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媒体的年终评奖并不是绝对的排定座次，但至少它在很大程度上反映了行业发展情况和企业优劣。2005年，《北京青年报》、北青传媒股份有限公司举办了2005北京公众满意的教育品牌年度测评活动。在2006年1月16日《北京青年报》刊出了评选结果，东方爱婴分别在公众满意的学前教育机构和学前教育品牌机构领军人物两个奖项中名列榜首。
成为2005北京公众满意的学前教育机构，可以说是东方爱婴一直以来遵循的3C（课程、环境、关爱）核心价值的最好的肯定；作为中国第一家也是全国最大的专业从事0-3岁婴幼儿早期教育的综合性服务机构，东方爱婴目前在全国74个城市拥有120家早教中心，每周为3万个家庭提供优质的早期教育服务，东方爱婴创始人贾军以此获得学前教育品牌机构领军人物正是实至名归。
创业7个年头的东方爱婴为她的2005划上了圆满的句号。
从兴趣出发的创业之旅
每一棵大树都从弱小的嫩牙长起，每一项事业都从看似平常的创业开始，东方爱婴也不例外。
贾军踏入这一行是偶然的机缘。一次一个刚生了宝宝的朋友抱怨说，曾找过婴儿护理的机构，没多长时间那个机构却因为运转不灵停业了。刚回国不久的她感叹到，国外有许多新生儿护理、教育服务机构，中国怎么就没有呢？
说者无心，听者有意。贾军脑筋一转：北京每年有3万新生儿，有多少年轻父母需要帮助啊，何不自己开一个育儿中心呢？
有这样的想法或许可以说是灵光一现，但是这灵光闪在贾军这，就成了动手去做的源动力。
1998年4月辞职后，贾军决定把想法付诸实践，可她当时并不知道该做些什么，只是知道要做与孩子有关的事情。最初的20多天，她过起了网上生活，一看才发现，原来欧美等国家已经有很多机构在做育儿咨询的工作，而且做得非常好。这时候，她有了大概的思路，知道国外是什么人在做，以何种形式来做。
习惯了外企工作方式的贾军当然不会一拍脑门就贸然行动。为了深入调查，她自费去美国考察后，撰写了15万字的“育儿方案”，还拟定、印制、发放400份育婴市场调查问卷，顶着烈日站在公园门口派送，一户一户上门访问了39位妈妈，那4个月贾军一个人干了3个人半年的活，日子就浓缩成了6个字“干活、吃饭、睡觉”，现在回想起来她还由衷地说“太难了，太难了”。
调查和访问的结果有两个出乎她的意料，一个让她吃惊的是被调查者大多是硕士、博士，对育婴知识却一片空白。另一个数字又让贾军欣喜：调查结果中87.6%的用户热切希望得到帮助。
“干吧，一定会有前景”，贾军对自己说。
1998年10月16日，北京东方爱婴咨询有限公司注册成功，开始前期筹备。
1999年3月16日，北京东方爱婴咨询有限公司正式开始营业，同时设于奥体中心内的第一个婴幼儿早期教育中心奥体中心也正式启动。
理想主义的第一跤
一个公司的创业史往往是它的创始人从理想起步到面对现实的冒险历程，这其中也不可避免地折射着创始人的个人色彩。
创业之初，抱着十足信心的贾军不但没迎来开门红，反而还跌了重重的一跤。
前期的运营并不理想。
开业前夕，奉行完美主义的她以几十万元的月租租下奥体中心250平米的办公楼做教室；买东西一律到“宜家”，2万多元的玩具眼睛眨也没眨地就搬了回来，完全是在外企做高级白领时逛高档商厦的老习惯，一切都由着性子来；她还从北京、天津等地请来最著名的婴幼儿专家，尽管他们每周只坐班2到3个半天，她也豪爽地付人家3000元的薪水；为了做宣传她花20万元印制宣传手册，花10万元在亚运村国际会议中心开新闻发布会，处处尽显大手笔……
筹备开业就花光了50万元投资，钱是花出去了，可现实却是很残酷的，高档舒适的教室里只有几十个孩子捧场，贾军在头三个月里几乎天天站着上班，每天躲在办公室的百叶窗后，偷偷地看老师授课，心如鹿撞，怕家长不满意。当然，让贾军心惊肉跳的还在后头，到第6个月的时候，亏损也像她当时花钱一样，很神气的大笔大笔的出现在公司的账面上，财务赤字总值达到65万，平均每个月亏6万元。6位数的亏空一下子打得贾军昏头转向，理想破灭和决策失败的痛苦让她第一次尝到市场的无情和商场的冷酷。
贾军陷入资金周转不过来的泥沼中，她已经向亲朋好友开口借钱了，但还是堵不住用钱的口子。
差异化发展是市场立足点
那时面临的最大问题是，怎样让消费者接受东方爱婴，怎样打通自己的市场。散发过免费的资料，开过咨询热线，办过妈妈课堂，结果都不令人满意。
东方爱婴显露一丝曙光，那就是贾军的先生余宁的加盟，他一直关注着贾军的东方爱婴，余宁当时在可口可乐公司北京分公司做销售经理，做事果决，重视宏观决策的他，有着浓厚的现实主义风格。他用几天的时间跑完当时京城所有的类似机构，凭着多年在知名公司积累下来的经验迅速给市场重新定位，放弃了以前上门访视、开专家演讲大会的经营模式，把服务项目定在宝宝从孕育、诞生、到三岁这一过程中的特色培训、启蒙教育、成长个案研究等全方位顾问服务上。
贾军和余宁双剑合璧，想出了一系列的好点子，尤其是和中央教育台合办的模特宝宝大赛让东方爱婴赚到第一桶金，这个机会也使东方爱婴和她的教育理念名声鹊起，真正走入人们的视线。
创业过程中，他们认识到，干这一行，第一要征服的是那些小宝宝们，其次才是家长。于是，她办了“乖乖大本营”，不论是用蒙台梭利教育，感应训练，还是音乐律动等方法，首要原则是培养孩子的快乐情绪。贾军说：“小小孩儿不会说，他表示喜不喜欢的方式就是愿不愿意，来这里高不高兴，这就是家长是否能够接受我的服务的根本。如果达到了这一点，再做家长的工作就容易多了。我们就是这样靠口碑营销来吸引顾客的。”果然乖乖大本营开业后15天就招来100多个宝宝。
在贾军的理念设计下，家长每周带着孩子到东方爱婴的“乖乖大本营”和孩子一起唱歌、跳舞、画画、算术。一堂课45分钟对于这样小的孩子已经是很长的了，奇怪的是这些3岁以下的孩子居然一直注意力集中地从头上到尾，而且下一次还高高兴兴地跟看家长来。孩子喜欢，家长就喜欢，尽管每个季度的学费要600元至2000元，3个月一期的培训结束后，60%的家长愿意掏钱继续上下一期培训，同时介绍自己周围的朋友来这里学。
从1999年10月起，东方爱婴开始滚雪球一样地发展起来。在北京，到2002年已经发展到5个中心，每年一个中心可容1500人次左右，这意味着每年接受爱婴服务的妈妈和准妈妈有1万多，在一个城市中已经是很高的比例。
特许经营是快速做大的选择
企业终于达到了盈亏平衡点，并开始走上了盈利的道路。
按常理，贾军可以歇一歇，维持正常经营就行了。她心里有一本账，一个中心的营业额大概是每年100万，北京的5个中心，1年就是500万元。平均下来，每个中心要支出60万元，纯收入是40万，5个中心年纯收入就是200万元，还不包括不定期的搞活动和其它项目的经营收入。
但是，贾军不是满足于这样流水收入的人，她认为，东方爱婴也不应该永远是一个城市中长不大也死不了小企业。
对婴幼儿早期教育在中国大中城市的发展前景贾军是有着十足信心的，但是，这种产业有着极大的地域限制，做得再好的教育机构也是有一定的辐射半径的。靠东方爱婴自我滚动式发展是不现实的，也不是快速做大的好办法。于是，特许经营——这种经营方式自然而然地成为贾军的选择。
准确地说，贾军从一开始创业就有这样的概念。她对记者说：“因为教育是可以拷贝的。”另一个原因是，就在中国大部分商人还不知道特许经营为何物时，贾军就对它的操作思路很熟悉了。原来，创业前的那几年工作经历，贾军曾在外企负责过这方面的工作，她在lDG做的最后一个项目就是executrain,是全球最大的计算机培训项目,就是采取特许经营的方式运作的，贾军是这个项目的经理，当时就看到了这种模式的发展潜力。在东方爱婴希望突破发展瓶颈快速壮大时，她想到了婴幼儿早期教育也同样适用这样的经营模式。
选对方向带来成长，选对方法带来成功。商业领域尤其如此。东方爱婴能快速发展，得益于它独特的运作模式和专业服务。北京市场的成功以及在外企从事特许经营项目的经验，增强了贾军推广这一品牌及PAT计划的信心。2000年末，东方爱婴开始在外地以特许经营的形式经营。
2000年12月28日，第一个特许婴幼儿早期教育中心广州东方爱婴正式开业。
2001年3月17日深圳东方爱婴正式开业。到了2002年，一年中就有28家外地加盟店相继开业，后来更是呈星火燎原之势。截止2005年底东方爱婴的网络已经遍布全国74个城市120家爱婴中心。
东方爱婴总部按照国际通行的特许经营连锁方式，以合同形式特许加盟者使用“东方爱婴”的商标、商号、品牌和经营模式，总部负责提供课程输出、全国性统一营销广告活动，并提供不间断的营运指导。加盟者负责日常管理、自主经营、自负盈亏。
东方爱婴还为加盟商提供完善的培训体系，目前有5大类19门课程，按照三个月分龄模式覆盖从6个月到3岁的宝宝。
品质如一是对特许企业的一个基本要求。为了保证东方爱婴的教育和服务走到哪里都能有同样的品质，贾军严格控制客户的增长。根据不同的班，每个班最多招12个孩子，一般是6-7个孩子和家长，几个月大的小孩子，每班只招2-4个家庭。贾军说，这种控制是严格的，即使客户给再多的钱，也不会多招一个孩子。因为要保证品质，充足的空间也是品质。现在关键的不是多开班，而是把服务做得更好，否则就有可能搞滥了砸牌子。
在品牌推广方面，东方爱婴走的是市场细分、品碑营销的路子。
贾军说：“这是一个用心付出的领域，虽然我们也做广告，但做得很少，主要靠老客户介绍新客户方式来提高顾客量。我们计算过，平均投入100元广告，才能有一名新会员。但在我们中心接受过服务的人能给我带来30％的新客户，也就是说30%的客户是通过口碑吸引来的，广告带来的大约有10%。吸引一个新客户的成本是留住一个老客户成本的15倍。因此，客户的美誉度是最重要的。因为这是一种较为特殊的服务，光靠广告宣传不行，但口碑就很可信。”
2002年，贾军曾在接受记者采访时肯定地说：“我们现在正在做规划，从时间上不敢确定，但我有信心5年之内我们的营业额上亿元。如果那时候不能上亿，我们就会被别的类似机构所代替。麦当劳在北京从第一家店到现在64家用了8年的时间，我很有信心在5年内开l00家店，包括我的加盟商，那时我的营业额早就上亿了。”时间刚刚过去两年，东方爱婴已经达到了120家的规模，这是个奇迹，也是东方爱婴的必然。
为创业者进言
至此，如果可以把东方爱婴称得上一家成功的公司的话，贾军把这种成功归结为强烈的成功欲望、专业知识和恰当方法的完美结合体。
“事业向前发展的一大重要因素是求变，包括思维、运营、管理、课程等的改变，这就要求有承受超级压力的能力和心理素质。”回顾创业历程，贾军由衷地说。
对一个创业者来说，有很多人是反复思量，考虑得完美无缺才开始行动；有的人善于把握住思想的火花，属于想做就做那种。
看起来贾军是属于那种抓住一念而成功的类型，可是她却告诫那些希望创业成功的后来者--不是所有的想法都切合实际，还是要用严密的论证。她说：“我从有想法到最后开始做也经历了很长时间，考虑了很多问题。当一个人决定去创业的时候至少要考虑几方面事情，比如：所从事的行业有没有前途：这个行业中你做哪一块有前途；还要考虑你是否掌握这个行业应具备的知识，以及相应的方法。做事情要有欲望，还要有知识，还要有方法，三者缺一不可。”
一间公司知道自己的赢利目标很容易，确定知道自己的使命的却很少。这也是创业阶段就应该确立的思想准备。
贾军说，东方爱婴的使命就是推动摇篮的成长。“我们做的一切事情，只要对我们的孩子有利我们就去做，否则就不会做。我们的企业文化就是充满爱心的。这是把所有人凝聚到一起的目标。”因为有了这样的目标，企业才能经得住风雨的考验，取得长期的发展。
她说，企业的“企”宇，就是人加止，而“止”在古汉语中就是目标的意思。“我们用这个目标把大家吸引来共同工作。对于一个员工，早上出门，晚上回家，工作一天的意义在哪里，价值在哪里，唤起员工的认同感是做企业很重要的方面。”
2001年，东方爱婴与中科院心理所、北师大、北京妇产医院合作，成立东方爱婴研发中心，研究当今中国母婴的最新需要，开发适合他们需求的最新产品和服务，这不仅确立了东方爱婴在0～3岁婴幼儿早期教育领域的专业地位，也表明了东方爱婴不断为顾客、员工、投资者和社会创造价值的使命感和庄重承诺。
这样的使命感是东方爱婴成功的基因，也是所有希望创业，并且希望做大企业必须要具备的基因，这是贾军的创业故事留给读者的更深回味。
成为2005北京公众满意的学前教育机构，可以说是东方爱婴一直以来遵循的3C（课程、环境、关爱）核心价值的最好的肯定；作为中国第一家也是全国最大的专业从事0-3岁婴幼儿早期教育的综合性服务机构，东方爱婴目前在全国74个城市拥有120家早教中心，每周为3万个家庭提供优质的早期教育服务，东方爱婴创始人贾军以此获得学前教育品牌机构领军人物正是实至名归。
创业7个年头的东方爱婴为她的2005划上了圆满的句号。
从兴趣出发的创业之旅
每一棵大树都从弱小的嫩牙长起，每一项事业都从看似平常的创业开始，东方爱婴也不例外。
贾军踏入这一行是偶然的机缘。一次一个刚生了宝宝的朋友抱怨说，曾找过婴儿护理的机构，没多长时间那个机构却因为运转不灵停业了。刚回国不久的她感叹到，国外有许多新生儿护理、教育服务机构，中国怎么就没有呢？
说者无心，听者有意。贾军脑筋一转：北京每年有3万新生儿，有多少年轻父母需要帮助啊，何不自己开一个育儿中心呢？
有这样的想法或许可以说是灵光一现，但是这灵光闪在贾军这，就成了动手去做的源动力。
1998年4月辞职后，贾军决定把想法付诸实践，可她当时并不知道该做些什么，只是知道要做与孩子有关的事情。最初的20多天，她过起了网上生活，一看才发现，原来欧美等国家已经有很多机构在做育儿咨询的工作，而且做得非常好。这时候，她有了大概的思路，知道国外是什么人在做，以何种形式来做。
习惯了外企工作方式的贾军当然不会一拍脑门就贸然行动。为了深入调查，她自费去美国考察后，撰写了15万字的“育儿方案”，还拟定、印制、发放400份育婴市场调查问卷，顶着烈日站在公园门口派送，一户一户上门访问了39位妈妈，那4个月贾军一个人干了3个人半年的活，日子就浓缩成了6个字“干活、吃饭、睡觉”，现在回想起来她还由衷地说“太难了，太难了”。
调查和访问的结果有两个出乎她的意料，一个让她吃惊的是被调查者大多是硕士、博士，对育婴知识却一片空白。另一个数字又让贾军欣喜：调查结果中87.6%的用户热切希望得到帮助。
“干吧，一定会有前景”，贾军对自己说。
1998年10月16日，北京东方爱婴咨询有限公司注册成功，开始前期筹备。
1999年3月16日，北京东方爱婴咨询有限公司正式开始营业，同时设于奥体中心内的第一个婴幼儿早期教育中心奥体中心也正式启动。
理想主义的第一跤
一个公司的创业史往往是它的创始人从理想起步到面对现实的冒险历程，这其中也不可避免地折射着创始人的个人色彩。
创业之初，抱着十足信心的贾军不但没迎来开门红，反而还跌了重重的一跤。
前期的运营并不理想。
开业前夕，奉行完美主义的她以几十万元的月租租下奥体中心250平米的办公楼做教室；买东西一律到“宜家”，2万多元的玩具眼睛眨也没眨地就搬了回来，完全是在外企做高级白领时逛高档商厦的老习惯，一切都由着性子来；她还从北京、天津等地请来最著名的婴幼儿专家，尽管他们每周只坐班2到3个半天，她也豪爽地付人家3000元的薪水；为了做宣传她花20万元印制宣传手册，花10万元在亚运村国际会议中心开新闻发布会，处处尽显大手笔……
筹备开业就花光了50万元投资，钱是花出去了，可现实却是很残酷的，高档舒适的教室里只有几十个孩子捧场，贾军在头三个月里几乎天天站着上班，每天躲在办公室的百叶窗后，偷偷地看老师授课，心如鹿撞，怕家长不满意。当然，让贾军心惊肉跳的还在后头，到第6个月的时候，亏损也像她当时花钱一样，很神气的大笔大笔的出现在公司的账面上，财务赤字总值达到65万，平均每个月亏6万元。6位数的亏空一下子打得贾军昏头转向，理想破灭和决策失败的痛苦让她第一次尝到市场的无情和商场的冷酷。
贾军陷入资金周转不过来的泥沼中，她已经向亲朋好友开口借钱了，但还是堵不住用钱的口子。
差异化发展是市场立足点
那时面临的最大问题是，怎样让消费者接受东方爱婴，怎样打通自己的市场。散发过免费的资料，开过咨询热线，办过妈妈课堂，结果都不令人满意。
东方爱婴显露一丝曙光，那就是贾军的先生余宁的加盟，他一直关注着贾军的东方爱婴，余宁当时在可口可乐公司北京分公司做销售经理，做事果决，重视宏观决策的他，有着浓厚的现实主义风格。他用几天的时间跑完当时京城所有的类似机构，凭着多年在知名公司积累下来的经验迅速给市场重新定位，放弃了以前上门访视、开专家演讲大会的经营模式，把服务项目定在宝宝从孕育、诞生、到三岁这一过程中的特色培训、启蒙教育、成长个案研究等全方位顾问服务上。
贾军和余宁双剑合璧，想出了一系列的好点子，尤其是和中央教育台合办的模特宝宝大赛让东方爱婴赚到第一桶金，这个机会也使东方爱婴和她的教育理念名声鹊起，真正走入人们的视线。
创业过程中，他们认识到，干这一行，第一要征服的是那些小宝宝们，其次才是家长。于是，她办了“乖乖大本营”，不论是用蒙台梭利教育，感应训练，还是音乐律动等方法，首要原则是培养孩子的快乐情绪。贾军说：“小小孩儿不会说，他表示喜不喜欢的方式就是愿不愿意，来这里高不高兴，这就是家长是否能够接受我的服务的根本。如果达到了这一点，再做家长的工作就容易多了。我们就是这样靠口碑营销来吸引顾客的。”果然乖乖大本营开业后15天就招来100多个宝宝。
在贾军的理念设计下，家长每周带着孩子到东方爱婴的“乖乖大本营”和孩子一起唱歌、跳舞、画画、算术。一堂课45分钟对于这样小的孩子已经是很长的了，奇怪的是这些3岁以下的孩子居然一直注意力集中地从头上到尾，而且下一次还高高兴兴地跟看家长来。孩子喜欢，家长就喜欢，尽管每个季度的学费要600元至2000元，3个月一期的培训结束后，60%的家长愿意掏钱继续上下一期培训，同时介绍自己周围的朋友来这里学。
从1999年10月起，东方爱婴开始滚雪球一样地发展起来。在北京，到2002年已经发展到5个中心，每年一个中心可容1500人次左右，这意味着每年接受爱婴服务的妈妈和准妈妈有1万多，在一个城市中已经是很高的比例。
特许经营是快速做大的选择
企业终于达到了盈亏平衡点，并开始走上了盈利的道路。
按常理，贾军可以歇一歇，维持正常经营就行了。她心里有一本账，一个中心的营业额大概是每年100万，北京的5个中心，1年就是500万元。平均下来，每个中心要支出60万元，纯收入是40万，5个中心年纯收入就是200万元，还不包括不定期的搞活动和其它项目的经营收入。
但是，贾军不是满足于这样流水收入的人，她认为，东方爱婴也不应该永远是一个城市中长不大也死不了小企业。
对婴幼儿早期教育在中国大中城市的发展前景贾军是有着十足信心的，但是，这种产业有着极大的地域限制，做得再好的教育机构也是有一定的辐射半径的。靠东方爱婴自我滚动式发展是不现实的，也不是快速做大的好办法。于是，特许经营——这种经营方式自然而然地成为贾军的选择。
准确地说，贾军从一开始创业就有这样的概念。她对记者说：“因为教育是可以拷贝的。”另一个原因是，就在中国大部分商人还不知道特许经营为何物时，贾军就对它的操作思路很熟悉了。原来，创业前的那几年工作经历，贾军曾在外企负责过这方面的工作，她在lDG做的最后一个项目就是executrain,是全球最大的计算机培训项目,就是采取特许经营的方式运作的，贾军是这个项目的经理，当时就看到了这种模式的发展潜力。在东方爱婴希望突破发展瓶颈快速壮大时，她想到了婴幼儿早期教育也同样适用这样的经营模式。
选对方向带来成长，选对方法带来成功。商业领域尤其如此。东方爱婴能快速发展，得益于它独特的运作模式和专业服务。北京市场的成功以及在外企从事特许经营项目的经验，增强了贾军推广这一品牌及PAT计划的信心。2000年末，东方爱婴开始在外地以特许经营的形式经营。
2000年12月28日，第一个特许婴幼儿早期教育中心广州东方爱婴正式开业。
2001年3月17日深圳东方爱婴正式开业。到了2002年，一年中就有28家外地加盟店相继开业，后来更是呈星火燎原之势。截止2005年底东方爱婴的网络已经遍布全国74个城市120家爱婴中心。
东方爱婴总部按照国际通行的特许经营连锁方式，以合同形式特许加盟者使用“东方爱婴”的商标、商号、品牌和经营模式，总部负责提供课程输出、全国性统一营销广告活动，并提供不间断的营运指导。加盟者负责日常管理、自主经营、自负盈亏。
东方爱婴还为加盟商提供完善的培训体系，目前有5大类19门课程，按照三个月分龄模式覆盖从6个月到3岁的宝宝。
品质如一是对特许企业的一个基本要求。为了保证东方爱婴的教育和服务走到哪里都能有同样的品质，贾军严格控制客户的增长。根据不同的班，每个班最多招12个孩子，一般是6-7个孩子和家长，几个月大的小孩子，每班只招2-4个家庭。贾军说，这种控制是严格的，即使客户给再多的钱，也不会多招一个孩子。因为要保证品质，充足的空间也是品质。现在关键的不是多开班，而是把服务做得更好，否则就有可能搞滥了砸牌子。
在品牌推广方面，东方爱婴走的是市场细分、品碑营销的路子。
贾军说：“这是一个用心付出的领域，虽然我们也做广告，但做得很少，主要靠老客户介绍新客户方式来提高顾客量。我们计算过，平均投入100元广告，才能有一名新会员。但在我们中心接受过服务的人能给我带来30％的新客户，也就是说30%的客户是通过口碑吸引来的，广告带来的大约有10%。吸引一个新客户的成本是留住一个老客户成本的15倍。因此，客户的美誉度是最重要的。因为这是一种较为特殊的服务，光靠广告宣传不行，但口碑就很可信。”
2002年，贾军曾在接受记者采访时肯定地说：“我们现在正在做规划，从时间上不敢确定，但我有信心5年之内我们的营业额上亿元。如果那时候不能上亿，我们就会被别的类似机构所代替。麦当劳在北京从第一家店到现在64家用了8年的时间，我很有信心在5年内开l00家店，包括我的加盟商，那时我的营业额早就上亿了。”时间刚刚过去两年，东方爱婴已经达到了120家的规模，这是个奇迹，也是东方爱婴的必然。
为创业者进言
至此，如果可以把东方爱婴称得上一家成功的公司的话，贾军把这种成功归结为强烈的成功欲望、专业知识和恰当方法的完美结合体。
“事业向前发展的一大重要因素是求变，包括思维、运营、管理、课程等的改变，这就要求有承受超级压力的能力和心理素质。”回顾创业历程，贾军由衷地说。
对一个创业者来说，有很多人是反复思量，考虑得完美无缺才开始行动；有的人善于把握住思想的火花，属于想做就做那种。
看起来贾军是属于那种抓住一念而成功的类型，可是她却告诫那些希望创业成功的后来者--不是所有的想法都切合实际，还是要用严密的论证。她说：“我从有想法到最后开始做也经历了很长时间，考虑了很多问题。当一个人决定去创业的时候至少要考虑几方面事情，比如：所从事的行业有没有前途：这个行业中你做哪一块有前途；还要考虑你是否掌握这个行业应具备的知识，以及相应的方法。做事情要有欲望，还要有知识，还要有方法，三者缺一不可。”
一间公司知道自己的赢利目标很容易，确定知道自己的使命的却很少。这也是创业阶段就应该确立的思想准备。
贾军说，东方爱婴的使命就是推动摇篮的成长。“我们做的一切事情，只要对我们的孩子有利我们就去做，否则就不会做。我们的企业文化就是充满爱心的。这是把所有人凝聚到一起的目标。”因为有了这样的目标，企业才能经得住风雨的考验，取得长期的发展。
她说，企业的“企”宇，就是人加止，而“止”在古汉语中就是目标的意思。“我们用这个目标把大家吸引来共同工作。对于一个员工，早上出门，晚上回家，工作一天的意义在哪里，价值在哪里，唤起员工的认同感是做企业很重要的方面。”
2001年，东方爱婴与中科院心理所、北师大、北京妇产医院合作，成立东方爱婴研发中心，研究当今中国母婴的最新需要，开发适合他们需求的最新产品和服务，这不仅确立了东方爱婴在0～3岁婴幼儿早期教育领域的专业地位，也表明了东方爱婴不断为顾客、员工、投资者和社会创造价值的使命感和庄重承诺。
这样的使命感是东方爱婴成功的基因，也是所有希望创业，并且希望做大企业必须要具备的基因，这是贾军的创业故事留给读者的更深回味。