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一个庞大的企业，需要设立成很多分支机构和一个通盘运作的总部，一个复杂的组织需要划分成细密的职能部门。从外部看这样的组织，既可以是一棵树，它的管理中心牢牢地扎在整个树的总根上；也可以是一个网，其管理中心处于信息的交汇处，它还可以是一个扁平式结构，其不同的单元都可以直接面向管理中心。如果以管理体系的硬化资源为横坐标，以其软化资源为纵坐标，把整个体系划分成若干个格子，就形成了类似于“矩阵”的结构。依照这一模式建立的管理体系，就成为“矩阵式管理”。
矩阵是数学的概念，是一种代数的方法，矩阵理念借用到管理学领域后，这种交叉、双向的矩阵式管理模式就出现了，它使管理模式既有序运行、又灵活多变，解决问题的能力产生质与量的飞跃。由于矩阵的行列类似于网络结构，其元素又被视为信息网络的结点，活跃在结点上的信息丰富，而且联系广泛，因此易于被激发成为创新的源泉。
传统矩阵式管理是美国加州理工学院天体物理学系F·茨维基教授于20世纪50年代发明的、一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法。进入20世纪80年代后，矩阵式管理虽然也曾经遭到很多非议，但到了90年代后期，尤其是进入21世纪后，随着外部运营环境的变化和信息沟通技术的发展，矩阵式管理越来越引起企业界的重视，已经被推广为激励创新的一种管理方法。
IBM公司就是一个矩阵式管理成功应用的一个典范。
矩阵式管理成为IBM公司创新的核心动力
国际商业机器公司(InternationalBusiness Machines Corporation，简称IBM公司)，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，也是全球IT业第一巨头。目前，IBM公司在全球拥有雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。可就是这样的国际巨人企业，也在上世纪90年代初期，曾因丢失大量客户而导致公司财政连年出现赤字，1993年IBM公司亏损81亿，这一数字打破了华尔街的历史纪录，公司曾一度面临破产的危险。是什么原因使这样一个国际大公司处于如此尴尬的境地呢?究其原因是由于公司的管理模式不适应发展的需要。在此之前IBM公司曾成立了无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。当时曾有许多客户抱怨：IBM不仅服务差，而且决策反应超慢。IBM公司的管理模式急切需要得到变革。
1993年，路易斯·郭士纳临危受命，接任IBM公司CEO一职，开始了企业巨人管理体系的革命。第一步，把原本分散的事业体，改造成面向客户的“超级后卫”，并且郭士纳以身作则，亲自拜访大客户。第二步，以客户为中心，将原本各主其事的事业群，重组整合成以产品类、业务类(以客户所在产业，作为第一手垂直行销)为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，以此来激活研究进度。第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的八、九个层级缩减到四个层级，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力”。彻底改变了IBM公司长久以来“金字塔式”管理结构，使公司对客户市场的决策和反应速度大幅提高。形成了IBM式矩阵式管理模式。从此IBM扭转亏损形势，并且一路过关斩将，到2006年，IBM公司的全球营业收入达到了914亿美元。
IBM式矩阵式管理模式，具体地说就是：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群，另一位则来自产业事业群；而每一位IBM当地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。这套管理模式的最大目的就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源，以最快速度来服务它。
矩阵式管理是企业合理利用资源的前提
随着社会的发展，经济垒球化不断加强，资源和能源在社会和经济发展中的优势作用也日益凸现。如何充分利用好有限的资源，发挥资源在社会经济发展中的作用，是社会发展面临的主要问题。企业的发展也同样面临人才、技术、市场，客户、资金以及设备条件等等资源有限的问题，企业如果没有管理和技术人才，没有广大的市场需要和稳定的客户资源，没有保证企业运转所需的资金储备和硬件设施，就不可能生存和发展。矩阵式管理模式的突出优点就是可以实现有限资源的优化配置以及资源的共享。
笔者所在的北京市理化分析测试中心，是一家长期从事分析检测工作的综合性分析测试机构。在本世纪初期，中心一直采取“金字塔式”的传统管理模式，下设多个分析检测实验室。当时，一些大型的分析检测仪器设备由于费用昂贵，资源相对较少，高水平的专业技术人才非常紧缺，再加上各实验室开展的检测项目基本相同，在进行分析检测时又相对独立，因此，在检测业务方面形成恶性竞争局势，不仅造成部分仪器资源的浪费，又不利于技术人员之间的交流和技术水平的提高，进而影响了单位的进一步发展。
2003年以来，中心管理层开始着手对管理模式和组织结构进行改组。第一步，对中心的资源进行整合。取消原有的多个实验室，并将各实验室的资源包括仪器设备和技术人员统一收回。成立中心实验室，统一对资源进行优化配置。第二步，根据仪器设备和技术人员的专业，分别成立了气相组、液相组、原子组、光谱组、无机分析组等。第三步，根据日常检测项目，成立了食品、环境、电子产品及材料等五大检测平台。通过改组整合，中心形成了以仪器设备和专业为横轴，以检测项目为纵轴的矩阵式管理模式。矩阵式管理模式形成以后，中心不仅实现了资源共享，加强了团队的组织协作和专业技术水平的提高，而且还促进了中心去开拓寻找更多的客户，增加了中心检测业务数量，使中心检测服务收入大幅增加。
矩阵式管理是企业提高工作效率的保证
进入信息技术时代，经济和社会的发展节奏不断加快。因此，企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，就取决于企业是否能顺应时代的潮流，是否具有快速应对市场需求的反应能力，是否具有较高的办事效率。
在“金字塔式”传统管理模式的企业中，上级管理层和下级基层员工之间严格分工，形成等级森严的指挥链，上级领导对客户需求一无所知，不同核心业务板块分兵作战，造成企业对市场的反应速度极慢。有人曾把进行矩阵式变革之前的IBM公司的决策反应速度比作“科技博物馆里的恐龙”。
矩阵式管理的理念是借用资源，当有需要时，企业根据产品、业务和项目 等的需求，迅速组成团队，而且上级领导直接参与项目，并与项目负责人共同对项目进行管理和协调，使管理更加专业化，解决问题高效迅速。如：2007年4月，北京市有消费者在食用了某农贸市场出售的西瓜后出现了中毒症状，此事引起了政府主管部门的高度重视，不仅立即封存了市场上的问题西瓜，而且迅速组织几个有能力的检测机构分别对问题西瓜进行应急检测分析。北京市理化分析测试中心是参与检测的机构之一，在接到任务后，中心迅速组织技术人员和专家成立了“毒西瓜”应急分析小组，对西瓜中的未知成分进行检测分析，检测人员和相关专家经过52小时连续奋战后，终于确认有毒西瓜中有违禁农药甲胺磷残留，为政府主管部门及时做出处置决策提供了准确依据。这种“快速反应”机制，就是以全单位软硬件资源为支撑的矩阵武管理实现的。
矩阵式管理需要矩阵式思维
矩阵式管理不仅可以充分利用和发挥资源优势，迅速解决问题，而且可以促进企业不同部门的员工间的交流与协作，增加员工间相互学习相互促进的机会。
既然矩阵式管理模式对企业来说有如此多的优点，是不是企业都可以学习和采用矩阵式管理呢?改革开放以来，我们了解和学习了西方很多的管理理念、管理模式和管理方法，但在企业经营管理的实际运作方面，真正可以与西方世界500强相媲美的企业还寥寥无几。究其原因，一些企业的管理者只看到或学到了矩阵式企业的“形”，而没能找到矩阵式管理的“神”。因此，可以说矩阵式管理模式的核心是矩阵式思维。
矩阵式思维是一种分析问题、解决问题的方法。有一位发明家，将书写散文的艺术按情感要素和景物要素两个“坐标”划分，将要写的散文根据实际描述对象在情感要素和景物要素形成的“矩阵”中选择重点描写的内容。发明家用这种方法分析了《白杨礼赞》和《挥手之间》等散文，居然完全符合这种矩阵式分析方法。事实上，矩阵式发明理论就是把需要解决的问题和可以采用的方法，按二维矩阵的方式排列出来，然后寻找真正的结合点。凡是有成熟方法解决的问题，都可以归类为不需要深入研究的问题；剩下现有手段都解决不了的问题加以深入研究。这种方法可以节省大量无效的研究，提高发明创新工作的效率。
因此，企业要实现矩阵式管理模式的转变，就必须掌握矩阵式思维，真正掌握了矩阵式思维，企业才会根据自身的实际情况，运用矩阵式思维分析和解决企业经营管理中遇到的问题。
所有的管理工具和管理行为都是一把“双刃剑”，矩阵式管理模式也不例外。因此，企业如何迅速地找到思想上的第二维来解决管理过程中遇到的问题，才是实现矩阵式管理的关键。
矩阵是数学的概念，是一种代数的方法，矩阵理念借用到管理学领域后，这种交叉、双向的矩阵式管理模式就出现了，它使管理模式既有序运行、又灵活多变，解决问题的能力产生质与量的飞跃。由于矩阵的行列类似于网络结构，其元素又被视为信息网络的结点，活跃在结点上的信息丰富，而且联系广泛，因此易于被激发成为创新的源泉。
传统矩阵式管理是美国加州理工学院天体物理学系F·茨维基教授于20世纪50年代发明的、一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法。进入20世纪80年代后，矩阵式管理虽然也曾经遭到很多非议，但到了90年代后期，尤其是进入21世纪后，随着外部运营环境的变化和信息沟通技术的发展，矩阵式管理越来越引起企业界的重视，已经被推广为激励创新的一种管理方法。
IBM公司就是一个矩阵式管理成功应用的一个典范。
矩阵式管理成为IBM公司创新的核心动力
国际商业机器公司(InternationalBusiness Machines Corporation，简称IBM公司)，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，也是全球IT业第一巨头。目前，IBM公司在全球拥有雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。可就是这样的国际巨人企业，也在上世纪90年代初期，曾因丢失大量客户而导致公司财政连年出现赤字，1993年IBM公司亏损81亿，这一数字打破了华尔街的历史纪录，公司曾一度面临破产的危险。是什么原因使这样一个国际大公司处于如此尴尬的境地呢?究其原因是由于公司的管理模式不适应发展的需要。在此之前IBM公司曾成立了无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。当时曾有许多客户抱怨：IBM不仅服务差，而且决策反应超慢。IBM公司的管理模式急切需要得到变革。
1993年，路易斯·郭士纳临危受命，接任IBM公司CEO一职，开始了企业巨人管理体系的革命。第一步，把原本分散的事业体，改造成面向客户的“超级后卫”，并且郭士纳以身作则，亲自拜访大客户。第二步，以客户为中心，将原本各主其事的事业群，重组整合成以产品类、业务类(以客户所在产业，作为第一手垂直行销)为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，以此来激活研究进度。第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的八、九个层级缩减到四个层级，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力”。彻底改变了IBM公司长久以来“金字塔式”管理结构，使公司对客户市场的决策和反应速度大幅提高。形成了IBM式矩阵式管理模式。从此IBM扭转亏损形势，并且一路过关斩将，到2006年，IBM公司的全球营业收入达到了914亿美元。
IBM式矩阵式管理模式，具体地说就是：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群，另一位则来自产业事业群；而每一位IBM当地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。这套管理模式的最大目的就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源，以最快速度来服务它。
矩阵式管理是企业合理利用资源的前提
随着社会的发展，经济垒球化不断加强，资源和能源在社会和经济发展中的优势作用也日益凸现。如何充分利用好有限的资源，发挥资源在社会经济发展中的作用，是社会发展面临的主要问题。企业的发展也同样面临人才、技术、市场，客户、资金以及设备条件等等资源有限的问题，企业如果没有管理和技术人才，没有广大的市场需要和稳定的客户资源，没有保证企业运转所需的资金储备和硬件设施，就不可能生存和发展。矩阵式管理模式的突出优点就是可以实现有限资源的优化配置以及资源的共享。
笔者所在的北京市理化分析测试中心，是一家长期从事分析检测工作的综合性分析测试机构。在本世纪初期，中心一直采取“金字塔式”的传统管理模式，下设多个分析检测实验室。当时，一些大型的分析检测仪器设备由于费用昂贵，资源相对较少，高水平的专业技术人才非常紧缺，再加上各实验室开展的检测项目基本相同，在进行分析检测时又相对独立，因此，在检测业务方面形成恶性竞争局势，不仅造成部分仪器资源的浪费，又不利于技术人员之间的交流和技术水平的提高，进而影响了单位的进一步发展。
2003年以来，中心管理层开始着手对管理模式和组织结构进行改组。第一步，对中心的资源进行整合。取消原有的多个实验室，并将各实验室的资源包括仪器设备和技术人员统一收回。成立中心实验室，统一对资源进行优化配置。第二步，根据仪器设备和技术人员的专业，分别成立了气相组、液相组、原子组、光谱组、无机分析组等。第三步，根据日常检测项目，成立了食品、环境、电子产品及材料等五大检测平台。通过改组整合，中心形成了以仪器设备和专业为横轴，以检测项目为纵轴的矩阵式管理模式。矩阵式管理模式形成以后，中心不仅实现了资源共享，加强了团队的组织协作和专业技术水平的提高，而且还促进了中心去开拓寻找更多的客户，增加了中心检测业务数量，使中心检测服务收入大幅增加。
矩阵式管理是企业提高工作效率的保证
进入信息技术时代，经济和社会的发展节奏不断加快。因此，企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，就取决于企业是否能顺应时代的潮流，是否具有快速应对市场需求的反应能力，是否具有较高的办事效率。
在“金字塔式”传统管理模式的企业中，上级管理层和下级基层员工之间严格分工，形成等级森严的指挥链，上级领导对客户需求一无所知，不同核心业务板块分兵作战，造成企业对市场的反应速度极慢。有人曾把进行矩阵式变革之前的IBM公司的决策反应速度比作“科技博物馆里的恐龙”。
矩阵式管理的理念是借用资源，当有需要时，企业根据产品、业务和项目 等的需求，迅速组成团队，而且上级领导直接参与项目，并与项目负责人共同对项目进行管理和协调，使管理更加专业化，解决问题高效迅速。如：2007年4月，北京市有消费者在食用了某农贸市场出售的西瓜后出现了中毒症状，此事引起了政府主管部门的高度重视，不仅立即封存了市场上的问题西瓜，而且迅速组织几个有能力的检测机构分别对问题西瓜进行应急检测分析。北京市理化分析测试中心是参与检测的机构之一，在接到任务后，中心迅速组织技术人员和专家成立了“毒西瓜”应急分析小组，对西瓜中的未知成分进行检测分析，检测人员和相关专家经过52小时连续奋战后，终于确认有毒西瓜中有违禁农药甲胺磷残留，为政府主管部门及时做出处置决策提供了准确依据。这种“快速反应”机制，就是以全单位软硬件资源为支撑的矩阵武管理实现的。
矩阵式管理需要矩阵式思维
矩阵式管理不仅可以充分利用和发挥资源优势，迅速解决问题，而且可以促进企业不同部门的员工间的交流与协作，增加员工间相互学习相互促进的机会。
既然矩阵式管理模式对企业来说有如此多的优点，是不是企业都可以学习和采用矩阵式管理呢?改革开放以来，我们了解和学习了西方很多的管理理念、管理模式和管理方法，但在企业经营管理的实际运作方面，真正可以与西方世界500强相媲美的企业还寥寥无几。究其原因，一些企业的管理者只看到或学到了矩阵式企业的“形”，而没能找到矩阵式管理的“神”。因此，可以说矩阵式管理模式的核心是矩阵式思维。
矩阵式思维是一种分析问题、解决问题的方法。有一位发明家，将书写散文的艺术按情感要素和景物要素两个“坐标”划分，将要写的散文根据实际描述对象在情感要素和景物要素形成的“矩阵”中选择重点描写的内容。发明家用这种方法分析了《白杨礼赞》和《挥手之间》等散文，居然完全符合这种矩阵式分析方法。事实上，矩阵式发明理论就是把需要解决的问题和可以采用的方法，按二维矩阵的方式排列出来，然后寻找真正的结合点。凡是有成熟方法解决的问题，都可以归类为不需要深入研究的问题；剩下现有手段都解决不了的问题加以深入研究。这种方法可以节省大量无效的研究，提高发明创新工作的效率。
因此，企业要实现矩阵式管理模式的转变，就必须掌握矩阵式思维，真正掌握了矩阵式思维，企业才会根据自身的实际情况，运用矩阵式思维分析和解决企业经营管理中遇到的问题。
所有的管理工具和管理行为都是一把“双刃剑”，矩阵式管理模式也不例外。因此，企业如何迅速地找到思想上的第二维来解决管理过程中遇到的问题，才是实现矩阵式管理的关键。