的政策和价值取向，主要的经营领域。我们不妨看看摩托罗拉公司对其使命的表述“Motorola致力于以出色的质量、合理的价格向用户提供产品和服务，获取足够的利润以适应企业发展，并向我们的员工和股东提供实现其个人合理目标的机会。”企业使命像一只“看不见的手”指引着企业在未来10-20年去实现一个看起来不可能的梦。这个梦就是企业的战略目标。
其次是确立战略业务单元(Strategic Business Units)。很多企业按其产品分类来划分战略业务单位，但哈佛大学教授莱维特认为，按市场需求划分更合理，比如，施乐公司按产品定义是“复印设备生产商”，按市场定义则是“帮助改进办公效率”；宝马公司按产品定义是“汽车制造商”，按市场定义则应是“交通工具供应商”；哥伦比亚电影公司按产品定义是“电影制片厂”，按市场定义则是“娱乐提供者”。一般而言，一项战略业务单元由客户群体、客户需求、技术力量等三方面决定，并具有三个特征，首先它是一个独立的业务或一组相关联业务的组合，并与公司其他业务区别开来；其二是它具有相应的市场和竞争对手；三是它有独立的负责人。
第三是给各战略业务单元分配资源。确立战略业务单位的目的是为了合理配置企业资源，让有限的资源产生最佳的效益。如何配置资源呢?比较流行的分析工具是波士顿矩阵模型。作为全球最著名的管理咨询企业，波士顿公司根据市场增长率和市场占有率的不同组合，将企业的战略业务单位划分为四类：问号(高成长市场但低占有率)、明星(高成长市场上的领导者)、金牛(行业衰退但市场占有率高，能为企业带来大量现金流)、瘦狗(低成长市场且低占有率)。根据各战略业务单元在波士顿矩阵中的不同位置，企业应采取相应的对策，合理配置企业资源。
第四是发展新业务。美国著名管理学家菲利普科特勒认为，企业现有业务可实现的销售和利润往往低于决策层的预期目标。那么，如何填补这个缺口呢?这就需要培育新的经济增长点。一般有三种途径：一是在现有业务领域寻求成长机会(即专业化发展战略)，二是在关联领域寻求成长机会(即一体化发展战略)，三是在完全无关联的领域投资新业务(即多元化发展战略)。通常，专业化发展战略和一体化发展战略由原战略业务单元实施，多元化发展战略由总部实施。在进行新业务拓展的同时，企业必须有步骤地退出进入衰退期的业务单位。
在定位明确之后，集团总部的主要职能应有以下5个方面：
1战略设计。即确定整个集团持有一个什么样的业务的组合，对某一领域的进入、退出和时机提出建议，并发掘和建立带来“协同效应”的经营方式。
2资源配置。资源配置包括确定组织架构和内部交易两个方面，目的是建立恰当的组织和配置人力资源实施战略，通过内部交易(比如转移定价、合理避税、内部贷款或担保)来扶植某些需要快速成长的业务。
3资本经营。单一业务的公司一般直接关注产品市场，以保证自己的经常性收入。企业集团也要关注自己的产品市场，但更应当关注资本市场，为通过资本市场的运作来获得资本性收入。
4业绩管理。监控集团整体业务状态和财务状况，考核子公司经营计划的执行隋况，决定薪酬政策，，
5外部公关。集团总部应对集团的品牌和声誉负责，与新闻媒体、中介机构、政府管理和监管部门、股东和债权人、客户群和供应商、所在社区保持良好的关系。
应当是“创造者”而不是“破坏者”
集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高的价值创造功能。一般而言，只有当集团总部创造的价值大于它所增加的管理成本，总部才是有价值的。
企业集团的价值创造可以分成两个层次：一是投资项目或业务本身带来的价值；二是这些投资项目或业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。第二层次的价值创造只能发生在集团层面，这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来它们独立经营时不存在的价值。
显然，第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在，也是集团总部应当关注和解决的问题。在这个意义上，集团总部的价值并非来自直接参与具体业务和具体项目的经营，而是发现和维持这种“协同效应”，创造第二个层次的价值。
剖析公司总部与其下属企业的关系，很显然，公司总部与众不同，他们没有客户，因而无法直接创造收益。为抵补成本，他们必须向所属企业提供那些后者需要并且他们自身无法提供的服务，必须为这些企业增创价值。同时，集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，从而造成价值破坏。
随着企业集团在国内的迅速发展，集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。然而，大部分公司总部所创造的价值往往是得不偿失。
Ashridge战略研究中心是一家专门研究企业多元经营的机构，他们的研究结果表明：尽管有些多元经营的公司创造了巨额价值，但他们中的大部分至少在某些投资领域是得不偿失。据估计，一般的公司总部破坏了大约10％－50％的公司总价值。公司下属企业如果没有总部管理，价值可能会上升10％或甚至50％。这似乎不可思议，但确实有很多事实证明了这一点，例如公司分离所带来的有形价值的增加。有关研究进一步显示，公司总部可以采用许多办法使下属企业的业绩得到 提高，但也会以多种形式阻碍甚至损害下属企业的发展。从实际情况看，如果集团公司的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。从企业集团的运行情况看，总部破坏价值的典型情况主要表现在：
“中央”软弱。如果总部不能通过严谨的战略规划和年度经营计划、严格财务与资金控制和权威的关键人事任免能力，就不能保证各子公司或事业部按照公司的战略方向发展，就会屡屡出现“将在外，君命有所不受”的局面，因此一旦出现问题，将会非常严重。
再者，如果总部没有掌控全局的现象。原因很多，主要在于“10％与100％”的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多，这样，当总部管理者凭10％的时间来审核和改进业务单位经营者付出100％的努力所作的决策时，就很难保征不出现失误。事业部总经理对本行业了解要远远超过股份公司总部的决策者，而股份公司总部在战略规划、预算管理、资金管理和绩效管理等的多种管理能力，在短期内又不能具备本质上的提高，这种”弱总部”势必除了增加整体的人力资源成本外，并不能发挥更多的优势。
决策影响。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏。
埃克森(Exxon)、壳牌(Shell)和英国石油(BritishPetroleum)曾在80年代多元化经营向矿产业务拓展。然而十年之后，没有一家石油公司在矿产业务上有所建树。在80年代中期，英国石油、埃克森和壳牌的矿产业务税前收益率不到17％。反而是独立的矿产公司的收益率比他们高出10％。毕竟，一家石油公司的行政总裁只花川％的时间在矿产业务上，而矿产业务的管理人员长期以来潜心专注于矿产业务，巨细皆知，总部的决策怎能胜过他们的决策呢。
此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。总部优势、资源与行业特点不匹配，，这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。山于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。
总部职能部门，例如财务部、公关部和人力资源部，他们千篇一律的规定有时不适用于下属企业。他们经常不断地要下属公司提供信息的要求，往往使下属公司饱受煎熬。同时影响了对下属企业经理的授权。而他们在公司的特权地位又使他们所提供的服务迟缓低效。就多元化经营公司而言，这些现象几乎是普遍存在的，而且也是无法避免的。
因而，追求协同增效可能给企业带来更大的价值理论上很完美。毕竟，学术界和咨询顾问经常都在不断灌输公司总部的目的就在于促成协同增效，但实践却并非如此。一方面，如果把一些原本不存在协同效应的业务硬扯在一起，不仅增加了管理成本，而且可能破坏它们在独立经营时应当具有的价值。另一方面，即使多元化业务之间潜在着协同效应，也不一定能够将其转变为现实的协同效应。也就是说，这时的集团总部不一定能创造价值，即使创造价值，由于其管理成本大干它所创造的价值，在经济上仍是不划算的。
如何创造价值
从理论上讲，公司总部增创价值并不难。例如从财务角度说，公司联合起来后能够降低借贷成本，省下财务管理人员的开支，还可以担当与资本市场联络的中心。更为明智的公司总部还能够通过诸如提供咨询指导，吸引优秀管理人员，安排培训，打造统一的品牌战略，集中采购以及投资于下属公司有潜力的项目等方法来增创价值。这些都是不可小视的优势。通过这些方法以及其他途径，几乎任何的公司总部，都能增加某些价值。
而实际操作中，集团总部对价值创造活动的影响主要是经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业风险等方面的结构性协同。
首先，要抓好财务控制这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。
其次是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，统一的财务政策对上市公司尤为重要。并推动一致的企业文化形成。形成统一的经营理念和企业文化。这是集团的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，其主要包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力。
通过负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等帮助公司增值。也就是说，公司总部必须要有非常强的战略规划、财务、营销以及人力资源管理能力作为推动。
就联想集团而言，集团下面有12个事业部、18个分公司、9个子公司。面对如此庞大的产业集团，联想集团总部是如何运作的?
首先，联想集团总部非常重视预算管理，在充分考虑集团的整体情况及集团总部的意图的前提下，各员工要对次年的工作内容等提出计划。并参照历年数据，制定预算定额标准(如差旅费、大宗材料费)，供集团各企业编制预算时套用。
总部承担对下属企业的考核工作。在进行硬指标的考核的同时对被考核企业作出综合评价。
总部对下属企业实行分类指导。针对各企业所处的发展阶段、经营范围等方面的区别，总部的有关职能部门对其帮助、干预的力度也不同。对成熟的企业，总部极少干预或不干预，只是对其跟踪了解；对不成熟的企业，总部则参与其管理模式的搭建，必要时外聘专家做管理咨询。
由集团总部人力资源部采用统一薪酬福利制度，由总部统一数额标准。原则上只存在岗位之间的差异，企业之间几乎不存在差异，具体做法是：统一薪酬标准。采用瑞士CIS的职位评估系统，从7个角度16个纬度对集团内的各典型岗位进行评估，以此为依据制定典型岗位的薪酬水平，在集团各企业实行。
由集团总部统一对高层和新员工进行培训。
总部实行严格统一的会计制度，各下属企业的主要财务人员由总部财务部派驻人员进行管理。
总部设立有投资委员会和技术创新委员会，人员由各岗位抽选而成。在重大的投资或开发项目上，都要经过投资委员会和技术创新委员会集体研究后，方可交集团执行委员会定夺。正是由于有一个强有力的总部核心作为推动，才可能让公司的一切正常有序地运营。
多元化经营的好处在于可以带来“协同效应”。集团总部的基本职能就是发掘和实现这种“协同效应”。从这个意义上说，集团总部并不只是一个“花钱”的成本中心，多元化经营的潜在优势也可以归结为集团总部可能创造的价值。当然，集团总部“花钱”是注定的，能否创造价值却是不确定的。为此，集团总部就需要有清楚的定位，能够承担下属子公司无法有效开展的工作，不做不该做的事情，做好应该做的事情。
(编辑／陈致成)