论文部分内容阅读
摘要：随着市场经济体系的建立，市场竞争变得更加激烈，而项目成本管理可以使很多企业运行成本更低。基于此，本文主要讨论了建筑施工企业工程项目成本管理的问题和策略。以供相关工作人员参考。
关键词：建筑施工企业;项目成本管理;问题;对策
项目成本管理可以让建筑施工企业的竞争力更高，并且可以拓展市场，发展更多的经营效益，使企业获得健康稳定的发展。因此，及时了解其存在的问题并找到解决策略是非常重要的。
一、建筑施工企业成本管理中存在的主要问题
（一）投标阶段盲目压价
低报价已经成为了目前建筑业的普遍现象，项目的建设方为了让资金收益率更高，使资金投入有所节约，往往会选择报价更低的企业。中标投标企业为了让中标率更高，会不计成本的压低报价。行业内部恶性循环，让工程项目出现了极大的问题，一旦价格竞争超过了企业本身能够控制的水准，就会让工程项目产生亏损[1]。
（二）施工承包合同条款问题
项目的施工大多都出现了合同工期延迟的现象，工程的结算较为滞后，收款延期质量的保修金回收起来比较困难，这些问题都是存在的。也会直接影响项目最终的效果，尤其是定价条款，或者是能够直接影响最终价格的，一些关键性条款，甚至会直接决定项目实施之后的盈亏情况。一旦合同条款出现问题，那么施工企业的成本，就难以得到正常的管理。
（三）项目施工成本控制漏洞
在签订施工承包合同之后，企业要及时对项目进行成本策划以及成本分析，编制相关的施工成本的实施方案。以及对总成本进行预计，及时了解预期的合同毛利，并且按照这些内容签订，项目经理对于企业的管理目标方面的责任书。划分施工企业以及项目管理团队相互之间的利益分配，在这样的过程当中往往存在以下几方面问题。首先在预测毛利的时候，经常会产生实际成本和目标成本相互具有差异的现象，这让成本控制难以实现。其次就是在归集建造合同成本的时候，缺乏对预计毛利的修正手段，导致财务报表的利润和项目的实际利润偏差比较大，使信息失真。
二、完善建筑施工企业项目成本管理的对策
（一）建立目标成本加强标前评审
在承接项目的过程当中，建筑产品的竞标价格不能比建筑市场的控制成本更低。只有满足这样的要求，才可以考虑城建项目，一旦低于市场的平均价格，就需要立即放弃，要能够有取有舍，不能随意进行盲目扩张，防止低成本战带来了不合理的后果。企业的自控能力和市场的平均控制水平相互之间的差距应该利用企业内部的成本管理来进行一定的突破。在项目实施之前所编制的比较合理的目标成本，对于项目在实施过程当中预计有可能会发生的全部成本，无论是分析还是预测，都要设置控制指标以及控制重点。无论是在进行招投标阶段的投标测算依据，或是在之后进行成本控制依据，对于目标成本方面的编制，始终要能够将项目作为基础，同时把企业的管理水平作为核心，将市场当作导向，来完成定价以及定量还有固费。如图一所示
（二）建立价格模型加强总包合同评审
在进行合同评审的过程当中要建立一个比较有效的价值模型，也就是施工图的预算以及内部的定额。对于以上几方面条款，对于项目的成本和利润方面带来的影响，不但要能够进行定性判定，同时也要进行定量分析。对很有可能产生的并且会影响到项目成本，利润方面的条款，比如约定合同工期等相关条款，要及时进行更加合理的风险防范，从而促使风险得到有效的规避或是降低。
（三）完善内部控制体系
首先，施工企业的工程项目成本管理进行内部控制的体系主要包括几个相对比较独立的控制层次，要建立一个较为适合的资深企业情况内部定额。企业按照自身的业务流程建立一个比较完整的数据库，不但可以让企业管理有所保障，提升企业的效益，同时可以给控制施工阶段成本起到积极的作用。第二就是建立比较有效的成本预警机制以及监控防线。按照风险事件在各个经济业务当中的分布状况，设定一些重点的监控环节以及风险预警的等级，按照风险事件的具体发生概率以及损失可接受度。预警等级一般情况下可以分成一般较大以及重大和特大几个不同的级别。对于各个风险要进行跟踪和监控以及不定期的检查，并且在产生了预警情况的时候朝风险管理部门进行汇报和沟通。第三就是在实施工程项目全过程的过程当中，融入一个相互之间制约和牵制的体系。不相容的职务需要互相分离，并且把成本管理的責任指标落实到每一个个体。
对于财务报表的利润和项目的实际利润相互分离的问题，项目的实际成本情况并不能及时在报表当中反映出来的问题，项目可以使用月结成本的制度。首先就是每个月对项目的实际成本数据进行系列的统计以及归集，同时和对应期间的一些过程结算产值相互进行比较。要测算项目当中的实际利润，其次就是按照月结成本的报表，反映实际的利润和项目的预计毛利，相互进行分析和比较。查找出现差异的原因，并且对建造合同的一些预计毛利进行一系列的修正。此外，在项目的结算确认之后，通过项目结算的金额，对于原本的建造合同，进行一系列的调整，让财务报表的利润和项目的实际利润，相互之间能够一致。成本管理是以数据作为支撑的，创建以及编制一个更加全面的月结成本的报表，从而促使项目成实际成本动态管理能够得以实现。
对关键生产要素量以及价的控制，各个职能部门和项目团队需要根据权责利相互之间统一的原则，对岗位职责足够明确，要建立一个比较有效的考核激励机制。需要及时管理和把控关键成本要素当中的消耗量和合理的市场价格。通过这样的方式可以决定在已有的总承包合同条件之下，项目成本和预期利润。成本管理的参与者对于以上几方面要素进行把控是非常重要的。需要明确，究竟由哪一个体来完成供应商的掌握以及筛选，由谁来负责对市场价格进行合理的掌握，由谁来决定对于合同进行全过程管理，由谁来对过程的合理性及合规性进行相关的监督等。不仅如此，管理监督以及被管理监督二者之间的关系是一种协同服务的关系，也是一种博弈的过程，责任不同，但是目标是一致的。所以项目成本的管理参与者包括各个不同岗位和部门的工作人员。这些工作人员都需要同步了解以及把握项目成本要素当中的各个问题同时要了解合格的供应商和市场价格，相互进行牵制，同时也可以相互推荐，共同来确定相关的投标人。在同等的条件之下，价格优先，而且同等的价格之下，实力以及信誉度优先。
在建立权力监督以及制约体制的过程当中，要把权力放在制度当中，在进行项目成本管控的过程当中，审计以及纪委监察的相关部门应该尽量加强过程的审查。对于一些高危岗位和高风险环节，必须进行重点监控。
三、结束语
目前建筑行业的市场竞争非常激烈，而建筑施工企业只有让权责关系足够明晰，才能够充分地适应市场内部的竞争以及管理制度，提升考核和监督的力度，使项目成本控制水准活的提高，获得低成本的竞争优势，才能够促使企业健康的发展。
参考文献
[1]杨飞，王文超，王威.城镇化背景下耕地保护工作存在的问题及解决对策[J].吉林农业，2018（06）：68.
关键词：建筑施工企业;项目成本管理;问题;对策
项目成本管理可以让建筑施工企业的竞争力更高，并且可以拓展市场，发展更多的经营效益，使企业获得健康稳定的发展。因此，及时了解其存在的问题并找到解决策略是非常重要的。
一、建筑施工企业成本管理中存在的主要问题
（一）投标阶段盲目压价
低报价已经成为了目前建筑业的普遍现象，项目的建设方为了让资金收益率更高，使资金投入有所节约，往往会选择报价更低的企业。中标投标企业为了让中标率更高，会不计成本的压低报价。行业内部恶性循环，让工程项目出现了极大的问题，一旦价格竞争超过了企业本身能够控制的水准，就会让工程项目产生亏损[1]。
（二）施工承包合同条款问题
项目的施工大多都出现了合同工期延迟的现象，工程的结算较为滞后，收款延期质量的保修金回收起来比较困难，这些问题都是存在的。也会直接影响项目最终的效果，尤其是定价条款，或者是能够直接影响最终价格的，一些关键性条款，甚至会直接决定项目实施之后的盈亏情况。一旦合同条款出现问题，那么施工企业的成本，就难以得到正常的管理。
（三）项目施工成本控制漏洞
在签订施工承包合同之后，企业要及时对项目进行成本策划以及成本分析，编制相关的施工成本的实施方案。以及对总成本进行预计，及时了解预期的合同毛利，并且按照这些内容签订，项目经理对于企业的管理目标方面的责任书。划分施工企业以及项目管理团队相互之间的利益分配，在这样的过程当中往往存在以下几方面问题。首先在预测毛利的时候，经常会产生实际成本和目标成本相互具有差异的现象，这让成本控制难以实现。其次就是在归集建造合同成本的时候，缺乏对预计毛利的修正手段，导致财务报表的利润和项目的实际利润偏差比较大，使信息失真。
二、完善建筑施工企业项目成本管理的对策
（一）建立目标成本加强标前评审
在承接项目的过程当中，建筑产品的竞标价格不能比建筑市场的控制成本更低。只有满足这样的要求，才可以考虑城建项目，一旦低于市场的平均价格，就需要立即放弃，要能够有取有舍，不能随意进行盲目扩张，防止低成本战带来了不合理的后果。企业的自控能力和市场的平均控制水平相互之间的差距应该利用企业内部的成本管理来进行一定的突破。在项目实施之前所编制的比较合理的目标成本，对于项目在实施过程当中预计有可能会发生的全部成本，无论是分析还是预测，都要设置控制指标以及控制重点。无论是在进行招投标阶段的投标测算依据，或是在之后进行成本控制依据，对于目标成本方面的编制，始终要能够将项目作为基础，同时把企业的管理水平作为核心，将市场当作导向，来完成定价以及定量还有固费。如图一所示
（二）建立价格模型加强总包合同评审
在进行合同评审的过程当中要建立一个比较有效的价值模型，也就是施工图的预算以及内部的定额。对于以上几方面条款，对于项目的成本和利润方面带来的影响，不但要能够进行定性判定，同时也要进行定量分析。对很有可能产生的并且会影响到项目成本，利润方面的条款，比如约定合同工期等相关条款，要及时进行更加合理的风险防范，从而促使风险得到有效的规避或是降低。
（三）完善内部控制体系
首先，施工企业的工程项目成本管理进行内部控制的体系主要包括几个相对比较独立的控制层次，要建立一个较为适合的资深企业情况内部定额。企业按照自身的业务流程建立一个比较完整的数据库，不但可以让企业管理有所保障，提升企业的效益，同时可以给控制施工阶段成本起到积极的作用。第二就是建立比较有效的成本预警机制以及监控防线。按照风险事件在各个经济业务当中的分布状况，设定一些重点的监控环节以及风险预警的等级，按照风险事件的具体发生概率以及损失可接受度。预警等级一般情况下可以分成一般较大以及重大和特大几个不同的级别。对于各个风险要进行跟踪和监控以及不定期的检查，并且在产生了预警情况的时候朝风险管理部门进行汇报和沟通。第三就是在实施工程项目全过程的过程当中，融入一个相互之间制约和牵制的体系。不相容的职务需要互相分离，并且把成本管理的責任指标落实到每一个个体。
对于财务报表的利润和项目的实际利润相互分离的问题，项目的实际成本情况并不能及时在报表当中反映出来的问题，项目可以使用月结成本的制度。首先就是每个月对项目的实际成本数据进行系列的统计以及归集，同时和对应期间的一些过程结算产值相互进行比较。要测算项目当中的实际利润，其次就是按照月结成本的报表，反映实际的利润和项目的预计毛利，相互进行分析和比较。查找出现差异的原因，并且对建造合同的一些预计毛利进行一系列的修正。此外，在项目的结算确认之后，通过项目结算的金额，对于原本的建造合同，进行一系列的调整，让财务报表的利润和项目的实际利润，相互之间能够一致。成本管理是以数据作为支撑的，创建以及编制一个更加全面的月结成本的报表，从而促使项目成实际成本动态管理能够得以实现。
对关键生产要素量以及价的控制，各个职能部门和项目团队需要根据权责利相互之间统一的原则，对岗位职责足够明确，要建立一个比较有效的考核激励机制。需要及时管理和把控关键成本要素当中的消耗量和合理的市场价格。通过这样的方式可以决定在已有的总承包合同条件之下，项目成本和预期利润。成本管理的参与者对于以上几方面要素进行把控是非常重要的。需要明确，究竟由哪一个体来完成供应商的掌握以及筛选，由谁来负责对市场价格进行合理的掌握，由谁来决定对于合同进行全过程管理，由谁来对过程的合理性及合规性进行相关的监督等。不仅如此，管理监督以及被管理监督二者之间的关系是一种协同服务的关系，也是一种博弈的过程，责任不同，但是目标是一致的。所以项目成本的管理参与者包括各个不同岗位和部门的工作人员。这些工作人员都需要同步了解以及把握项目成本要素当中的各个问题同时要了解合格的供应商和市场价格，相互进行牵制，同时也可以相互推荐，共同来确定相关的投标人。在同等的条件之下，价格优先，而且同等的价格之下，实力以及信誉度优先。
在建立权力监督以及制约体制的过程当中，要把权力放在制度当中，在进行项目成本管控的过程当中，审计以及纪委监察的相关部门应该尽量加强过程的审查。对于一些高危岗位和高风险环节，必须进行重点监控。
三、结束语
目前建筑行业的市场竞争非常激烈，而建筑施工企业只有让权责关系足够明晰，才能够充分地适应市场内部的竞争以及管理制度，提升考核和监督的力度，使项目成本控制水准活的提高，获得低成本的竞争优势，才能够促使企业健康的发展。
参考文献
[1]杨飞，王文超，王威.城镇化背景下耕地保护工作存在的问题及解决对策[J].吉林农业，2018（06）：68.