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近年来，克拉玛依钻井公司按照西部钻探公司“建设西部和中亚地区竞争力最强的工程技术服务总承包商”总体战略部署新要求，面对油田钻井市场竞争激烈的新形势，企业发展对人才的新需求，始终坚持人才是企业的第一资源、是企业的未来理念，着力构建人才培养、选拔、管理、提素、评价“五位一体”机制，为企业有质量、有效益、可持续发展奠定了根基，提供了智力保障。
一、坚持近期和长远相结合，构建人才培养机制
（一）新分人员指路子，打通快速胜任岗位的绿色通道
结合公司实际，编制了《高校毕业生见习管理办法》、《高校毕业生见习手册》、《导师带徒合同》等一系列文件制度，明确了不同见习阶段，应了解掌握的基本知识和技能。并开展了由公司领导、学科带头人、技术专家为导师的导师带徒活动，促进了见习工作的推进，确保了见习成效。对新分学生原则上安排至综合管理靠前、井队干部管理能力强善于带队伍的井队见习，使其能够尽快适应环境融入团队。同时，有计划地安排至不同钻机类型、不同井型钻井队进行见习，使其能够尽快全面的了解专业技术和现场各种工况，切实提高了新分学生的适应能力、实干能力和解决问题能力。每年冬休期间，邀请专家教授围绕钻井专业技术、團队协作、沟通技巧等方面进行专题培训，帮助新员工拓宽视野，提升综合素质。这些措施的实施，不仅使新分大学生转正后能较快独当一面，也为专业技术人员成长成才奠定了根基。
（二）重点项目压担子，搭建人才施展才华的历练平台
对忠诚企业、敢于担当、能力突出、积极进取的，有思路、想干事、能干事的，公司放手大胆使用，有计划有重点地组织选派人员到项目经理部、重点区块、会战区块、总包区块、重点井、重点工程承担急难险重工作任务，注重“老会战”和“新石油”搭配，以老带新。注重工程、设备和泥浆专业相搭配，统筹兼顾。这些举措在保障了优质高效完成生产经营任务的同时，更重要的是培养锻炼了一批会管理、精技术、懂经营、拓市场的各路人才，实现了“上马一个项目，锻炼一批人才”的目标。近几年新提拔的干部，90%以上都有在重点项目工作的经历。
（三）轮岗轮训教法子，创造锻炼人才的良好机会
公司高度重视人才在基层锻炼和多岗位的经验积累，明确了“先钻井队、后项目经理部和专业化单位，再机关科室”的干部成长培养路径，开展机关与项目经理部、钻井队与专业化单位之间的干部轮岗交流工作。一是将开发井钻井队技术员岗位上表现优秀的，交流调整到探井、评价井、水平井、重点井及单井或区域项目组上，由经验丰富的技术员现场传授新工艺、新技术及复杂事故处理技术。二是将变频电动钻机与直流电动钻机机电技术员进行交流，大班岗位人员到设备管理科、设备管理中心轮训。三是将一线关键岗位人员安排到机关科室、项目经理部、专业技术单位的工程技术、设备管理、财务管理、安全监理等岗位进行岗位轮训。四是机关科室、基层单位管理人员通过支援一线等形式到钻井一线驻井轮训。
二、坚持相马和赛马相结合，构建人才选拔机制
（一）严格程序，实行组织选拔
坚持知识型、经验型、实干型相结合，因才施用、能位匹配和民主、公开、择优的原则，在公司正科级干部选拔中一般采用组织选拔。按照选拔动议、民主推荐、组织考察、会议研究、任前公示、办理任职的流程，严格各个环节的审核把关。在选拔动议环节，根据岗位编制和要求，坚持职数在先，依岗配人；在民主推荐环节，科学合理确定推荐人员范围，最大限度覆盖不同单位、不同岗位、不同职级代表，确保民主推荐意见具有代表性；在组织考察环节，不仅通过个别谈话、走访调查了解情况，而且要查阅档案和年度评价考核情况，还要征求治安保卫部门、安全环保部门和纪委的意见，力求全面了解掌握考察对象在品德、能力、业绩、作风、廉洁等各方面的表现；在会议研究环节，上会前，坚持党政主要领导意见沟通协商一致，并征求副职领导意见，坚持民主集中制，会议研究决定人事任免。2009年以来，通过组织选拔的形式，有49名基层员工走上了科级干部工作岗位，42名基层员工走上了基层车间队队长、副队长、技术员工作岗位。
（二）大胆实践，推行竞争上岗
克拉玛依钻井公司在干部选拔中，为拓宽识人视野和选人渠道，了解和发现更多人才，对钻井队队长、技术员岗位、机关科室一般管理或专业技术岗位，以及基层单位副科级领导职位出现空缺，符合资格条件人数较多时，为拓宽选人视野，优中选优，一般采用竞争上岗方式，切实打破用工身份、年龄学历、专业岗位限制，成效显著，反响较好。按照“制定方案-发布启事-资格审查-召开竞聘会-组织考察-研究确定提名人选-信任度投票-研究决定-任前公示-办理任职”的流程，实行个人报名和单位推荐相结合，审查和相关方评价相结合，理论考试和竞聘发言答辩相结合，评委组打分和群众打分相结合，广泛动员，严格审查，层层筛选，始终将公平公正、民主择优的原则贯穿在每个环节中，有效激发了员工尤其是中青年员工干事创业的热情。为忠诚企业、熱爱岗位、想进步、能干事的各族青年员工打造了机会平等、公平竞争、择优上岗的平台。2009年以来，通过竞争上岗形式，选拔科级干部或机关科室一般管理岗位人员32人，钻井队队长64人，钻井队副队长4人，钻井队技术员111人，机电技术员10人。
三、坚持激励和约束相结合，构建人才管理机制
（一）围绕工作需要，注重人才协同发展
在生产实践中，公司一是坚持不同专业人才均衡发展。在人才培养、后备储备、晋职晋级、学习提升、评先选优等方面，给予工程、泥浆、机械、经营等不同专业的人才同等的机会和平台。二是坚持三支人才队伍联动发展。近几年，通过大力推进讲学评转活动、优秀专业技术人才评选、关键岗位竞争上岗、各工种职业技能竞赛、一线关键岗位和骨干员工转录等措施，有力促进了管理、技术、操作三支人才队伍建设。三是注重人才结构的合理搭配。综合考虑人才的专业知识、年龄结构、性格特点、工作阅历等因素进行新老搭配，民汉结合，优势互补，尽可能地发挥各类人才专长。 （二）突出工作能力，不拘一格选人用人
在选人用人中，不唯学历，看能力；不唯身份，看实绩；不唯资历，看潜力，打破用工形式、年龄工龄的界限，对忠诚企业、敢于担当、积极进取、崇尚实干的員工充实到基层领导班子、后备人才队伍或关键岗位锻炼，基层班子活力与生机不断增强。近三年，选拔27名大学生担任钻井队队长，93名市场化用工走上钻井队队长、技术员、机电技术员岗位，306名劳务工走上司钻、技术员等一线队站关键岗位，440名市场化用工走上钻井队机电钳工、司钻等工作岗位。钟长明爱岗敬业，脚踏实地，任劳任怨，业绩突出，由劳务工转录为市场化用工，通过公开竞聘，走上了钻井队队长岗位；默默无闻、甘于奉献的原劳务工张宏会，曾因薪酬等原因辞职到民营企业，后被公司良好的选人育人用人制度打动，又返回公司，竞争上岗到钻井队技术员岗位，他的“好马也吃回头草”故事在中国石油报刊登后，得到集团公司肯定。
（三）物质精神激励并举，维护人才队伍稳定
为留住人才，激發和保护好人才的积极性，公司一是在薪酬分配上向关键岗位、重要岗位、业绩好、贡献大的人员倾斜。对人才工作的肯定在经济收入上得到体现。二是注重石油优良传统和先进文化宣传。通过不同的方式，强化以“我为祖国献石油”主题励志教育，以党的十八大代表、全国劳模吴平河，集团公司技能竞赛钻井工金牌获得者、全国五一劳动奖章、全国劳动模范周文等一批不同专业的人才代表的成长经历、成才故事、成功经验，使广大员工学有榜样，赶有目标。三是注重人文关怀关爱。针对员工的所思、所想、所盼，及时进行政策解释、疑难答复、化解矛盾、鼓舞士气。针对员工诉求，在公司力所能及的情况下，及时予以解决，使员工切实感受到组织的关心。增强了员工归属感。
四、坚持理论和实际相结合，构建人才培训提素机制
（一）培训形式多样化，增强针对性
近年来，公司始终坚持理论和实际相结合，课堂和现场相结合，岗位自学和传帮带相结合，创新培训方式，提高培训质量。坚持HSE监理和员工在现场“一对一”帮教，贴近岗位、贴近实际。坚持“情景式”仿真模拟，利用计算机信息技术，开发的《HSE培训教材》等多媒体教材，图文并茂，直观形象。坚持“专题式”讲座，邀请专家教授到公司进行专题授课，使广大基层员工开阔了视野，增长了知识。
（二）培训时间均衡化，增强实效性
由以往冬季停钻后集中组织人员培训，转变为全年常态化均衡培训，既充分利用了培训资源，又使员工得到休息，还解决了冬季集中办班时，人员、计划易交叉重叠的问题，实现了教学资源合理科学配置。
（三）培训师资职业化，增强专业性
公司现有专职培训教师 20人，兼职教师28人。公司每年都吸收现场经验丰富、理论功底扎实、表达能力强的业务骨干、技术能手和学科带头人纳入教师人才库中，强化师资力量。
（四）培训教材标准化，增强规范性
公司开发了《HSE多媒体网络培训教材》、《钻井井控多媒体网络培训教材》、《钻井操作指南多媒体网络教材》、《柴油机工岗位培训教材》，《司钻培训课件》、《HSE培训课件》、《入厂教育课件》和《入党积极分子培训课件》，这些教材集图像、声音、文字、动画、学习、测试为一体，图文并茂，直观形象，通俗易懂，受到培训员工好评。
（五）以赛促训常态化，调动积极性
按照“发现人才、培养人才、灵活多样、贴近实际”，坚持在公司和基层钻井队（车间）两个层面开展“岗位大练兵、技术大比武”活动，为优秀人才施展才华和技艺搭建平台。2009年以来，已连续举办了六届钻井工、柴油机工等7个工种的职业技能竞赛，共775人参加。12人次获得集团公司职业技能竞赛金银铜奖励，46人次获西部钻探奖励，不仅培养锻炼了一批高素质的操作技能人才，还为专业技术人才的补充储备了力量。
五、坚持能力和业绩相结合，构建人才评价机制
人才评价是识才用才的基础和前提。克拉玛依钻井公司持续改进和完善人才评价的制度、标准和方法，力求客观、公正、全面反映人才的业绩、能力和贡献，为人才的培养和使用提供了科学依据。
近年来，公司建立健全了《一般管理和专业技术岗位考核办法》、《一般管理和专业技术岗位聘任管理办法》、《优秀专业技术人才管理办法》，在人才评价内容上，既注重结果，也关注过程，既注重专业能力，也涉及综合表现，以实物工作量、安全环保、经济效益、质量控制、科研攻关、廉政建设等作为主要内容，结合不同单位、岗位性质和要求，设置了跳起来够得着的评价考核指标。在人才评价方式上，每年通过签订业绩合同、责任状、承诺书等形式，通过日常考察、阶段调研、能力评估、年度述职、民主测评、意见征集等手段，将年度考核、业绩考核相结合，将年底述职考核与多渠道、多方面了解情况相结合，将经营指标完成情况与个人作风、廉洁自律情况相结合，将八小时之内与八小时之外相结合，将日常表现与关键时刻表现相结合，将领导评价与群众口碑相结合，定性分析，量化打分，根据权重，综合评价。在人才评价结果的应用上，考核结果与个人利益相挂钩，一般管理和专业技术岗位考核两年内有一次考核为“基本称职”，不得聘任高一级岗位职务。当年考核为“不称职”的，连续两年或一个聘期内有两年考核为“基本称职”的，予以低聘或解聘，是后备人才、后备干部的取消后备资格。
人才是企业发展的第一推动力。在今后的工作中，我们要按照西部钻探人才队伍建设整体规划，坚持人才强企战略，落实好人才建设举措，为西部钻探有质量有效益可持续发展做出最大努力。
一、坚持近期和长远相结合，构建人才培养机制
（一）新分人员指路子，打通快速胜任岗位的绿色通道
结合公司实际，编制了《高校毕业生见习管理办法》、《高校毕业生见习手册》、《导师带徒合同》等一系列文件制度，明确了不同见习阶段，应了解掌握的基本知识和技能。并开展了由公司领导、学科带头人、技术专家为导师的导师带徒活动，促进了见习工作的推进，确保了见习成效。对新分学生原则上安排至综合管理靠前、井队干部管理能力强善于带队伍的井队见习，使其能够尽快适应环境融入团队。同时，有计划地安排至不同钻机类型、不同井型钻井队进行见习，使其能够尽快全面的了解专业技术和现场各种工况，切实提高了新分学生的适应能力、实干能力和解决问题能力。每年冬休期间，邀请专家教授围绕钻井专业技术、團队协作、沟通技巧等方面进行专题培训，帮助新员工拓宽视野，提升综合素质。这些措施的实施，不仅使新分大学生转正后能较快独当一面，也为专业技术人员成长成才奠定了根基。
（二）重点项目压担子，搭建人才施展才华的历练平台
对忠诚企业、敢于担当、能力突出、积极进取的，有思路、想干事、能干事的，公司放手大胆使用，有计划有重点地组织选派人员到项目经理部、重点区块、会战区块、总包区块、重点井、重点工程承担急难险重工作任务，注重“老会战”和“新石油”搭配，以老带新。注重工程、设备和泥浆专业相搭配，统筹兼顾。这些举措在保障了优质高效完成生产经营任务的同时，更重要的是培养锻炼了一批会管理、精技术、懂经营、拓市场的各路人才，实现了“上马一个项目，锻炼一批人才”的目标。近几年新提拔的干部，90%以上都有在重点项目工作的经历。
（三）轮岗轮训教法子，创造锻炼人才的良好机会
公司高度重视人才在基层锻炼和多岗位的经验积累，明确了“先钻井队、后项目经理部和专业化单位，再机关科室”的干部成长培养路径，开展机关与项目经理部、钻井队与专业化单位之间的干部轮岗交流工作。一是将开发井钻井队技术员岗位上表现优秀的，交流调整到探井、评价井、水平井、重点井及单井或区域项目组上，由经验丰富的技术员现场传授新工艺、新技术及复杂事故处理技术。二是将变频电动钻机与直流电动钻机机电技术员进行交流，大班岗位人员到设备管理科、设备管理中心轮训。三是将一线关键岗位人员安排到机关科室、项目经理部、专业技术单位的工程技术、设备管理、财务管理、安全监理等岗位进行岗位轮训。四是机关科室、基层单位管理人员通过支援一线等形式到钻井一线驻井轮训。
二、坚持相马和赛马相结合，构建人才选拔机制
（一）严格程序，实行组织选拔
坚持知识型、经验型、实干型相结合，因才施用、能位匹配和民主、公开、择优的原则，在公司正科级干部选拔中一般采用组织选拔。按照选拔动议、民主推荐、组织考察、会议研究、任前公示、办理任职的流程，严格各个环节的审核把关。在选拔动议环节，根据岗位编制和要求，坚持职数在先，依岗配人；在民主推荐环节，科学合理确定推荐人员范围，最大限度覆盖不同单位、不同岗位、不同职级代表，确保民主推荐意见具有代表性；在组织考察环节，不仅通过个别谈话、走访调查了解情况，而且要查阅档案和年度评价考核情况，还要征求治安保卫部门、安全环保部门和纪委的意见，力求全面了解掌握考察对象在品德、能力、业绩、作风、廉洁等各方面的表现；在会议研究环节，上会前，坚持党政主要领导意见沟通协商一致，并征求副职领导意见，坚持民主集中制，会议研究决定人事任免。2009年以来，通过组织选拔的形式，有49名基层员工走上了科级干部工作岗位，42名基层员工走上了基层车间队队长、副队长、技术员工作岗位。
（二）大胆实践，推行竞争上岗
克拉玛依钻井公司在干部选拔中，为拓宽识人视野和选人渠道，了解和发现更多人才，对钻井队队长、技术员岗位、机关科室一般管理或专业技术岗位，以及基层单位副科级领导职位出现空缺，符合资格条件人数较多时，为拓宽选人视野，优中选优，一般采用竞争上岗方式，切实打破用工身份、年龄学历、专业岗位限制，成效显著，反响较好。按照“制定方案-发布启事-资格审查-召开竞聘会-组织考察-研究确定提名人选-信任度投票-研究决定-任前公示-办理任职”的流程，实行个人报名和单位推荐相结合，审查和相关方评价相结合，理论考试和竞聘发言答辩相结合，评委组打分和群众打分相结合，广泛动员，严格审查，层层筛选，始终将公平公正、民主择优的原则贯穿在每个环节中，有效激发了员工尤其是中青年员工干事创业的热情。为忠诚企业、熱爱岗位、想进步、能干事的各族青年员工打造了机会平等、公平竞争、择优上岗的平台。2009年以来，通过竞争上岗形式，选拔科级干部或机关科室一般管理岗位人员32人，钻井队队长64人，钻井队副队长4人，钻井队技术员111人，机电技术员10人。
三、坚持激励和约束相结合，构建人才管理机制
（一）围绕工作需要，注重人才协同发展
在生产实践中，公司一是坚持不同专业人才均衡发展。在人才培养、后备储备、晋职晋级、学习提升、评先选优等方面，给予工程、泥浆、机械、经营等不同专业的人才同等的机会和平台。二是坚持三支人才队伍联动发展。近几年，通过大力推进讲学评转活动、优秀专业技术人才评选、关键岗位竞争上岗、各工种职业技能竞赛、一线关键岗位和骨干员工转录等措施，有力促进了管理、技术、操作三支人才队伍建设。三是注重人才结构的合理搭配。综合考虑人才的专业知识、年龄结构、性格特点、工作阅历等因素进行新老搭配，民汉结合，优势互补，尽可能地发挥各类人才专长。 （二）突出工作能力，不拘一格选人用人
在选人用人中，不唯学历，看能力；不唯身份，看实绩；不唯资历，看潜力，打破用工形式、年龄工龄的界限，对忠诚企业、敢于担当、积极进取、崇尚实干的員工充实到基层领导班子、后备人才队伍或关键岗位锻炼，基层班子活力与生机不断增强。近三年，选拔27名大学生担任钻井队队长，93名市场化用工走上钻井队队长、技术员、机电技术员岗位，306名劳务工走上司钻、技术员等一线队站关键岗位，440名市场化用工走上钻井队机电钳工、司钻等工作岗位。钟长明爱岗敬业，脚踏实地，任劳任怨，业绩突出，由劳务工转录为市场化用工，通过公开竞聘，走上了钻井队队长岗位；默默无闻、甘于奉献的原劳务工张宏会，曾因薪酬等原因辞职到民营企业，后被公司良好的选人育人用人制度打动，又返回公司，竞争上岗到钻井队技术员岗位，他的“好马也吃回头草”故事在中国石油报刊登后，得到集团公司肯定。
（三）物质精神激励并举，维护人才队伍稳定
为留住人才，激發和保护好人才的积极性，公司一是在薪酬分配上向关键岗位、重要岗位、业绩好、贡献大的人员倾斜。对人才工作的肯定在经济收入上得到体现。二是注重石油优良传统和先进文化宣传。通过不同的方式，强化以“我为祖国献石油”主题励志教育，以党的十八大代表、全国劳模吴平河，集团公司技能竞赛钻井工金牌获得者、全国五一劳动奖章、全国劳动模范周文等一批不同专业的人才代表的成长经历、成才故事、成功经验，使广大员工学有榜样，赶有目标。三是注重人文关怀关爱。针对员工的所思、所想、所盼，及时进行政策解释、疑难答复、化解矛盾、鼓舞士气。针对员工诉求，在公司力所能及的情况下，及时予以解决，使员工切实感受到组织的关心。增强了员工归属感。
四、坚持理论和实际相结合，构建人才培训提素机制
（一）培训形式多样化，增强针对性
近年来，公司始终坚持理论和实际相结合，课堂和现场相结合，岗位自学和传帮带相结合，创新培训方式，提高培训质量。坚持HSE监理和员工在现场“一对一”帮教，贴近岗位、贴近实际。坚持“情景式”仿真模拟，利用计算机信息技术，开发的《HSE培训教材》等多媒体教材，图文并茂，直观形象。坚持“专题式”讲座，邀请专家教授到公司进行专题授课，使广大基层员工开阔了视野，增长了知识。
（二）培训时间均衡化，增强实效性
由以往冬季停钻后集中组织人员培训，转变为全年常态化均衡培训，既充分利用了培训资源，又使员工得到休息，还解决了冬季集中办班时，人员、计划易交叉重叠的问题，实现了教学资源合理科学配置。
（三）培训师资职业化，增强专业性
公司现有专职培训教师 20人，兼职教师28人。公司每年都吸收现场经验丰富、理论功底扎实、表达能力强的业务骨干、技术能手和学科带头人纳入教师人才库中，强化师资力量。
（四）培训教材标准化，增强规范性
公司开发了《HSE多媒体网络培训教材》、《钻井井控多媒体网络培训教材》、《钻井操作指南多媒体网络教材》、《柴油机工岗位培训教材》，《司钻培训课件》、《HSE培训课件》、《入厂教育课件》和《入党积极分子培训课件》，这些教材集图像、声音、文字、动画、学习、测试为一体，图文并茂，直观形象，通俗易懂，受到培训员工好评。
（五）以赛促训常态化，调动积极性
按照“发现人才、培养人才、灵活多样、贴近实际”，坚持在公司和基层钻井队（车间）两个层面开展“岗位大练兵、技术大比武”活动，为优秀人才施展才华和技艺搭建平台。2009年以来，已连续举办了六届钻井工、柴油机工等7个工种的职业技能竞赛，共775人参加。12人次获得集团公司职业技能竞赛金银铜奖励，46人次获西部钻探奖励，不仅培养锻炼了一批高素质的操作技能人才，还为专业技术人才的补充储备了力量。
五、坚持能力和业绩相结合，构建人才评价机制
人才评价是识才用才的基础和前提。克拉玛依钻井公司持续改进和完善人才评价的制度、标准和方法，力求客观、公正、全面反映人才的业绩、能力和贡献，为人才的培养和使用提供了科学依据。
近年来，公司建立健全了《一般管理和专业技术岗位考核办法》、《一般管理和专业技术岗位聘任管理办法》、《优秀专业技术人才管理办法》，在人才评价内容上，既注重结果，也关注过程，既注重专业能力，也涉及综合表现，以实物工作量、安全环保、经济效益、质量控制、科研攻关、廉政建设等作为主要内容，结合不同单位、岗位性质和要求，设置了跳起来够得着的评价考核指标。在人才评价方式上，每年通过签订业绩合同、责任状、承诺书等形式，通过日常考察、阶段调研、能力评估、年度述职、民主测评、意见征集等手段，将年度考核、业绩考核相结合，将年底述职考核与多渠道、多方面了解情况相结合，将经营指标完成情况与个人作风、廉洁自律情况相结合，将八小时之内与八小时之外相结合，将日常表现与关键时刻表现相结合，将领导评价与群众口碑相结合，定性分析，量化打分，根据权重，综合评价。在人才评价结果的应用上，考核结果与个人利益相挂钩，一般管理和专业技术岗位考核两年内有一次考核为“基本称职”，不得聘任高一级岗位职务。当年考核为“不称职”的，连续两年或一个聘期内有两年考核为“基本称职”的，予以低聘或解聘，是后备人才、后备干部的取消后备资格。
人才是企业发展的第一推动力。在今后的工作中，我们要按照西部钻探人才队伍建设整体规划，坚持人才强企战略，落实好人才建设举措，为西部钻探有质量有效益可持续发展做出最大努力。