广东新广国际集团，一家曾坐拥40亿元资产，主业“劳务输出、外企服务”居全国第三的国有企业，却在短短几年间陷入亏损22亿元的困境，究其根源皆因董事长吴日晶独占董事长、党委书记、总经理三大要职，他仅凭一句话，就能随意调动数亿资金。为消除不同声音，吴日晶还贿赂自己的下属。2011年10月，吴日晶因涉嫌受贿2790万元、挪用公款4680余万美元被诉诸法庭。
　　这则新闻最大的看点并不在于国企一把手腐败，而是三职合一的当事人居然能放下身段“向下属行贿”。“向下属行贿”至少说明，在企业内部，虽然当事人大权在握，但也绝非无人制约和监督，其若要借助手中权力谋求一己私利，必然要突破这道防线。所以，为了让自己在权力行使上畅通无阻，当事人七年间先后36次向公司副总经理行贿98萬元。不过，比起当事人的受贿金额，用如此小的成本即可成功“向下属行贿”，说明了很多时候内部的监督制约极易被赎买。
　　一些意欲贪腐的一把手，逐渐通过许多反面教训，总结出一个降低贪腐事件东窗事发概率的经验：做一个贪官，一定不能利益独享，而要利益均沾且适可而止，“向下属行贿”是对这一经验的生动实践。当事人能受贿上千万元、挪用公款上亿元，并且犯案时间长达七年，足以说明内部监督的脆弱。
　　曾风靡一时的管理层收购导致不少国有资产流失的现象，就是典型例证。在这一过程中，不是没有监督制约，而在于监督制约都是内部制约。内部制约的封闭性和小众性，使得来自内部人的监督可轻易被赎买。因为相比于腐败可能带来的巨额收益，赎买内部监督的成本几乎可以忽略不计。
　　这也折射出一些反腐制度在设计上的尴尬之处：有些反腐制度，在设计时总是考虑如何从内部进行监督制约，从表面上看，既有监督制约的主体，又有监督的具体标准，可一旦经受实践的检验，很快就被证明是形同虚设。究其根源，就是贪腐力量对内部监督制约的赎买过于容易。甚至很多时候，只能依靠“一把手互掐”或“新任总经理过于跋扈导致内部人举报天价酒”这样的意外事件，以一种非常滑稽的方式将堡垒从内部攻克。但这样的低级失误只是例外，更多的是权力对内部监督进行了妥善赎买。这就要求，必须把制度设计的重点从内部监督转向内、外部监督并重，让每个人都成为监督主体，即便贪腐力量想对监督进行赎买，也有心无力。■
　　（摘自2011年11月11日《 中国青年报 》